By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009
Speaking at the "Re-engagement Day" event held by Dale Carnegie Thailand, TMB Bank chief executive Boontuck Wungcharoen said employee engagement was an essential condThe scheme, which began 18 months ago, is scheduled to take six years to fully implement.
Boontuck said three essential ingredients would enable the bank to achieve its goal of becoming a customer-centric organisation. Firstly, every employee has to see how his or her work is aligning with "the outside world"; with customers, shareholders and society. Secondly, the organisation is structured to enable each employee to accomplish their tasks, and thirdly, an organisational culture has been created to unite the collective forces of all employees.
To enable staff to see the linkage between their work and the company's goals, it is the responsibility of management to create a clear vision and mission for the organisation, as well as fixing explicit targets, he said. In the case of TMB, the bank spells out clearly that it wants to achieve a 14-per-cent market share, and it wants the proportion of revenue contributed by retail banking to achieve a specific percentage of its overall-income target.
Boontuck said he updated his executives every month on how stock analysts were viewing the banking industry and TMB, so that staff could see the alignment between their work and benefits to shareholders.
However, the most important thing was enabling employees to see a link between their work and customer satisfaction and benefits. He said TMB went as far as interviewing customers and presenting videos to the staff so they could learn the "pain points" for each group of customers, and how they could improve their daily work.
TMB staff have been encouraged to rethink and challenge "the old ways" of doing things, or their "status quo", and ask themselves questions, such as "Is it necessary to always manage customers in the same way?" and "Is it possible to offer new things and alternatives to customers?"
This has resulted into many new initiatives, such as a no-fee campaign for electronic-banking customers, a no-limit programme that waives fees for holders of the bank's ATM cards, even through they may use ATM machines provided by other banks, an Up and Up term-deposit account scheme, and the TMB SME Three Times Express Credit campaign.
By committing the bank to approving loans for qualified customers within 15 days, the new SME credit scheme also helps to force the bank to redesign its work processes, Boontuck said.
Meanwhile, the organisational structure must enable the staff to work to their full potential. This requires a clear structure of who is in charge of each customer group, and staff must be able to see the "end-to-end" process cutting across the various departments.
"To solve the problems of a river, you must be able to see the whole stream," he said.
As well, every member of TMB's staff has the right to choose to work on jobs for which they have competency, and about which they have a passion. "Most bosses don't like their subordinates to go, but I told them: 'we abolished slavery a long time ago'. If I find a case where a boss is preventing an employee from moving, I go down to see it myself and order the move within 45 days," he said.
The bank is also providing training to fill competence gaps that may be preventing staff members from moving to new posts, where they want to work.
On the issue of creating an organisational culture, Boontuck said the bank had announced the "TMB Way", which comprises five elements: customer centricity, open communications, high performance , risk management and integrity.
Boontuck said he spent four months meeting all of TMB's 10,000 employees and explaining why the bank had to change. The staff meetings were in groups no larger than 200 people because this was the maximum size for two-way communication, he said.
While celebrating its anniversary this month, TMB held a contest and found that nearly 700 staff were performing the "TMB Way" and were very proud that finally they were being recognised, he said.
"Transformation is a thing that every organisation has to do, and to make it possible requires employee engagement," Boontuck said.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117543/Transformation,-the-TMB-way
วันเสาร์ที่ 12 ธันวาคม พ.ศ. 2552
Thai engagement found to be lacking
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009
Only 12 per cent of local workers committed to company goals: Dale Carnegie
Lower productivity resulting from "non-engaged" employees is costing the Thai economy Bt98.8 billion a year, according to David Fagiano, the chief operating officer of US-based global training company Dale Carnegie & Associates.
Speaking at a conference held by the Thai unit of his company in Bangkok recently, Fagiano said employee engagement was a major driver to profit and growth in every business organisation. Unfortunately, studies have found that most employees are not engaged with their firms' business, and the only thing they engage with is their paycheque, he said.
Fagiano said engagement meant winning the hearts as well as the minds of employees. The difference between "I understand" and "I believe" has a huge impact on a company's achievements, he said. A study by global consultancy Watson Wyatt has found that companies with engaged employees outperform others by 47 to 202 per cent.
He said a study conducted prior to the global recession found that only 29 per cent of workers in the US were engaged, while 54 per cent were not engaged and 17 per cent were "actively disengaged".
The findings in Thailand were even more dramatic, with only 12 per cent of Thai workers categorised as engaged, 82 per cent not engaged and 6 per cent actively disengaged.
Engaged employees are usually busy because they like to work, Fagiano said. They are more productive, make more money for the company, stay with the organisation longer, are committed to quality and are ethical and accountable.
Employers that are "not engaged" are those who concentrate on tasks and not outcomes, want to be told what to do, and "do it - get paid - go home". "Actively disengaged" workers, on the other hand, "sow seeds of negativity", undermine the work of others and express mistrust and animosity.
Within Asia, Fagiano said Thailand and China had the lowest levels of active engagement among talented staff - the type of people every organisation wants to retain because they are the people who can really drive the organisation forward.
"Thirty per cent of talented employees in Thailand will leave as soon as they get an acceptable job offer," he said.
A more recent study commissioned in February has found that the number of disengaged employees in the US has risen to 21 per cent of the workforce, Fagiano said. The recession has brought fear and distrust, and as well as being afraid of losing their jobs, employees wonder whether the management is telling the truth. As a result, employees have "turned inward" and have applied "the turtle mentality": do nothing wrong, don't take risks and don't get noticed, he said.
"In this economy, you need people who will stand up, but the recession creates the opposite," Fagiano said.
To find ways of reversing the engagement trend, Dale Carnegie & Associates joined the American Society of Training Development in a study that identified three solutions: growth, contributions and connections.
In the current economy, employees can still "grow as individuals", through opportunities to learn, by becoming mentors, working on projects and through recognition.
Fagiano said he was surprised to find that career development and training together were the top drivers of talent retention in Asia.
Contributions - in second place - refers to employees who want to create an impact for the businesses and who say "I want to matter".
Fagiano said it was the responsibility of management to deliver a clear and explicit vision for an organisation and to create a linkage between individual goals and corporate objectives. However, the study found that nearly 60 per cent of employees did not know what their companies' objectives were.
"It's amazing," Fagiano said. "Then, when we ask them: 'Do you have any goals?' 80 per cent will say, no - they have no goals."
The survey also found that employees were spending more than 15 per cent of their time on "company politics" and 30 per cent on irrelevant activities such as surfing the Web, leaving only 45 per cent of their time for activities linked to their companies' affairs.
Fagiano said the typical "top-down" model for Thai companies would present challenges in creating employee engagement because this required management to actively encourage contributions from workers.
On the issue of connections, Fagiano said half of Thai workers claimed to have a best friend at work. However, while most workers believe the most important ingredient in engagement is the relationship they have with their supervisors, only one-fifth of Thai workers say their managers actually care about them. In the government sector, only one in 10 workers think their supervisors care about them, he said.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117544/Thai-engagement-found-to-be-lacking
The Nation
Published on November 27, 2009
Only 12 per cent of local workers committed to company goals: Dale Carnegie
Lower productivity resulting from "non-engaged" employees is costing the Thai economy Bt98.8 billion a year, according to David Fagiano, the chief operating officer of US-based global training company Dale Carnegie & Associates.
Speaking at a conference held by the Thai unit of his company in Bangkok recently, Fagiano said employee engagement was a major driver to profit and growth in every business organisation. Unfortunately, studies have found that most employees are not engaged with their firms' business, and the only thing they engage with is their paycheque, he said.
Fagiano said engagement meant winning the hearts as well as the minds of employees. The difference between "I understand" and "I believe" has a huge impact on a company's achievements, he said. A study by global consultancy Watson Wyatt has found that companies with engaged employees outperform others by 47 to 202 per cent.
He said a study conducted prior to the global recession found that only 29 per cent of workers in the US were engaged, while 54 per cent were not engaged and 17 per cent were "actively disengaged".
The findings in Thailand were even more dramatic, with only 12 per cent of Thai workers categorised as engaged, 82 per cent not engaged and 6 per cent actively disengaged.
Engaged employees are usually busy because they like to work, Fagiano said. They are more productive, make more money for the company, stay with the organisation longer, are committed to quality and are ethical and accountable.
Employers that are "not engaged" are those who concentrate on tasks and not outcomes, want to be told what to do, and "do it - get paid - go home". "Actively disengaged" workers, on the other hand, "sow seeds of negativity", undermine the work of others and express mistrust and animosity.
Within Asia, Fagiano said Thailand and China had the lowest levels of active engagement among talented staff - the type of people every organisation wants to retain because they are the people who can really drive the organisation forward.
"Thirty per cent of talented employees in Thailand will leave as soon as they get an acceptable job offer," he said.
A more recent study commissioned in February has found that the number of disengaged employees in the US has risen to 21 per cent of the workforce, Fagiano said. The recession has brought fear and distrust, and as well as being afraid of losing their jobs, employees wonder whether the management is telling the truth. As a result, employees have "turned inward" and have applied "the turtle mentality": do nothing wrong, don't take risks and don't get noticed, he said.
"In this economy, you need people who will stand up, but the recession creates the opposite," Fagiano said.
To find ways of reversing the engagement trend, Dale Carnegie & Associates joined the American Society of Training Development in a study that identified three solutions: growth, contributions and connections.
In the current economy, employees can still "grow as individuals", through opportunities to learn, by becoming mentors, working on projects and through recognition.
Fagiano said he was surprised to find that career development and training together were the top drivers of talent retention in Asia.
Contributions - in second place - refers to employees who want to create an impact for the businesses and who say "I want to matter".
Fagiano said it was the responsibility of management to deliver a clear and explicit vision for an organisation and to create a linkage between individual goals and corporate objectives. However, the study found that nearly 60 per cent of employees did not know what their companies' objectives were.
"It's amazing," Fagiano said. "Then, when we ask them: 'Do you have any goals?' 80 per cent will say, no - they have no goals."
The survey also found that employees were spending more than 15 per cent of their time on "company politics" and 30 per cent on irrelevant activities such as surfing the Web, leaving only 45 per cent of their time for activities linked to their companies' affairs.
Fagiano said the typical "top-down" model for Thai companies would present challenges in creating employee engagement because this required management to actively encourage contributions from workers.
On the issue of connections, Fagiano said half of Thai workers claimed to have a best friend at work. However, while most workers believe the most important ingredient in engagement is the relationship they have with their supervisors, only one-fifth of Thai workers say their managers actually care about them. In the government sector, only one in 10 workers think their supervisors care about them, he said.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117544/Thai-engagement-found-to-be-lacking
Giant retailer's talent-management style
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on December 9, 2009
The head of rewards and benefits for giant retailer Tesco Lotus, Ornvalun Sivaleepunth, shared some of the hypermarket chain's human-resources management practices, aimed at combating the effects of the economic downturn, at a recent Hay Group annual conference in Bangkok. The Nation's Pichaya Changsorn reports.
Learning from the high fluctuations in this year's economic conditions, giant retailer Tesco Lotus has become less comprehensive in linking its business management to economic projections and is instead inclining itself towards a period of uncertainty.
"We don't care anymore if the economic [recovery] is U-, V-, or W-shaped. Whatever the economic conditions, our aim will be to [find the right] balance between staff morale and the cost of business," said the retailer's head of rewards and benefits, Ornvalun Sivaleepunth.
Besides freezing its head-count and cutting training expenses, Ornvalun said Tesco Lotus had made a comprehensive review of its five-year rewards and benefits roadmap. It had also taken "a second look" at which projects it could defer, by finding concrete reasons why some should be reprioritised and why others should not, and determining how much this could save the company.
"Because we have a lot of employees, whatever we plan to do could involve a lot of money," she said.
However, despite the need to control costs and reprioritise projects, Tesco Lotus has continued to give a high priority to talent management and building trust and loyalty among its employees - based on the premise the company is a large organisation that will clearly survive the economic crisis, she said.
Tesco Lotus believes talented staff are its most important assets and that if it loses them, it will find itself tracking behind its competitors when the economy recovers, Ornvalun said.
To make sure of retaining talented staff during "the period of belt-tightening", Tesco Lotus has been categorising its staff into five groups. The top group comprises talented staff whose loss would cause a business risk.
The second group comprises underpaid but high-performing staff whose loss would not pose an immediate risk to the business, and so on down to a fifth group who are not underpaid and whose position requires no action from the company.
To prevent any "undesirable effects", employees are unaware to which talent group they belong, she said.
Despite the categorisation, Ornvalun said Tesco Lotus had initiated a "talent-spotting and options programme" based on its firm belief each staff member is talented. Under the motto "I Have an Opportunity to Get On", each member of the company's staff can nominate what he or she would like to do, including moving to other section, or transferring to a branch nearer to a home town.
Provided the staff member passes an assessment, he or she will undergo an orientation and training programme tailored specifically to his or her needs, mostly involving on-the-job training. Then, both the outgoing and incoming bosses must "sign off" on the relocation before the staff member can move to the new job, she said.
Staff members can enter the options programme if they are good performers, have not received a warning notice for at least one year, are able to work upcountry, and are prepared to work twice as hard because they must continue their existing jobs while training for the new one, Ornvalun said.
Staff members do not have to wait for the position they are seeking to become vacant. They may apply, undergo the options process at anytime, and move to a new post when the position they are seeking becomes available.
"Tesco Lotus is a very large organisation, and the options programme is open all the time. There is a high chance [for people to "move on"] because nowadays we can hardly develop our people fast enough to serve our needs. Hence, we don't wait to develop them, and when the positions are vacant, we can fill them [immediately]," she said.
The company's line managers can also nominate staff to enter the options programme.
To spot talented staff, Tesco Lotus does not use assessment tools other than observing a staff member's "twinkle", Ornvalun said, adding that it did, however, apply some interviewing guides for store-level staff.
Regarding performance management, Ornvalun said as an international company, Tesco Lotus had to be results-oriented, although it did not apply a "force-rank" measure that obliged staff who remained at the lowest position on the performance curve to leave the firm every year. The company, nevertheless, has a "process to manage poor performers" that gives underperformers six months to improve.
"We will give the person six months to review his key performance indicators with his supervisor, who will be coaching him closely. If his rating remains unchanged, we will invite him to leave," she said.
Ornvalun said in the present economic circumstances, staff communication was also a vital necessity. Tesco Lotus has several media to connect with its staff, including its monthly magazine called The One, e-mails and in-store voice broadcasts that remind staff of benefits provided by the company or any changes to work procedures, prior to stores opening every day.
On remuneration packages, Tesco Lotus does not communicate "piece by piece". Rather, it gives its staff members the overall picture of total remuneration they receive. At the end of each year, every member of the company's staff receives a benefits summary that details all cash and non-cash benefits he or she has received from the firm during the year. Every item is quantified in cash equivalent, including stock options, company cars, leave days, medical expenses and training courses. Ornvalun said in this way, Tesco Lotus staff understood that even though their basic salary was Bt180 a day and less than that of factory workers, they in fact received more from the company.
Tesco Lotus also believes because there is a recession, this does not mean there should be no fun. Staff have to work harder in periods of economic downturn, so companies should not avoid "energising them" with activities that do not need to cost extra money, she said. For example, firms can invite their workers to join in their corporate social responsibility projects, such as building dams and assisting communities.
"In these cases, employees don't feel they're working hard. It's an activity they can enjoy with their friends. Human resources departments should look for channels through which staff can take part in company activities," she said.
Tesco Lotus currently employs more than 36,000 staff in Thailand.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30118182/Giant-retailer's-talent-management-style
The Nation
Published on December 9, 2009
The head of rewards and benefits for giant retailer Tesco Lotus, Ornvalun Sivaleepunth, shared some of the hypermarket chain's human-resources management practices, aimed at combating the effects of the economic downturn, at a recent Hay Group annual conference in Bangkok. The Nation's Pichaya Changsorn reports.
Learning from the high fluctuations in this year's economic conditions, giant retailer Tesco Lotus has become less comprehensive in linking its business management to economic projections and is instead inclining itself towards a period of uncertainty.
"We don't care anymore if the economic [recovery] is U-, V-, or W-shaped. Whatever the economic conditions, our aim will be to [find the right] balance between staff morale and the cost of business," said the retailer's head of rewards and benefits, Ornvalun Sivaleepunth.
Besides freezing its head-count and cutting training expenses, Ornvalun said Tesco Lotus had made a comprehensive review of its five-year rewards and benefits roadmap. It had also taken "a second look" at which projects it could defer, by finding concrete reasons why some should be reprioritised and why others should not, and determining how much this could save the company.
"Because we have a lot of employees, whatever we plan to do could involve a lot of money," she said.
However, despite the need to control costs and reprioritise projects, Tesco Lotus has continued to give a high priority to talent management and building trust and loyalty among its employees - based on the premise the company is a large organisation that will clearly survive the economic crisis, she said.
Tesco Lotus believes talented staff are its most important assets and that if it loses them, it will find itself tracking behind its competitors when the economy recovers, Ornvalun said.
To make sure of retaining talented staff during "the period of belt-tightening", Tesco Lotus has been categorising its staff into five groups. The top group comprises talented staff whose loss would cause a business risk.
The second group comprises underpaid but high-performing staff whose loss would not pose an immediate risk to the business, and so on down to a fifth group who are not underpaid and whose position requires no action from the company.
To prevent any "undesirable effects", employees are unaware to which talent group they belong, she said.
Despite the categorisation, Ornvalun said Tesco Lotus had initiated a "talent-spotting and options programme" based on its firm belief each staff member is talented. Under the motto "I Have an Opportunity to Get On", each member of the company's staff can nominate what he or she would like to do, including moving to other section, or transferring to a branch nearer to a home town.
Provided the staff member passes an assessment, he or she will undergo an orientation and training programme tailored specifically to his or her needs, mostly involving on-the-job training. Then, both the outgoing and incoming bosses must "sign off" on the relocation before the staff member can move to the new job, she said.
Staff members can enter the options programme if they are good performers, have not received a warning notice for at least one year, are able to work upcountry, and are prepared to work twice as hard because they must continue their existing jobs while training for the new one, Ornvalun said.
Staff members do not have to wait for the position they are seeking to become vacant. They may apply, undergo the options process at anytime, and move to a new post when the position they are seeking becomes available.
"Tesco Lotus is a very large organisation, and the options programme is open all the time. There is a high chance [for people to "move on"] because nowadays we can hardly develop our people fast enough to serve our needs. Hence, we don't wait to develop them, and when the positions are vacant, we can fill them [immediately]," she said.
The company's line managers can also nominate staff to enter the options programme.
To spot talented staff, Tesco Lotus does not use assessment tools other than observing a staff member's "twinkle", Ornvalun said, adding that it did, however, apply some interviewing guides for store-level staff.
Regarding performance management, Ornvalun said as an international company, Tesco Lotus had to be results-oriented, although it did not apply a "force-rank" measure that obliged staff who remained at the lowest position on the performance curve to leave the firm every year. The company, nevertheless, has a "process to manage poor performers" that gives underperformers six months to improve.
"We will give the person six months to review his key performance indicators with his supervisor, who will be coaching him closely. If his rating remains unchanged, we will invite him to leave," she said.
Ornvalun said in the present economic circumstances, staff communication was also a vital necessity. Tesco Lotus has several media to connect with its staff, including its monthly magazine called The One, e-mails and in-store voice broadcasts that remind staff of benefits provided by the company or any changes to work procedures, prior to stores opening every day.
On remuneration packages, Tesco Lotus does not communicate "piece by piece". Rather, it gives its staff members the overall picture of total remuneration they receive. At the end of each year, every member of the company's staff receives a benefits summary that details all cash and non-cash benefits he or she has received from the firm during the year. Every item is quantified in cash equivalent, including stock options, company cars, leave days, medical expenses and training courses. Ornvalun said in this way, Tesco Lotus staff understood that even though their basic salary was Bt180 a day and less than that of factory workers, they in fact received more from the company.
Tesco Lotus also believes because there is a recession, this does not mean there should be no fun. Staff have to work harder in periods of economic downturn, so companies should not avoid "energising them" with activities that do not need to cost extra money, she said. For example, firms can invite their workers to join in their corporate social responsibility projects, such as building dams and assisting communities.
"In these cases, employees don't feel they're working hard. It's an activity they can enjoy with their friends. Human resources departments should look for channels through which staff can take part in company activities," she said.
Tesco Lotus currently employs more than 36,000 staff in Thailand.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30118182/Giant-retailer's-talent-management-style
วันอาทิตย์ที่ 6 ธันวาคม พ.ศ. 2552
HRD นำความยืนยงสู่องค์การ
โดย : ชนิตา ภระมรทัต วันที่ 12 พฤศจิกายน 2552 03:00
คำกล่าวของซุนวู ที่ว่า “จงเลี้ยงดูทหารของให้ดี บ่มเพาะความแข็งแกร่งภายใน เพื่อให้ปราศจากโรคภัย นี่คือ หลักประกันแห่งชัยชนะ”
เป็นข้ออ้างอิงหนึ่งที่สนับสนุนว่า ‘คน’ คือ หัวใจแห่งความสำเร็จ มาตั้งแต่อดีตกาลโน่นแล้ว เบญจวรรณ บุญใจเพ็ชร เกริ่นนำเรื่องนี้ก่อนเข้าสู่การบรรยายในหัวข้อ “HRD Strategy : เชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การ” ซึ่งจัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และได้นำการตีความ HRD -Human Resource Development ของปรมาจารย์ HRD ของโลกอย่าง Dave Ulrich เพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องนี้ให้พูนเพิ่มยิ่งขึ้นซึ่งมีใจความว่า
"เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการเรียนรู้ในองค์การ การออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรม รวมถึงเป็นกระบวนการในการถ่ายโยงข้อมูลและประสบการณ์ของพนักงาน การให้คำปรึกษาในการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ให้พนักงาน ตลอดจนเป็นกระบวนการสร้างองค์ความรู้ต่างๆ ให้เกิดขึ้น"
งานพัฒนาบุคลากรนั้นถือเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จของธุรกิจ เพราะองค์การต้องอาศัยพนักงานที่มีความสามารถ มีการเรียนรู้และพัฒนา เพื่อสร้างกระบวนการทำงานที่ดี สร้างผลงานที่ยอดเยี่ยม ทำให้ลูกค้าพอใจ เพื่อนำมาซึ่งผลกำไร บริษัทมีความก้าวหน้า พนักงานอยู่ดีกินดี
เบญจวรรณ กล่าวว่าขอบเขตหน้าที่ของ HRD นั้นมีอยู่ 6 เรื่องหลักๆ นั่นคือ การฝึกอบรมและพัฒนา (Training &Development) การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) การพัฒนาสมรรถนะ (Competency Development) การบริหารผลงาน (Performance Management) การบริหารคนเก่งคนดี (Talent Management) และการบริหารองค์การ (Organization Development)
อย่างไรก็ตามธุรกิจในไทยโดยเฉพาะไซส์เล็กๆ ยังไม่ค่อยตื่นตัวในเรื่องนี้ โดยอาจมองว่าเป็นเรื่องที่ยุ่งยากเกินตัว และเธอเตือนว่าธุรกิจในประเทศลาวจำนวนมากกำลังลุกขึ้นมาทำเรื่องนี้อย่างเร่งรีบ และทำทั้ง 6 เรื่องอีกด้วย หากแต่หลุมพรางของความล้มเหลวของ HRD นั้นก็มักขึ้นอยู่กับสมรรถนะของนัก HRD หมายถึงความรู้ความสามารถด้านทักษะวิชาชีพ เช่น ความรู้ด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การบริหารงานฝึกอบรม การบริหารและพัฒนาผลปฏิบัติการ การจัดการความรู้ในองค์การ ตลอดจนความรู้ความสามารถด้านธุรกิจและสติปัญญา ส่วนดีกรีความสามารถด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลก็ต้องเป็นเลิศ เบญจวรรณบอกว่าต้องเก่งชนิดเป็นนักแสดงระดับรางวัลออสการ์ได้ยิ่งดี ประเภทตีบทกระจุย ไม่ว่าจะรับบทนางเอก หรือ นางมาร เพื่อนำไปสู่เป้าหมายคือความร่วมไม้ร่วมมือของคนในองค์การนั่นเอง
HRD ก็เหมือนกับเรื่องอื่นๆ จะแฮปปี้เอ็นดิ้งได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับ ‘กลยุทธ์’ วิทยากรท่านนี้ให้คำแนะนำว่ากลยุทธ์ที่ดีต้องพิจารณากันดีๆ ใน 5 ประเด็น คือ 1. วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ 2. เป้าหมายและกลยุทธ์ของธุรกิจ 3. ลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน 4. ขีดความสามารถหรือความได้เปรียบในการแข่งขัน และ 5. องค์การให้ความสำคัญต่อการลงทุนเพื่อพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์มากน้อยเพียงไร
แน่นอนว่ากลยุทธ์ HRD ของบริษัทชั้นนำระดับประเทศและระดับโลกจะสัมผัสได้ถึงความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การเสมอ
ข้อควรระวังก็คือ ความสำเร็จไม่อาจลอกเลียนกันได้ เนื่องจากแต่ละองค์การย่อมมีความต่างและต้องอย่าลืมประเมินผลลัพธ์หรือเป้าหมายหลักของกลยุทธ์ที่ต้องเกิดประสิทธิภาพต่อตัวของพนักงานเองและต่อองค์การด้วย
เบญจวรรณกล่าวว่าอาจจะกำหนดตัวชี้วัด (KPI-Key Performance Indicators) เช่น สัดส่วนพนักงานที่มีผลงานระดับดีมากต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด อัตราส่วนของพนักงานที่ได้รับการเลื่อนขั้น การลดอัตราส่วนของพนักงานที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน อัตราส่วนของพนักงานประเภท Multi-Skill Operator อัตราส่วนของพนักงานที่สามารถสอนงานผู้อื่นได้ ฯลฯ
การเชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การเป็นงานซับซ้อนและต้องทำเป็นลำดับขั้น เริ่มที่ การพัฒนาพนักงาน (Individual Development) การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) การบริหารผลงาน (Performance Management) และ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) และก่อนจะเริ่มต้นพัฒนาในแต่ละเรื่องย่อมต้องมีการวินิจฉัย ให้รู้ว่ามีปัญหาคาใจหรือมีจุดอ่อนจุดแข็ง มีรอยรั่วตรงจุดใด อย่างไรเสียก่อน เช่น การพัฒนาพนักงานนั้นต้องเช็คว่าองค์การมีพนักงานประเภท ไม้ตายซาก เด็กเจ้าปัญหา ดาวเด่น และพนักงานที่ปฏิบัติได้ตามเกณฑ์ ในส่วนผสมที่ลงตัวหรือไม่ เพื่อนำไปสู่การวางแผน และปฏิบัติได้อย่างเหมาะสม ไม่เช่นนั้นก็อาจเกาแต่ไม่ถูกที่คันก็เป็นได้
เธอบอกว่าจากประสบการณ์ มี 7 ปัจจัยความสำเร็จในการเชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การ ได้แก่ 1.การสนับสนุนของผู้บริหาร 2. การสร้างจิตสำนึก และแรงจูงใจในการพัฒนาอย่างจริงจัง 3. การส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดการพัฒนา 4. การยกระดับทักษะทั้งด้านปฏิบัติการและด้านการบริหาร 5.การบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่การปฏิบัติ 6.ประเมินผลและติดตามผลอย่างเป็นระบบ ไม่ว่าจะด้านความพึงพอใจ การเรียนรู้ พฤติกรรม และผลลัพธ์ทางธุรกิจ และ 7. การสร้างบรรยากาศ สิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานให้เกิดการมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์และทิ้งท้ายว่าทุกเรื่องราวจำเป็นต้องปรับปรุงให้ทันกับการหมุนของโลก ที่นับวันก็จะมีแต่เร็วขึ้น
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20091112/85992/HRD-นำความยืนยงสู่องค์การ.html
วันเสาร์ที่ 28 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552
Balanced view of feedback is crucial for creativity
By NIALL SINCLAIR
Published on November 23, 2009
As Thailand moves towards becoming a creative economy, one of the key issues it faces will be how to make the necessary economic adjustments within the cultural context of the country. It's unrealistic to think you can simply import outside solutions to the problem, unless they are well aligned with the cultural parameters within which Thai business operates, in particular the underlying culture of krengjai, which helps to guide Thais in terms of their behavioural patterns.
As a farang observing Thai culture I would say that I think krengjai is a wonderful thing, in that it helps to ensure a standard of acceptable behaviour around which personal and business relationships can be conducted. On the other hand, as a farang observing Thai business practices I would say that the culture of krengjai will present Thailand with some challenges as it looks to change the way its economy works.
Let me explain.
In the West, an individual's progress at work, and their growth in competence, is to some extent based on having received feedback from their manager and co-workers. Individuals are often told how they can improve on their performance, and this is viewed as being quite normal, and is seen as being helpful in aiding employees to become more effective at the work they do. However, in Thailand such up-front behaviour would be seen as being disrespectful and likely to cause the recipient of the feedback to lose face. Two cultures, two different reactions, but are they irreconcilable? I don't believe so, and here's why.
If someone wants to become better at the job they do, they will tend to react positively to something that can help them achieve this goal. In that context, receiving helpful feedback can become a positive and supportive part of people's working lives. The truth is that feedback of any sort can be viewed through two different lens: one which sees it as a negative thing, that is, it's meant as a criticism; and one which sees it as a positive thing, that is, it's meant to help me get on in my career. So, in the end what it really comes down to is the interpretation of the individual concerned.
Therefore, the key to success lies in setting a positive interpretation of the feedback process from a krengjai perspective. To do so it will be necessary to depersonalise the whole process and make it clear to employees that it has a purely business focus, dealing with the improvement of products and service delivery, rather than a personal focus, dealing with the competence of the individual. In this way the feedback process can be seen as being both a positive and supportive one, and can also avoid the potential for loss of face that could be the result of receiving negative feedback.
If Thai businesses can establish this understanding of the feedback process, while at the same time ensuring that krengjai is observed, then the way is open to improve individual and organisational effectiveness. At the same time, establishing such a well-balanced view of feedback will help to create the conditions in which individual creativity and innovation can flourish in the Thai economy.
NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at the Institute for Knowledge and Innovation at Bangkok University, author of "Stealth KM", and founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa, Canada. He can be reached at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com. This is the fourth of a five-part series.
Published on November 23, 2009
As Thailand moves towards becoming a creative economy, one of the key issues it faces will be how to make the necessary economic adjustments within the cultural context of the country. It's unrealistic to think you can simply import outside solutions to the problem, unless they are well aligned with the cultural parameters within which Thai business operates, in particular the underlying culture of krengjai, which helps to guide Thais in terms of their behavioural patterns.
As a farang observing Thai culture I would say that I think krengjai is a wonderful thing, in that it helps to ensure a standard of acceptable behaviour around which personal and business relationships can be conducted. On the other hand, as a farang observing Thai business practices I would say that the culture of krengjai will present Thailand with some challenges as it looks to change the way its economy works.
Let me explain.
In the West, an individual's progress at work, and their growth in competence, is to some extent based on having received feedback from their manager and co-workers. Individuals are often told how they can improve on their performance, and this is viewed as being quite normal, and is seen as being helpful in aiding employees to become more effective at the work they do. However, in Thailand such up-front behaviour would be seen as being disrespectful and likely to cause the recipient of the feedback to lose face. Two cultures, two different reactions, but are they irreconcilable? I don't believe so, and here's why.
If someone wants to become better at the job they do, they will tend to react positively to something that can help them achieve this goal. In that context, receiving helpful feedback can become a positive and supportive part of people's working lives. The truth is that feedback of any sort can be viewed through two different lens: one which sees it as a negative thing, that is, it's meant as a criticism; and one which sees it as a positive thing, that is, it's meant to help me get on in my career. So, in the end what it really comes down to is the interpretation of the individual concerned.
Therefore, the key to success lies in setting a positive interpretation of the feedback process from a krengjai perspective. To do so it will be necessary to depersonalise the whole process and make it clear to employees that it has a purely business focus, dealing with the improvement of products and service delivery, rather than a personal focus, dealing with the competence of the individual. In this way the feedback process can be seen as being both a positive and supportive one, and can also avoid the potential for loss of face that could be the result of receiving negative feedback.
If Thai businesses can establish this understanding of the feedback process, while at the same time ensuring that krengjai is observed, then the way is open to improve individual and organisational effectiveness. At the same time, establishing such a well-balanced view of feedback will help to create the conditions in which individual creativity and innovation can flourish in the Thai economy.
NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at the Institute for Knowledge and Innovation at Bangkok University, author of "Stealth KM", and founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa, Canada. He can be reached at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com. This is the fourth of a five-part series.
วันศุกร์ที่ 20 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552
คิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ แบบโชค บูลกุล
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2552 11:36
โดย : ณัฐสุดา เพ็งผล
สูตรผสาน การคิดแบบเด็กที่มีพลังของจินตนาการและความสร้างสรรค์กับการลงมือปฏิบัติอย่างผู้ใหญ่ (มืออาชีพ) ถือเป็นวิธีคิดที่ลงตัวสไตล์ โชค บูลกุล
“เด็กมีข้อดี คือ ความไม่รู้และมีจินตนาการเยอะ เวลาคิดจึงไม่ได้มาจากสิ่งที่เรียน แต่คิดจากจินตนาการ ซึ่งเป็นสิ่งที่มีค่ามากเพราะมีความสร้างสรรค์ แตกต่าง และไม่เหมือนใคร ผมชอบคิดแบบนี้ แต่ตอนลงมือทำ ต้องทำแบบผู้ใหญ่ เพื่อให้มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจ ไม่ล่องลอย” คือ คำบอกเล่าของ "โชค บูลกุล" กรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทฟาร์มโชคชัย
โชคเล่าว่า การคิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ของเขา เริ่มใช้ตั้งแต่เข้ามารับช่วงกิจการต่อจากผู้เป็นพ่อ โชคชัย บูลกุล ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจฟาร์มโชคชัยในปี 2535 หลังจบการศึกษาใหม่ๆ ภายใต้ภารกิจสำคัญ พลิกสถานการณ์ของฟาร์มโชคชัยจากขาดสภาพคล่องและมีปัญหาหนี้สินให้เดินต่อไปได้
ยามนั้นถือเป็นยามคับขัน แต่สำหรับเขา โจทย์การทำธุรกิจ เปรียบเสมือนลูกบอลกลมๆ ถ้าทุกคนมองด้านเดียว เราก็เห็นด้านเดียว และทุกอย่างในโลกล้วนมีคำตอบ ขึ้นอยู่กับว่าจะเห็นหรือไม่ ซึ่งการคิดแบบเด็ก กระตุ้นให้เกิดมุมมองนี้ได้ดี
"การเปิดจินตนาการให้คิดแบบเด็ก ไม่ได้เกิดขึ้นด้วยวิธีการลอกเลียนแบบ หรือเห็นอะไรแล้วต้องทำตาม แต่เกิดจากการสังเกตสิ่งต่างๆ รอบตัว เพื่อสร้างแรงบันดาลใจและจินตนาการให้เกิดขึ้น" โชคกล่าว
ตามความคิดของโชค คนเป็นเถ้าแก่ ไม่มีอะไรมากกว่านั่งสังเกตและตั้งคำถาม แล้วนำสิ่งที่ได้มาสร้างเป็นหลักการของตนเอง
“ธุรกิจเป็นเรื่อง 360 องศา เถ้าแก่จึงไม่ได้เริ่มต้นจากฟังสัมมนาแล้วจดบันทึก หรือไปก็อปปีใคร และต้องมีมิติไม่เหมือนผู้ถูกออกคำสั่งหรือผู้ถูกว่าจ้าง”
ขณะที่การลงมือทำแบบผู้ใหญ่ หมายถึง การทำงานอย่างมืออาชีพ คือ วางแผนให้เป็น บริหารจัดการให้เป็น รวมถึงต้องมีวินัยและความรับผิดชอบ
วิธีคิดตามแบบฉบับของโชคช่วยพลิกสถานการณ์ฟาร์มโชคชัยให้กลับมาเดินต่อ สิ่งแรก คือ การพัฒนาพันธุ์วัวนมของฟาร์มโชคชัยให้มีศักยภาพที่ดีที่สุดในเอเชียเพื่อหาตลาดส่งออก
เมื่อสร้างตลาดได้ในระดับหนึ่ง จึงเริ่มส่งไปแข่งกับวัวนมที่มาจากสองประเทศคู่แข่งสำคัญ อย่างนิวซีแลนด์ และออสเตรเลีย
“ข้อดีของวัวเรา คือ วัวที่เกิดในท้องถิ่นเอเชีย ปรับตัวให้เข้ากับสภาพอากาศได้ดีกว่าวัวนมฝรั่งจ๋า ตรงนี้ทำให้เกิดตลาด และเป็นเงินก้อนแรกที่เกิดจากการทำตลาดแบบบลู โอเชียนที่ต่อยอดจากการค้นคว้าการวิจัยในยุคของผม”
เมื่อจิ๊กซอว์ตัวแรก จากหลักคิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่สำเร็จ ก็ขยายผลทันทีสู่จิ๊กซอว์อีกหลายตัว ไม่ว่าจะเป็นการต่อยอดสู่ธุรกิจโรงงานอาหารสัตว์ด้านอาหารวัวนม เพราะมองว่า การที่ฟาร์มโชคชัยเป็นลูกค้ารายใหญ่ในการสั่งซื้อสินค้าประเภทนี้อยู่แล้ว หากมีโรงงานเป็นของตัวเองจะลดภาระเรื่องต้นทุน ทั้งเป็นตัวกระตุ้นการขาย เนื่องจากเกษตรกรมองฟาร์มโชคชัยเป็นแบบอย่าง เมื่อสินค้าตัวนี้ดีพอสำหรับฟาร์มโชคชัย ก็น่าจะดีพอสำหรับเกษตรกรด้วย
รวมไปถึงจินตนาการที่จะทำอย่างไรให้ฟาร์มโชคชัยเปิดกว้างมากขึ้น และสิ่งที่โชคคิดและลงมือ คือ นำของจริงที่ทำและขายอยู่ภายในฟาร์มทั้งหมด มาสร้างเป็นแม่เหล็กดึงนักท่องเที่ยว
เนื่องจากน้อยคนนักจะได้สัมผัสชีวิตในฟาร์มที่ไม่ไกลจากรุงเทพฯ เรียกได้ว่า ตลอดสองชั่วโมงครึ่ง จะได้สัมผัสทุกอย่างภายในฟาร์มตั้งแต่รีดนมวัวด้วยตัวเอง ขั้นตอนการผสมพันธุ์วัว การผลิตผลิตภัณฑ์นม ฯลฯ ควบคู่ไปกับบริการที่เกินความคาดหมายในเรื่องความสะดวกสบาย อาหารที่ดี
เช่น บริการด้านแคมปิงจำนวน 50 หลัง ซึ่งไอเดียเกิดจากจินตนาการของลูกค้ากลุ่มคอร์ปอเรทกับนักธุรกิจที่ต้องการคืนสู่ธรรมชาติอย่างมีดีไซน์และสะดวกสบาย ทั้งจากเครื่องปรับอากาศและบริการไวไฟ อินเทอร์เน็ตที่ติดตั้งไว้ทั่วทั้งพื้นที่
โชคบอกว่า ตั้งแต่เปิดให้บริการด้านท่องเที่ยว ในฟาร์มมีคนเข้ามาปีละ 3 แสนคน ส่วนใหญ่ไม่ใช่เกษตรกร แต่เป็นคนที่ต้องการเติมเต็มด้านจินตนาการที่ต้องการมาสัมผัสกับบรรยากาศของฟาร์มว่า ของจริงเป็นอย่างไร เหมือนในทีวีหรือไม่
“ทั้งหมดเป็นการสร้างประสบการณ์ใหม่ที่หาจากที่อื่นไม่ได้ เป็นวิธีการแบรนดิ้งได้ดีกว่าการโฆษณาประชาสัมพันธ์ และจะเป็นสิ่งที่ติดตัวลูกค้าไปอีกนาน ประเด็นอยู่ที่ว่า เราต้องมองเรื่องบริการให้ออก ซึ่งต้องเป็นการทำงานแบบผู้ใหญ่”
กระนั้น แม้จินตนาการหรือไอเดียจะบรรเจิดแค่ไหน หากไม่มาพร้อมกับตรรกะ คือ สามารถนำจินตนาการหรือไอเดียมาเปลี่ยนแปลงให้เป็นหลักการได้ก็เปล่าประโยชน์ การวัดความเป็นไปได้ในเรื่องนี้สำหรับโชค คือ จัดอันดับขั้นตอนการทำตามหลักการที่วางไว้
หากความคิดนั้นผ่านหลักเกณฑ์ทั้งหมด ก็เดินเครื่องสานต่อทันที อย่างกรณี อืมม..มิลค์ ผลิตภัณฑ์นมสด ในรูปแบบหลากหลาย อาทิ ท็อฟฟี่ ไอศกรีม นมอัดเม็ด ฯลฯ ที่ปัจจุบันเป็นดาวดังของฟาร์มโชคชัย มีกำลังผลิตถึงเดือนละ 3 พันตัน
จุดเริ่มต้นของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว โชคต้องการสร้างให้เห็น out put ของสินค้าหลังมีโรงงานผลิตนม ไม่ได้คิดว่า จะฮอตฮิตติดลมบนจนเกิดกระแสถามหา และมีคนขับรถจากจังหวัดอื่นๆ มาซื้อถึงปากช่อง
ขณะเดียวกัน หากความคิดใดไม่สามารถผ่านเกณฑ์ได้ทั้งหมด แสดงว่า ความคิดนั้นอาจไม่ได้ผลจริงทางธุรกิจ โชคพร้อมจะยุติการลงมือทำความคิดนั้นทันที
หลักบริหารภายใต้แก่น คิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ โชคไม่ฟันธงว่า เหมาะหรือไม่กับการนำมาใช้ฝ่าภาวะวิกฤติเศรษฐกิจแบบนี้ เนื่องจากทุกคนและทุกธุรกิจ มีวิธีคิด ตลอดจนรูปแบบการดำเนินงานแตกต่างกัน
แต่แนวคิดดังกล่าวช่วยพลิกฟื้นสภาพธุรกิจของฟาร์มโชคชัย จากที่เคยขาดสภาพคล่องและมีปัญหาหนี้สินกลับมามีผลกำไรและขยายงานได้อย่างต่อเนื่อง
พิสูจน์ได้จากธุรกิจท่องเที่ยวซึ่งเติบโตในเชิงจำนวนลูกค้า 12% และเชิงรายได้โต 17% ขณะที่ผู้ที่อยู่ในธุรกิจนี้ล้วน "ติดลบ"
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090223/18754/คิดแบบเด็ก-ทำแบบผู้ใหญ่-แบบโชค-บูลกุล.html
ปัญญาภิวัฒน์ ผลิตผล ตัวจริง ธุรกิจสะดวกซื้อ
วันที่ 17 มีนาคม 2552 11:30
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
โรงเรียนปัญญาภิวัฒน์ แหล่งเพาะคนค้าปลีก... จากนักเรียนสู่เถ้าแก่น้อย
"เด็กในร้านเซเว่นฯ เล่าให้เราฟังว่า ก่อนมาเรียน เพื่อนๆ จะหัวเราะเยอะแล้วถามว่า มาเรียนทำไม แต่พอถึงตอนนี้ เพื่อนคนนั้นเดือดร้อนต้องมายืมเงิน ก็เริ่มมองเห็นแล้วว่า มาเรียนที่นี่ นอกจากมีงานทำแล้ว ถ้าอดทนเรียนจนจบ จะได้วุฒิด้วย"
ประสบการตรงจาก ผศ.ดร.รัตนา ประเสริฐสม อธิการบดี สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ สะท้อนถึงทัศนคติส่วนหนึ่งในสังคมที่มีต่อการศึกษาในรูปแบบ "เรียนไป ทำงานไป"
ช่วงแรกของการพัฒนาการเรียนการสอนในแนวทางของปัญญาภิวัฒน์ ผศ.ดร.รัตนา บอกว่า เป็นสัดส่วนไม่มากนัก เปรียบเทียบปีการศึกษาแรกของปี 2548 มีพนักงานร้านเซเว่นอีเลฟเว่น สนใจมาเรียนในระดับปริญญาตรี มากถึง 70% แต่ในปีการศึกษาถัดมา พบว่า มีบุคคลาจากภายนอกสนใจเข้าศึกษาที่นี่มากถึง 70%
สัดส่วนนักศึกษาที่เปลี่ยนไปอย่างมากนี้ เป็นกระจกสะท้อนได้ว่า มีคนให้ความสนใจเข้าศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม ขณะเดียวกันก็มีการงานและรายได้
แนวทางการศึกษาที่พัฒนาขึ้นรองรับความต้องการของตลาดนี้ในส่วนหลักสูตรปริญญาตรี มี สาขาวิชาการจัดการธุรกิจค้าปลีก สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ และสาขาวิชาการจัดการธุรกิจอาหาร
เนื้อหาของการเรียนรู้ในหลักสูตร สอดคล้องกับงานในหลาย ๆ ส่วน ที่นักศึกษาต้องเรียนรู้
หลักสูตรการจัดการธุรกิจค้าปลีก ชั้นปี 1 นักศึกษาต้องเข้าฝึกงาน เพื่อเรียนรู้การทำงานจริงที่ร้านเซเว่นฯ
สำหรับชั้นปีที่ 2 เป็นการเรียนรู้งานในส่วนของผู้ช่วยผู้จัดการร้าน ปี 3 ศึกษาและฝึกที่เป็นผู้จัดการร้าน และปี 4 เน้นเนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารงานต่างๆ พร้อมเข้าเข้าฝึกงานที่บริษัทซีพี
ขณะที่สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ ผศ.ดร.รัตนา กำหนดให้นักศึกษาเข้าฝึกงานที่ร้านเซเว่นฯ ในปีแรก เมื่อขึ้นปี 2 และ 3 จึงจะไปประจำตามหน่วยกระจายสินค้า โดยเข้าฝึกงานที่สำนักงานในปีสุดท้ายของการเรียน
ส่วนสาขาการจัดการธุรกิจอาหาร นักศึกษาต้องเข้าฝึกงานที่ร้าน เพื่อเรียนรู้ระบบงานต่างๆ จากนั้นในปี 2 และ 3 จึงเข้าศึกษาที่ CP Ram ปิดท้ายกับการทำงานในส่วนสำนักงาน
"เด็กๆ จะเข้าใจระบบการทำงาน เพราะเรียนรู้ทั้งทฤษฎีและปฏิบัติจากผู้มีประสบการณ์จริง"
โดยลักษณะการฝึกงาน จัดสรรออกเป็นเรียนรู้ทฤษฎี 10 สัปดาห์ และปฏิบัติงานจริง 10 สัปดาห์ต่อเทอม
ทางเลือกของการศึกษาวันนี้ ผศ.ดร.รัตน บอกว่า มีด้วยกันสองกลุ่ม
กลุ่มแรก เมื่อเรียนจบแล้วค่อยหางานทำ ส่วนอีกกลุ่ม ทำงานก่อนแล้วกลับมาเรียน ซึ่งในฐานะสถาบันการศึกษาก็ได้จัดคลาสให้ตรงตามความต้องการของผู้เรียน
"ตอนนี้เด็กๆ รู้แล้วว่าเรียนจบ ไม่ต้องเป็นพนักงานที่ร้านเสมอไป แต่สามารถทำงานบริหารในองค์กร หรือเจ้าของธุรกิจส่วนตัวได้"
กระบวนการเรียนรู้ด้านค้าปลีกที่จุดเริ่มต้นเพื่อบ่มเพาะ "คนค้าปลีก" เข้าสู่ร้านสะดวกซื้อในเครือข่ายธุรกิจเซเว่นอีเลฟเว่น แต่ด้วยองค์ความรู้ที่อยู่ในหลักสูตร ทำให้ผู้เรียนพัฒนาตัวเองขึ้นเป็น "เถ้าแก่" ได้
"นอกจากทำงานกับซีพีและเซเว่นอีเลฟเว่นแล้ว เด็กๆ ยังสามารถเป็นเจ้าของธุรกิจแฟรนไชส์ร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ซึ่งถือเป็นอาชีพอิสระ เปิดร้านไว้ แล้วมีรายได้เข้ามา ส่วนตัวเองจะไปเรียนต่อปริญญาโทหรือทำงานอื่นไปด้วยก็ได้ เราดีใจที่ตอนนี้นักศึกษาปี 2 เริ่มถามบ้างแล้วว่าจะลงทุนแฟรนไชส์ ต้องใช้เงินเท่าไหร่"
นิสิตที่จบจากปัญญาภิวัฒน์ จะมีความรู้ความเข้าใจในระบบการทำงานของเครือซีพี โดยเฉพาะร้านเซเล่นอีเลฟเว่น ระบบโลจิสติกส์ และการบริหารธุรกิจอาหาร ซึ่งในอนาคตนิสิตเหล่านี้อาจเข้าเป็นแฟรนไชส์ซีของร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ในอนาคต
การออกแบบหลักสูตรการเรียนการสอนของปัญญาภิวัฒน์ เป็นการประมวลองค์ความรู้ในเครือซีพี ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ด้านอาหาร ความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดถูกนำมาจัดหมวดหมู่และถ่ายทอดให้กับนักศึกษา ซึ่งกลายเป็น "ทางลัด" ที่ช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจในระบบการบริหารจัดการธุรกิจอาหารได้ง่ายและรวดเร็ว
มูลค่าเพิ่มที่ตามมา อาจเป็น "ทางลัด" ของเครือซีพีด้วย ในการขยายสาขาเซเว่นอีเลฟเว่นผ่านระบบแฟรนไชส์กับเครือข่ายของผู้เรียน
ดังนั้นการเรียนในระดับปริญญาตรี นอกจากวิชาพื้นฐาน ซึ่งประกอบด้วยวิชาธุรกิจทั่วไปแล้ว หลังจากนั้นเปิดสอนเนื้อหาที่ลึกขึ้นในวิชาเอก และวิชาโทด้านภาษา เปิดสอนแล้วสำหรับภาษาจีน และสำหรับภาษาญี่ปุ่น ที่เตรียมเปิดสอนในปีการศึกษา 2552
"แนวโน้มมีความเป็นไปได้ที่จะส่งพนักงานไปทำงานที่ประเทศญี่ปุ่น ซึ่งมีความต้องการพนักงานในร้านเซเว่นอีเลฟเว่นจำนวนมาก ขนาดจ้างเป็นรายชั่วโมง ในระดับค่าจ้างที่ค่อนข้างแพง จากค่าครองชีพสูง รวมถึงภาษาจีน เพราะเครือซีพีได้รุกไปทำตลาดในจีน ซึ่งเราสามารถพัฒนาบุคลากรที่สามารถสื่อสารภาษาจีนได้ ก็จะเป็นประโยชน์ทั้งกับตัวนักศึกษาและซีพี"
สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ได้จัดการการเรียนการสอน Work Base Learning คือ เรียนควบคู่กับการทำงาน ตามปรัชญาเยอรมันที่ว่า "การทำงาน ทำให้คนเรียนรู้ได้ดีที่สุด" เน้นวิธีการสอนโดยการยกตัวอย่างกรณีศึกษา เพื่อให้นักศึกษาได้เห็นภาพที่ชัดเจน และสอนให้คิดเป็น ไม่ใช่ท่องตำรา เพื่อนำองค์ความรู้ไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์กร
"เด็กที่จบจากที่นี่ต้อง เรียนเป็น คิดเป็น ทำงานเป็น ยอมรับวัฒนธรรมที่หลากหลาย และรักความยุติธรรม เมื่อจบแล้วจะทำงานที่ซีพีหรือไปทำที่อื่นก็ได้ หากมีความสุขในการทำงาน"
...จากภารกิจ "เพาะ" เด็กคุณภาพ เข้าเน็ตเวิร์ค ร้านสะดวกซื้อ
วันนี้โอกาสเปิดกว้างถึงการสร้าง "เถ้าแก่มือใหม่" ธุรกิจแฟรนไชส์.. มูลค่าเพิ่มที่เกิดจากฐานความรู้ ปัญญาภิวัฒน์ และซีพี
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090317/25203/ปัญญาภิวัฒน์-ผลิตผล-ตัวจริง-ธุรกิจสะดวกซื้อ.html
แมคไทย สร้างคนบนวัฒนธรรม STEP UP
วันที่ 29 กรกฎาคม 2552 00:03
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
วัฒนธรรมบอกไปเฉยๆ ไม่เกิดอะไรเลย ต้องสื่อสาร ทำให้เกิดความเข้าใจ และตอกย้ำต่อเนื่อง ซึมซับตลอดไปอย่างเข้าใจ
แมคไทยหยิบเอาวัฒนธรรม STEP UP มาเป็นตัวล้อมรั้วอาณาจักรการสร้างคนของแมคโดนัลด์ ไม่ต่างอะไรกับกระดาษห่อแฮมเบอร์เกอร์ ที่หอมกรุ่นจนยั่วน้ำลาย
ยิ่งแฮมเบอร์เกอร์ร้อนๆ เชิญชวนให้รีบเปิดห่อมากเท่าไร ความเป็น STEP UP ก็ร้อนแรงพอกัน ในอันที่จะดึงดูดคนรุ่นใหม่ให้อยากมาร่วมงาน
ถึงปีที่แล้วบริษัทจะสอบไม่ติด 1 ใน 10 องค์กรนายจ้างดีเด่น (best employers) ที่จัดโดยบริษัทที่ปรึกษา “ฮิววิท”
แต่ “จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ” ผู้อำนวยการฝ่าย HR บริษัท แมคไทย จำกัด ผู้บริหารกิจการแมคโดนัลด์ในประเทศไทย ก็ยังคงมองโลกในแง่ดีอย่างเสมอต้นเสมอปลายว่า เป็นโอกาสอันดีที่บริษัทจะได้ปรับปรุงตัวเอง และเดินหน้าต่อไปตามวิถีเติบโต
วัฒนธรรม STEP UP มีเป้าหมายเพื่อหลอมรวมผูกพันพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร ตาม 3 หลักการของ best employers ที่บอกว่า ยิ่งพนักงานรู้สึกดีกับองค์กรมากเท่าไร ก็จะพูดถึงด้วยความชื่นชม (say) พอยิ่งอยู่ก็ยิ่งรัก ไม่อยากจากกันไปไหน (stay) และกลายเป็นความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะทำงานเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ (strive)
“การเดินทางของแมคจากนี้ ตั้งแต่ปี 2008-2011 เรามีทิศทางชัดเจนว่าเราจะไปไหน และเราจะทำอะไร โดยเป้าหมายการสร้างคนจะโฟกัส 3 อย่าง คือ ทำอย่างไรให้พนักงานมีความสุข ทำอย่างไรให้พนักงานอยู่กับเราไปนานๆ และช่วยสร้างความสำเร็จให้ธุรกิจด้วยกัน”
เขามองว่า ความสุขของพนักงานจะสร้างให้เกิดได้ ต้องมาจากความผูกพัน คำง่ายๆ สั้นๆ คำนี้ แต่มีนัยแฝงอยู่มากมาย อย่างเช่น คนกับแต่ละตำแหน่งงาน ลักษณะของงานที่ทำ โอกาสความก้าวหน้า ความสมดุลในชีวิต กระบวนการทำงาน และระบบการจ่ายค่าตอบแทน
การทำให้คนมีความสุข ไม่ใช่เพียงแค่รอยยิ้ม แต่ต้องผนวกรวมเอาปัจจัยแวดล้อมเหล่านี้ มาทำให้ผู้คนรู้สึกดี ทุกวันนี้ถึงแมคโดนัลด์จะไม่ใช่ผู้นำที่จ่ายค่าตอบแทนสูงสุดในตลาด แต่ด้วยกระบวนการสร้างสรรค์ความสุขที่บริษัทจัดวาง เขาเชื่อว่าเป็นระบบที่เป็นธรรม และสามารถดึงดูดคนใหม่และผูกใจคนเก่า ให้มากอดคอร่วมกันทำงาน
แมคโดนัลด์จัดวางตัวเองอยู่ในธุรกิจผู้คน (people business) ไม่ใช่ธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ (hamburger business) การให้ความสำคัญกับคนซึ่งก็คือพนักงานและคู่ค้า จึงถือเป็นเรื่องต้นน้ำที่สำคัญ
องค์กรแห่งนี้ทุกคนล้วนแล้วแต่ต้องทำงานหนัก แต่ทัศนคติที่ดีให้สนุกกับงานที่ทำ ภายใต้การเติบโตเป็นทีม เป็นสิ่งที่บริษัทหวังใจว่าจะไปสร้างแรงกระเพื่อมให้กับปลายน้ำซึ่งก็คือผู้บริโภค ยิ่งรู้สึกดีๆ กับการให้บริการเหนือความคาดหวัง
“เราไม่ใช่แค่ต้องการให้ลูกค้าคาดหวัง ต้องลึกลงไปกว่านั้น ตั้งแต่ก้าวแรกที่ลูกค้าเดินมาหาพนักงานที่เคาน์เตอร์ ต้องสร้างความประทับใจได้ตั้งแต่แรกเริ่ม”
เขายืนยันว่า แมคโดนัลด์เป็นระบบธุรกิจที่ให้ความเป็นธรรมกับพนักงาน เพราะเป็นการมองเป้าหมายร่วมกันระหว่างคนกับธุรกิจ ยิ่งบริษัทไปถึงเป้าหมายที่วางไว้ได้มากเท่าไร การลงทุนลงแรงทั้งหมดก็จะคืนกลับมาในรูปของค่าตอบแทนให้กับพนักงาน
และยิ่งเมื่ออยู่ในธุรกิจให้บริการจานด่วน ทั้งคนและองค์กรต่างต้องเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง เพราะมีคู่แข่งล้อมหน้าล้อมหลังเต็มไปหมด ถ้าเพียงแต่หยุดอยู่กับที่ คนข้างๆ ก็ไปยืนอยู่ข้างหน้าเราแล้ว
“การเปลี่ยนแปลงมากมาย ทำให้เราต้องแน่ใจว่าคนที่จะเดินเข้ามาในธุรกิจนี้ ต้องเข้าใจธรรมชาติของธุรกิจ ว่าแข่งขันสูง เปลี่ยนแปลงเร็ว และต้องอยู่ร่วมกันเป็นทีม แค่เก่งและดีไม่ได้ แต่ต้องฟิตกับงานที่ทำ ถ้าไม่สนุกกับงาน แมคโดนัลด์อาจจะไม่ใช่คำตอบของการเข้ามาแล้วเติบโต”
ถึงจะเหนื่อย ถึงจะอึด และต้องทำงานอย่างยิ้มสู้ จิระวัฒน์ก็ยืนยันว่า การเปิดรับสมัครคนทำงานในจ๊อบแฟร์แต่ละครั้ง ปริมาณใบสมัครก็ยังมากกว่าอัตราที่รับได้หลายเท่าตัว และบริษัทก็ยังเป็นแชมป์ที่คนอยากสมัครเข้ามาทำงานด้วยมากที่สุดในหลายตลาดนัดแรงงาน
“ใบสมัครแมคเยอะสุด 2,700 ใบ แต่เรารับได้เพียง 400-500 ตำแหน่งเท่านั้น จากจำนวนสาขาที่มีอยู่ 120 แห่งทั่วประเทศเวลานี้”
การสร้างให้ STEP UP ไม่ใช่เพียงแนวคิดที่ดูดีไปวันๆ แมคไทยใช้หมากทุกกระดานที่เกี่ยวเนื่องกับการพัฒนาคน (development) ฝึกอบรม (performance and career) ระบบรางวัลจูงใจที่แข่งขันได้ (competitive reward for performance) การดูแลคนอย่างทั่วถึงเป็นธรรม (fairness) วัฒนธรรมองค์กร (culture) และการจ้างมืออาชีพภายนอก (resourcing) มาเป็นกรอบความคิดหลักในการตบคนเข้าระบบ
ภายใต้กระบวนการสื่อสารแบบย้ำแล้วย้ำอีก ทำแล้วทำอีก เพื่อให้แน่ใจว่า การเป็น STEP UP ทำให้ทุกคนได้ก้าวขึ้นไปและเติบโตต่อไปข้างหน้าได้
“วัฒนธรรมคือ การประพฤติปฏิบัติเสมอ จนกลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวัน วัฒนธรรมบอกไปเฉยๆ ไม่เกิดอะไรเลย ต้องสื่อสาร ทำให้เกิดความเข้าใจ และตอกย้ำต่อเนื่อง ซึมซับตลอดไปอย่างเข้าใจ ให้หยั่งรากลึก เราเชื่อว่าเรารับคนถูกต้อง และฟูมฟักขึ้นมาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว สิ่งที่แมคไทยกำลังทำคือ เราสร้างความผูกพันให้กับพนักงาน ไม่ใช่ทำแต่งาน”
ผลสำรวจล่าสุดของแมคไทย ในชิ้นที่ชื่อว่า people survey ด้วยการตั้งคำถามเดียวว่า “คุณยินดีจะแนะนำเพื่อนให้มาทำงานกับแมคไทยไหม?” เพื่อเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการสร้างคน ตัวเลขที่ได้ 91% เป็นสิ่งที่จิระวัฒน์บอกว่า ถึงจะพลาดจากรางวัลองค์กรนายจ้างดีเด่น แต่ตัวเลขระดับนี้ก็สะท้อนเป็นนัยๆ ถึงการดูแลคนเป็นอย่างดีไม่น้อยหน้าอุตสาหกรรมเดียวกัน
เป้าหมายจากนี้เขามองว่าน่าจะเป็นองค์กรแสนดีจนพนักงานอยากบอกต่อ จากผลสำรวจ 91% ขยับขึ้นเป็น 95% โดยตัวเลขที่เหลือถือเป็นธรรมชาติของทุกบริษัท ที่ต้องมีพนักงานชอบและไม่ชอบ
และสำหรับภารกิจของผู้ชายคนนี้ในอีกสองปีข้างหน้า ก็คือ ความเพียรพยายามทุกทางเพื่อให้คนนอกมองว่า แมคไทยเป็นอีกองค์กรนายจ้างดีเด่นและน่าทำงานด้วยเป็นที่สุด
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090729/63953/แมคไทย-สร้างคนบนวัฒนธรรม-STEP-UP.html
ผลึก CSR กระทิงแดงเรดบูล สปิริต
วันที่ 5 สิงหาคม 2552 10:00
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
ถ้าบอกว่า “โครงการอีสานเขียว” เป็นภาคหนึ่งของตำนานความสำเร็จเจ้าพ่อกระทิงแดง “เฉลียว อยู่วิทยา” ในครั้งกระโน้น
ช่วงรอยต่อของเทคโนโลยี 3G โครงการเพื่อสังคม “เรดบูล สปิริต” อาจกล่าวได้ว่า เป็นภาคไคลแมกซ์ของตำนาน CSR ในยุคของ “สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา” บุตรสาวคนที่ 6 ในจำนวนพี่น้อง (ต่างมารดา) ทั้งหมด 11 คน
7 ปีของการอาบเหงื่อต่างน้ำ จากจุดเริ่มต้นโครงการเพื่อสังคม “กระดานดำ กระทิงแดง” ที่เธอเข้ามาหยิบจับ ด้วยพื้นฐานเด็กค่ายเป็นทุนเดิม ทุกวันนี้เธอเปลี่ยนแปลงทางความคิด ไปพร้อมๆ กับการเติบใหญ่ของโครงการรับผิดชอบต่อสังคม CSR
“ความคิดเรายุคแรกๆ เหมือนนักศึกษาเรียนจบ ที่ชอบทำกิจกรรมออกค่ายอาสาพัฒนาชนบท แต่ยังชอบเอาความคิดตัวเองเป็นที่ตั้ง มองออกไปแล้วชอบคิดว่า สิ่งที่ตัวเองทำถูกที่สุด แต่พอนานไป ได้ทำกิจกรรมมากขึ้นเรื่อยๆ ได้สัมผัสผู้คน ได้เปิดใจรับมากขึ้น”
เธอบอกว่า ใจเหมือนหน้าต่างที่เปิดกว้าง ได้ขยับสายตามามองในมุมที่ไม่เคยมอง มีหลายมุมที่เป็นไปได้ และก็ทำได้ ทั้งดีกว่าและสมบูรณ์แบบมากกว่ามุมเดิมๆ ที่เคยยึดติด กลายเป็นความสุขเข้ามาแทนที่ความยึดมั่นถือมั่นเดิมๆ
“ความสุขไม่ใช่วัตถุ ไม่ใช่สิ่งที่สร้างขึ้น เป็นการเปลี่ยนแปลงในจิตใจ ทำไปแล้วเราสบายใจจังเลย ไม่รู้ทำไม เป็นความสุขที่ได้มา โดยไม่ต้องเอาเงินไปซื้อ ไม่ต้องเอาอะไรไปแลก แค่ลงมือทำ ให้เหงื่อหยด ลำบากลำบน แต่ว่าทำไมเรามีความสุขจังเลย ยังอยากก้าวไปเรื่อยๆ ยิ่งทำให้ตั้งใจ มีความมุ่งมั่น และมีพลังถึงวันนี้”
จากสมการง่ายๆ ของโครงการกระดานดำ หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง การให้ทุนสนับสนุนนักศึกษาได้มีส่วนร่วมพัฒนาสังคมระหว่างวัยเรียน ผลักดันให้สุทธิรัตน์ได้เข้าถึงชุมชนและสิ่งแวดล้อมมากเป็นลำดับ
ยิ่งคลุกคลีก็ยิ่งใกล้ชิด ความคิดอ่านจากเครื่องหมาย “บวก” ก็หมุนตัวกลายมาเป็นเครื่องหมาย “คูณ”
“เหมือนเราคิดไปเรื่อยๆ จากโจทย์ที่หนึ่งกระดานดำ พอลงพื้นที่ก็ไปเจอเรื่องน้ำ เห็นพลังของชุมชน เกิดขึ้นมาได้เพราะมีคนมาช่วย โจทย์ถัดๆ ไป ก็เลยคิดต่อว่า น่าจะเป็นเรื่องจิตอาสา ซึ่งเป็นหัวใจของความสำเร็จ และเป็นจุดกำเนิดพลัง”
แนวคิดของเรดบูล สปิริต ซึ่งจัดต่อเนื่องเป็นปีที่สอง (2551-2552) จึงเป็นกิจกรรมอาสาสมัครที่ผลักตัวเองออกจากความเป็นค่ายอาสาในมหาวิทยาลัย มาสู่กลุ่มคนทุกเพศทุกวัยในสังคม ที่พยายามรวมตัวกัน ภายใต้ความคิดอ่านในทิศทางเดียวคือ ต้องการแบ่งปันทุกข์สุข และเคารพในความแตกต่าง
“การเปลี่ยนแปลงยิ่งใหญ่ อาจเริ่มต้นจากคนไม่กี่คน การเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังที่สุด เกิดขึ้นข้างในตัวเรานี่เอง ทุกครั้งที่พลังใจอาสาเกิดขึ้น เราเห็นตัวเราเองเปลี่ยนแปลง เห็นสังคมเปลี่ยนแปลง และทั้งหมดล้วนเชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียว”
เธอมองว่า การหยุดองค์กรไว้กับโครงการรับผิดชอบต่อสังคมเพียงด้านใดด้านหนึ่ง ย่อมต้องใช้เวลายาวนาน แต่ถ้าเลือกที่จะใช้มุมใหม่โดยหยิบเอา “ประสบการณ์” มาเป็นตัวดำเนินการ ย่อมสามารถสร้างคนในสังคมให้มีจิตอาสา “พร้อมใช้งาน” ได้มากขึ้น
“เราเคยเจออาสาสมัครที่เข้มแข็ง เจอชุมชนที่เข้มแข็ง เราอยากเจอคนที่ทำเรื่องนี้ แต่ไม่รู้อยู่แห่งหนตำบลไหน การสร้างโมเดลกิจกรรมเรดบูล สปิริต เป็นการสร้างความมั่นใจให้ผู้คนกลุ่มนี้ รู้สึกได้ว่าการทำเพื่อสังคมไม่ใช่เรื่องไกลตัว และทำได้ทันทีไม่ว่าจะเริ่มต้นจากกี่คนก็ตาม เราก็เลยเปิดประตูตรงนี้ให้กว้าง ถ่ายทอดกิจกรรมอาสาที่เคยทำมา ให้คนที่รู้สึกอยากทำได้กระโดดเข้ามา”
โดย 6 กิจกรรมอาสาที่โครงการเรดบูล สปิริต จัดวางตลอดปีนี้ ได้แก่ 1.โครงการเมล็ดพันธุ์แห่งชีวิต สืบสานพืชพันธุ์พื้นบ้าน หว่านเมล็ดพันธุ์แห่งชีวิต 2.โครงการปลูกใจเยาวชนรักป่าหนองเยาะ จ.สุรินทร์ ประสานใจอาสา ฟื้นป่าชุมชน 3.โครงการเด็กชายเล รักษ์ป่าชายเลน ลงแรงอาสา ปลูกป่าชายเลน อ่าวพังงา
4.โครงการอนุรักษ์ลุ่มแม่มูน เขาแผงม้า ร่วมแรงทำฝาย กระจายพันธุ์ไม้ เพื่อเขาแผงม้า 5. โครงการพี่เลี้ยงอาสาเพื่อนักกีฬาพิเศษ หนึ่งวันของพี่เลี้ยงอาสา สร้างประสบการณ์ยิ่งใหญ่ให้คนพิเศษและครอบครัว และ 6.โครงการใจอาสาสู่มหาวิทยาลัย ต่อยอดความคิด นิสิต นักศึกษา สู่กิจกรรมอาสาพัฒนาสังคม
สุทธิรัตน์ให้น้ำหนักกับคำว่า “จิตอาสา” ซึ่งเป็นตัวตั้งต้นทางความคิด ที่จะลากไปสู่ “ประสบการณ์”
“จิตอาสาคือการไปทำบุญ แต่มองลงลึกไปเรื่อยๆ ไม่ใช่แค่นั้น เราต้องเข้าใจก่อนว่าเราไปทำไม ถึงจะเกิดจิตอาสาได้ ไม่ได้เกิดเพราะเพื่อนชวนไป ถ้าเราตัดสินใจลงไปทำสิ่งนั้นแล้ว จะเกิดผลลัพธ์อย่างไร จิตอาสาเป็นคำที่ทุกคนพูดไป แต่สิ่งที่เรดบูล สปิริตลงมือทำและขยายผล เรามองว่าเป็นการช่วยกันคนละไม้คนละมือมากกว่า เป็นเรื่องของสังคม เป็นส่วนหนึ่งที่ทำ เพื่อขยายผลเพื่อให้ทุกคนมีจิตอาสา ได้พูดบ่อยมากขึ้น ทำบ่อยมากขึ้น และเชื่อมโยงกันมากขึ้น”
ในวัยเรียน เธอรู้สึกค้านในใจเสมอ เมื่อครูบอกว่าสิ่งนั้นผิด สิ่งนี้ถูก เพราะครูเป็นคนบอกซึ่งต่างกับการลองผิดลองถูก สัมผัส และเรียนรู้ด้วยตัวเอง กลายเป็นสิ่งที่เธอฝังใจ และเป็นที่มาของการสร้างประสบการณ์จริงในโครงการ CSR ไม่ว่าเธอหรือใครที่มีส่วนเกี่ยวข้อง หรือแม้แต่อาสาสมัครจิตอาสา ทุกคนต้องมีประสบการณ์ตรงกลับไป
“ถ้าเราสัมผัสด้วยตัวเอง เราจะเชื่อสนิทใจ ไม่ต้องบอกให้ทำอะไร การทำโครงการของเรา จะเน้นประสบการณ์จริงที่เกิดขึ้น เป็นการเปลี่ยนแปลงความรู้สึก ไม่ใช่แค่พูดแล้วจะประสบความสำเร็จ เพราะความเชื่อถืออาจจะขึ้นอยู่กับว่า ใครเป็นคนพูด แต่ประสบการณ์จริงจะเป็นใครก็มาเรียนรู้ได้ เมื่อลงมือทำแล้วรู้สึกอย่างไร ได้อะไรกลับไป ถือเป็นกระบวนการเรียนรู้ ทุกคนเอาตะกร้ามาเท่ากันคือใจ แต่ได้สิ่งของกลับไปเต็มหรือเปล่า แต่ละคนได้ไม่เท่ากันแน่นอน”
สุทธิรัตน์หวังใจลึกๆ ว่า เรดบูล สปิริตจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับผู้คนในสังคม ในแง่ของการขยายผล เอาไปต่อยอดจิตอาสา มากกว่าทำหน้าที่ในการสร้างยอดขาย เพราะอยู่กันคนละเส้นทางเดิน “เราพูดถึงแต่โครงการ ไม่ได้พูดถึงกระทิงแดง” และภารกิจ CSR ก็ยังต่อยอดเชื่อมโยงไปหาผู้คนที่มีจิตอาสาไปได้เรื่อยๆ ตราบเท่าที่สังคมยังมีคนกลุ่มนี้กระจายตัวอยู่
ผลึก CSR กระทิงแดง มาถึงจุดที่เริ่มไกลออกไปจากจุดยืนองค์กร เป็นการสาวเท้าไปข้างหน้าปลายทางอยู่ที่สังคม ไม่ได้เหลียวกลับมามองตัวเอง
เธอบอกว่า นั่นเป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านมุมมอง ความคิด และการเปิดรับ
ถ้าบอกว่า “โครงการอีสานเขียว” เป็นภาคหนึ่งของตำนานความสำเร็จเจ้าพ่อกระทิงแดง อาจกล่าวได้ว่า “เรดบูล สปิริต” เป็น CSR ภาคต่อในยุค “สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา”
ที่ไม่มีวันปิดฉากลงง่ายๆ
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090805/66027/ผลึก-CSR-กระทิงแดงเรดบูล-สปิริต.html
วันที่ 4 กันยายน 2552 05:00
โดย : ชนิตา ภระมรทัต
นิสัยใจคอของแต่ละคนแตกต่างกันไป องค์กรธุรกิจก็เช่นเดียวกันซึ่งมักจะมีค่านิยมเป็นกรอบปฏิบัติเพื่อทำให้เกิดสไตล์ในแบบของตัวเอง
สำหรับ ปตท.อะโรเมติกส์และการกลั่น จำกัด (มหาชน) หรือ PTTAR จำกัด นั้นมีค่านิยมที่ชื่อ "SPEED"
ชายน้อย เผื่อนโกสุม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ PTTAR กล่าวว่าได้ใช้เวลาราวๆ 3 เดือนและผ่านการถกเถียงจากพนักงานหลายระดับหลายฝ่าย เพื่อให้ได้ข้อยุติเป็นค่านิยมที่จะกำหนดว่าคนของ PTTAR ควรมีนิสัยใจคออย่างไร ?
เพราะค่านิยมขององค์กรนั้นไม่ใช่จู่ๆ ก็ให้ผู้บริหารเขียนมันขึ้นมาและออกคำสั่งว่า "ทำ" หากแต่พฤติกรรมที่คาดหวังจะเกิดได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนยอมรับเท่านั้น
คำว่า SPEED ในแต่ละตัวอักษรของคำคำนี้ มีคำที่มีความหมายดีๆ ซ่อนอยู่ แล้วจะทำให้คน PTTAR เป็นคนอย่างไร ?
S มาจาก Social Responsibility& Caring หรือ ความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม และเอื้ออาทรต่อผู้อื่น
P มาจาก Professionalism หรือ ทำงานแบบมืออาชีพ มีความคิดสร้างสรรค์
E มาจาก Ethics หรือ มีจริยธรรมและธรรมาภิบาล
E มาจาก Engagement หรือผูกพันรักองค์กร
D มาจาก Diversity& Teamwork หรือ การทำงานร่วมกันเป็นทีมและยอมรับฟังความคิดที่แตกต่างเพื่อความสำเร็จร่วมของส่วนรวม
"คำว่า SPEED จำง่าย และทุกคนจำได้ ทุกคนเห็นด้วย รวมถึงยังมีความหมายครอบคลุมในสิ่งที่เราอยากจะเป็น"
และเพื่อให้คำคำนี้ศักดิ์สิทธิ์ยิ่งขึ้นคุณสมบัติของพนักงานเรื่องนี้จะถูกประเมินอยู่ใน Performance Management Sytem ของ PTTAR อีกด้วย
ซีอีโอท่านนี้บอกว่า "ถ้าองค์กรได้คนดี งานจะดีเอง"
ดังนั้นจำเป็นที่ PTTAR ต้องตอกย้ำคุณสมบัติในคำว่า SPEED อย่างสม่ำเสมอด้วยกิจกรรมมากมายหลายอย่าง อาทิ เดือนมกราคมจัดกิจกรรมเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมเรื่อง Engagement พอเดือนกุมภาพันธ์ก็ค่อยจัดกิจกรรมเกี่ยวกับเรื่อง Ethics จัดทุกเรื่องหมุนวนซ้ำไปซ้ำมา อย่างไรก็ดีในเดือนกันยายนนี้ก็ถึงทีของเรื่อง Social Responsibility & Caring
ซึ่งในเรื่องนี้ PTTAR อยากให้ภาพขององค์กรนั้นเปรียบเป็น "เพื่อนที่แสนดี"
อีกทั้งยังเชื่อว่าในวันนี้ภาพของเพื่อนที่แสนดีนั้นแจ่มชัดมากโดยเฉพาะในพื้นที่ที่เป็นประเด็นร้อนอย่างมาบตาพุด จังหวัดระยอง ด้วยมีการลงมือทำกิจกรรมเพื่อชุมชนและสิ่งแวดล้อมแล้วจำนวนมากและมีความต่อเนื่อง
อาทิ โครงการ พาน้องเข้ามหาวิทยาลัย ,ปลูกต้นไม้ในชุมชน,ทำความสะอาดชายหาด ,สอนวิชาชีพ,รับซื้อน้ำมันเครื่องเก่า ฯลฯ
คนของบริษัทแห่งนี้ลงพื้นที่เยี่ยมเยียนซักถามสารทุกข์สุกดิบ ตลอดจนช่วยเหลือชาวบ้านเรียกได้ว่า "หัวบันไดไม่แห้ง" ตลอดจนลงทุนนับพันล้านเพื่อใช้ เทคโนโลยีการผลิตที่ให้แน่ใจว่าปลอดภัยและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมแบบสุดๆ
และเมื่อเร็วนี้ๆ PTTAR ยังได้รับรางวัลสถานประกอบการดีเด่นด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงานระดับประเทศ ซึ่งเป็นรางวัลที่ได้รับต่อ เนื่องเป็นปีที่ 7
"Social Responsibility ต้องมาจากพนักงานของเราที่มีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อสังคมต่อสิ่งแวดล้อมอย่างแท้จริง คนของเราต้องเป็นคนดีเป็นคนน่าคบ"
และในอนาคตการเป็นเพื่อนที่ดีของ PTTAR จะไม่เพียงแอ็คชั่นแค่ที่จังหวัดระยองเท่านั้น แต่กำลังวางแผนกับบริษัทอื่นๆ ในกลุ่ม ปตท.เพื่อขยาย ความช่วยเหลือให้มีระยะไกลขึ้น เป็นโครงการที่มีสเกลที่ใหญ่ขึ้น และคาดว่าจะมุ่งเน้นการสนับสนุนไปที่สถาบันการศึกษา และโรงพยาบาล
ทั้งนี้ PTTAR นั้นเกิดจากการควบรวม ซึ่ง "ค่านิยม" ถือเป็นหัวใจสำคัญสำหรับภารกิจนี้ นั่นเป็นเพราะการควบรวมของ 2 บริษัทไม่ได้หมายถึงการเอาตึกหรือสินค้ามารวมกัน แต่เป็นนำพนักงานที่มี 2 วัฒนธรรมมาทำงานร่วมกัน
ระหว่างบริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ ATC ซึ่งพนักงานมีสไตล์การทำงานแบบรัฐวิสาหกิจไทย ควบรวมกับบริษัท โรงกลั่นน้ำมันระยอง จำกัด (มหาชน) หรือ RRC ซึ่งเดิมมีบริษัทข้ามชาติอย่างเชลล์ทำหน้าที่บริหารทำให้พนักงานของบริษัทนี้ติดจะทำงานแบบฝรั่ง
ซึ่งซีอีโอท่านนี้บอกว่า "ความจริงใจ" คือคีย์ซัคเซส ที่สำคัญการควบรวมครั้งนี้ทำสไตล์ไทยๆ คือไม่มีการเลย์ออฟพนักงานแม้แต่คนเดียว
"ผมเน้นการพูดตรงๆ และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ผมเน้นเรื่องเอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่นิยมนั่งสั่งจากข้างบนแต่พยายามฟัง และสามารถตอบพนักงานได้ในทุกๆ เรื่องว่าที่มาที่ไปคืออะไร เพื่อให้เกิดความยอมรับ เพื่อให้ทุกคนอยู่ด้วยกันได้ แม้เหนื่อยแต่ผลออกมาดี"
เขาว่าคนคือเรื่องของอารมณ์ความรู้สึกล้วนๆ ซึ่งอาจมองดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ถ้าเรื่องนี้ปล่อยนานก็จะเป็นแผลลุกลามและรักษาไม่หายขาด ซึ่งถ้าเป็นไฟเพียงแค่เกิดประกายก็ควรรีบเข้าไปดับเสียก่อน
อย่างไรก็ดีสำหรับ PTTAR แล้วคำว่าการควบรวมหมายถึงการ "ซินเนอยี่" ผนึกเพื่อให้เกิดพลังแบบทวีคูณ เพราะผลที่เกิดขึ้นก็คือทำให้ธุรกิจด้านอะโรเมติกส์มีกำลังการผลิตเป็นที่ 7 ในเอเชีย ส่วนธุรกิจโรงกลั่นนั้นมีกำลังผลิตถึงวันละ 228,000 บาร์เรลซึ่งเพียงพอต่อความต้องการของบริษัทกลุ่ม ปตท. ทั้งหมด
จนสร้างความมั่นใจต่อวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ว่า "PTTAR จะต้องเป็นบริษัทผู้ผลิตอะโรเมติกส์และน้ำมันสำเร็จรูปชั้นนำของเอเชียที่มีธุรกิจต่อเนื่องไปสู่ปิโตรเคมีขั้นกลางถึงขั้นปลายและพลังงานทดแทน"
และความสำเร็จของการควบรวมในครั้งนี้ยังเลื่องลือไปไกล กระทั่งเวทีซีอีโอฟอรั่ม ประเทศสิงคโปร์ยังต้องส่งเทียบเชิญซีอีโอท่านนี้ ให้เดินทางไปถ่ายทอดเคล็ดลับอีกด้วย
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090904/74560/ซีอีโอ-PTTAR--ในภารกิจถอดรหัส--SPEED.html
เปิดหน้าต่างกลยุทธ์สีฟ้าอยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี.
วันที่ 17 กันยายน 2552 09:54
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. เพิ่งประกาศปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานอย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 1 ก.ย. ที่ผ่านมา เพื่อก้าวไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
โดยใช้แผนภูมิ AACP BLUE Strategy House แสดงถึงการเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจ อธิบายผ่านเสากลยุทธ์ 6 ต้น พูดถึง 1.การเติบโตของธุรกิจ 2.การสร้างช่องทางจำหน่ายใหม่ๆ 3.เครือข่ายการตลาดขายตรง 4.การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าผ่านสินค้าและบริการ 5.เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และ 6.การเป็นองค์กรในฝันสำหรับคนรุ่นใหม่
อนุตตรา พานโพธิ์ทอง รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. ประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) บอกว่า โครงสร้างใหม่นี้จะวิ่งไปตามแกนของ Target Operation Model (TOM) หรือ รูปแบบโครงสร้างการดำเนินธุรกิจอันเป็นเป้าหมายหลักของ อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. ซึ่งจะเชื่อมโยงแต่ละเสากลยุทธ์ให้ผนึกแน่น และดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน
“ตัวอย่างเช่น เดิมเราอาจจะเน้นเพียงแค่ลูกค้า ก็จะมุ่งผลิตสินค้าและบริการต่างๆ ออกมา แต่การหยิบเอาเครื่องมือ TOM มาขันนอตในส่วนที่เชื่อมต่อกันผ่านแผนการบริหารตลาด แนวคิดทุกอย่างก็จะรวมอยู่จุดศูนย์กลางโครงสร้างเดียวกัน ช่วยให้การทำงาน การประสานงานแต่ละแผนกเกิดประโยชน์สูงสุดมากยิ่งขึ้น ลดความล่าช้าของการทำงานแบบไซโล”
ในฐานะผู้บริหารที่ต้องดูแลกลยุทธ์ด้านคน เป้าหมายการเป็นองค์กรในฝันของคนทำงาน แนวคิดของ TOM ก็เป็นตัวเสริมเข้ามาเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของคน ให้ยิ่งไปตอบโจทย์ความแข็งแกร่งขององค์กร
เธอบอกว่า โมเดลของ TOM เป็นแบบอย่างที่ยึดถือและปฏิบัติใช้กันแพร่หลายในหลายประเทศทั่วโลก ขณะที่ไทยก็ถือเป็นประเทศแรกๆ ที่หยิบเอามาใช้อย่างเป็นทางการ จากการเติบโตทางด้านผลประกอบการต่อเนื่องหลายปีติดต่อกัน “เป็นแม่แบบที่เราเชื่อว่า ก่อให้เกิดสิ่งที่ดีๆ ทำให้พนักงานพูดภาษาเดียวกัน และมีโมเดลการทำงานที่เหมือนกันหมด”
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจขาลง เธอยืนยันว่าการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ ไม่ได้ทำไปเพื่อ “แก้ปัญหา” ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกไม่เป็นใจ เพราะภาพรวมอุตสาหกรรมประกันภัยวันนี้เติบโตสวนกระแสกับความตกต่ำของบางอุตสาหกรรมทางการเงิน แต่ถือเป็นการฉวยจังหวะที่ดีของการ “คว้าโอกาส” จากการมุ่งเน้นจุดใดจุดหนึ่งให้ชัดเจนแจ่มแจ๋วมากขึ้น
โดยดึงเอาแนวทางของ TOM มาเป็นพื้นฐานการจัดการโครงสร้างองค์กร มุ่งเน้นการสนับสนุนกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ สร้างรูปแบบองค์กรให้มีโอกาสค้นพบช่องทางธุรกิจมากขึ้น
“เราเชื่อว่า AACP เป็นองค์กรที่เคลื่อนตัวได้ง่าย และถ้ายิ่งเคลื่อนไหวได้เร็ว โอกาสที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและธุรกิจก็จะมีมากขึ้น เพราะหลักการของ TOM ไม่ใช่แค่เรื่องโครงสร้างอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนมุมมองและวิสัยทัศน์ เป็นอีกบริบทของการเดินทางค้นหา (journey) สร้างให้องค์กรเปลี่ยนวิธีคิด และหันมามุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากขึ้นอย่างพร้อมเพรียงกัน”
คำจำกัดความสั้นๆ ต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ อนุตตราบอกง่ายๆ ว่า “ทุกสิ่งที่เราทำ เน้นลูกค้าเป็นหลัก และเราต้องยิ่งทำให้ดีขึ้น ปรับปรุงเรื่อยๆ ไป”
หนทางสู่องค์กรในฝัน เธอมองว่า ไม่ใช่เรื่องไกลเกินเอื้อมสำหรับองค์กรที่มีมาตรฐานการทำงานและสร้างคนระดับโลก โจทย์การสร้างคน AACP ที่เธอมองก็คือ ทำอย่างไรบริษัทถึงจะเป็นองค์กรที่ใครๆ ก็อยากมาทำงาน
คำตอบต่อคำถามนี้ก็คือ การหาให้ได้ว่าใครเป็นกลุ่มเป้าหมายของการเข้ามาเป็นพนักงานในอนาคต ซึ่งก็หนีไม่พ้นกลุ่มคนเจเนอเรชั่น X และ Y ช่วงอายุ 25-35 ปี อยู่ในวัยที่ต้องการความสำเร็จในชีวิตสปีดเดียวกัน 3G ต้องการทางเดินทางอาชีพเด่นชัด มีเงิน มีชีวิตหรูหรา ต้องการความอิสระ ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีทางเลือกในชีวิต มีความสมดุล มีความสำเร็จเป็นตัวเป็นตน (quick win) บนความท้าทายที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน แต่เหนือสิ่งอื่นใดคนกลุ่มนี้มีความภักดีต่ำกว่าคนรุ่นพ่อรุ่นแม่
“พอเราเอาความต้องการของกลุ่มเป้าหมายมาตีโจทย์ ก็จะมองเห็นเส้นทางสู่องค์กรในฝัน AACP เป็นไม่กี่บริษัทที่พยายามเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคนจากบนลงล่าง ครอบคลุมความสำเร็จทุกมิติ ทั้งดัชนีชี้วัด การบริหารผลปฏิบัติงาน การให้ทุน และการโยกย้ายไปทำงานต่างประเทศ เราเน้นย้ำว่า เมื่อพนักงานเดินเข้ามา เขาจะรู้ได้แน่นอนเลยว่า จะสำเร็จได้อย่างไร”
ความโดดเด่นของ AACP ในฐานะองค์กรข้ามชาติคือ การเคารพและเชื่อมั่นในความหลากหลาย ภายใต้วัฒนธรรมการเรียนรู้ สนุกกับงาน และใช้ชีวิต ซึ่งเป็นพื้นฐานที่เป็นทุนเดิมมาก่อนหน้านี้ การปรับเปลี่ยนในก้าวจังหวะที่สภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลง เป็นอีกแนวทางที่ช่วยผลักดันให้ธุรกิจได้เติบโตแบบก้าวกระโดด
“ในวิชาชีพ HR เราจะไม่สบายใจเลย ถ้าหากว่าองค์กรมองการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่ากลัว ที่ผ่านมาเมื่อเราปรับเปลี่ยนอะไร พนักงานต่างปรับตัวได้เร็วมาก สะท้อนให้เห็นถึงพลังและความมุ่งมั่นเอาจริง (energy and passion)”
เธอบอกว่า การประกาศใช้โครงสร้างใหม่นี้ จะรู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงได้ในเร็ววัน จากรากฐานที่ปูทางมาอย่างดี ที่สำคัญเป็นเพียงการตอกย้ำกระบวนการทำงานให้เข้มข้นขึ้นเท่านั้น
สิ่งที่จะตามมาจากนี้ คือความแตกต่างที่สัมผัสได้ เมื่อเทียบกับธุรกิจเดียวกัน
๐ เบื้องหลังแนวคิดEmployer of Choice
องค์กรในฝัน (Employer of Choice) ไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเริ่มต้นในปีนี้ 2 ปีที่ผ่านมา เราได้เคยพูดถึงเรื่อง Opportunity never ends at AACP โอกาสเติบโตที่ไม่เคยมีจุดสิ้นสุด เป็นเรื่องของทางเดินทางอาชีพ และปีที่ผ่านมาก็พูดถึงเรื่องของการสร้างความหลากหลาย (diversity) ความแตกต่างที่ลงตัว การที่เรามีบุคลากรจากกลุ่มที่หลากหลายเข้ามาทำงานกับเรา และทุกคนมีโอกาสเท่าเทียมกัน และเราได้ใช้ความแตกต่างเหล่านั้นให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทุก theme ที่ผ่านมาล้วนเป็นเรื่องราวการสร้างหนทางในการเป็น Employer of Choice แต่เน้นเป็นเรื่องๆ ไป
ปีนี้เรามีความภูมิใจที่หนทางการเป็นองค์กรในฝันของเราก้าวมาสู่อีกขั้น คือ การนำหลายๆ ปัจจัยเข้ามารวมและเชื่อมโยงกัน ภายใต้เสาต้นที่ 6 ซึ่งเป็นเสาที่ได้รวมทุกเรื่องที่มีความสำคัญต่อการสร้าง องค์กรในฝันเข้าไว้ด้วยกัน
1) เราภูมิใจที่เราได้มีปรับองค์กรของเราให้เป็น performance based organization หรือองค์กรที่มุ่งผลการปฏิบัติงาน โดยปรับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (performance management) ใหม่ เรากล้าพูดได้ว่า เราเป็นองค์กรเพียงไม่กี่องค์กรที่พนักงานของเราทุกคนมี KPI (ดัชนีชี้วัด) ที่ชัดเจน เป็น KPI ที่ครอบคลุมปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจทุกด้าน โดยยึดหลักการของ Balance Scorecard (Top line/strategic investment/operational/organizational) และทุกคนล้วนมีส่วนในการสร้างความสำเร็จให้กับธุรกิจ
KPI ของเราเชื่อมโยงกัน มีการทำ workshop กับผู้บริหารเพื่อกำหนดเป้าหมายองค์กร เป้าหมายแผนก และกระจายตัวลงมาถึงระดับบุคคล มีการปรับการให้ผลตอบแทน เพื่อกระตุ้นผลงานทางธุรกิจ และตอบแทนความทุ่มเทสำหรับพนักงานที่มีผลงานดี และปรับสัดส่วนของผลตอบแทนแบบ variable และ fixed ให้เหมาะกับกลุ่มงาน และระบบดังกล่าวก็ได้รับการกล่าวขวัญถึงว่าเป็น best practice ของอลิอันซ์ระดับภูมิภาค
นอกจากนี้การจัดโครงสร้างตาม TOM ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ทำให้องค์กรเรากลายเป็น performance organization การจัดโครงสร้างใหม่เป็นการเปิดโอกาสทางธุรกิจได้มากขึ้น ทำให้เรามุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก และทำให้เกิดแผนการปฏิบัติงานสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งหมายความว่า องค์กรเราจะทำงานเป็นทีม และไม่อยู่ลึกจนโดดเดี่ยว ทุกหน่วยงานจะประสานงานกับหน่วยงานการบริหารการตลาด ซึ่งเป็นผู้ที่รับฟังเสียงจากลูกค้าเป็นหลัก และทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้า
2) Talent management บริษัทเราไม่เคยละเลยเรื่องการลงทุนเพื่อพัฒนาให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกันเรา
- บริษัทเปิดทางให้พนักงานได้มีโอกาสไปฝึกอบรมที่ต่างประเทศ มากกว่า 20 คนตั้งแต่ปีที่ผ่านมา และการปรับตามโครงสร้าง TOM ก็เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงาน AACP มีโอกาสมากขึ้นในการโยกย้ายไปต่างประเทศเพื่อพัฒนา เพราะอลิอันซ์ทั่วโลกจะมีโครงสร้างเหมือนกัน และพูดภาษา TOM เหมือนกัน
- เราเชื่อเรื่องกฎ 70:20:10 ในการพัฒนาพนักงาน โดยมองว่า 70% ของการพัฒนาเป็นเรื่องของการทำ on the job training พนักงานที่ท่านที่ก้าวเข้ามาใน AACP จะมีโอกาสโยกย้ายไปตามหน่วยงานต่างๆ ที่ตนอยากพัฒนาความรู้ด้านนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด
- อีก 20% เป็นเรื่องของการ coaching และ Best practice sharing ซึ่งมาจากทั้งหัวหน้างานได้รับการ train ให้เป็น coach ให้กับพนักงาน จากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญ ซึ่งจะจัด coaching ให้ในรูปแบบ best practice หรือ มี e-english programme ให้พนักงานได้เรียนรู้ด้วยตัวเอง และสามารถโทรมาปรึกษา coach ทางด้านภาษาได้
- และท้ายสุด อีก 10% คือ เรื่องของการส่งพนักงานเข้าฝึกอบรม ด้วยโปรแกรมทั้งในและต่างประเทศ มีการนำ e-learning เข้ามาพัฒนา ทั้งในแง่ของการเติบโตและการพัฒนาภาวะผู้นำ บริษัทมีหลักสูตรผู้นำ Allianz Management Institute ซึ่งเป็นโปรแกรมเน้นเรื่องการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ ของทั้งผู้จัดการมือใหม่และผู้นำในอนาคต
3) Enjoy Life
- Flexi hour เป็นสิ่งที่พนักงานหลายคนพอใจ และใช้เป็นเครื่องมือในการส่งเสริม work life balance เพราะพนักงานสามารถปรับ life style ให้เข้ากับงานได้ โดยได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้างาน
- Recreation club ที่มี staff เข้าร่วมถึง 98% และ club ต่างๆ เกิดมาจากพนักงานนำเสนอเข้ามา เช่น movie club, wine clue, Yoga club, etc.
นอกเหนือจากกิจกรรมสนุกสนานแล้ว บริษัทมีความเชื่อว่า พนักงานจะสนุกกับชีวิตได้ พนักงานต้องรู้สึกผูกพันกับองค์กร และรู้สึกว่า เช้าวันจันทร์เหมือนเย็นวันศุกร์ การที่พนักงานจะรู้สึกผูกพันได้ก็ต่อเมื่อพนักงานรู้สึกว่า เป็นส่วนหนึ่งในการบริหารองค์กร
ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงองค์กร จะมีการสื่อสารที่ส่งหาพนักงานได้หลายช่องทาง ให้พนักงานได้ออกความคิดเห็น และส่งคำถามตรงถึงผู้บริหาร รวมถึงการเปิดเมล์ TOM@aacp.co.th เพื่อให้พนักงานได้สื่อสารกับประธานบริษัทโดยตรง
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090917/77464/เปิดหน้าต่างกลยุทธ์สีฟ้าอยุธยา-อลิอันซ์-ซี.พี..html
Play + Learn = เพลิน Happy Workplace แบบดีแทค
วันที่ 12 กันยายน 2552 09:30
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
ดีแทคย้ายบ้านใหม่สู่ใจกลางเมือง ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์พื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่เพิ่มมากขึ้น แต่อีกมุม คือ การสราง "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way"
การจากฐานที่มั่นเดิม ณ ตึกชัย ของดีแทค สู่อาคารหลังใหม่ "Dtac House" ใจกลางเมือง ณ จามจุรีสแควร์ คงไม่ใช่แค่การตอบโจทย์ในเรื่องพื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่จำนวนเพิ่มมากขึ้นตามอัตราการขยายตัวทางธุรกิจในแต่ละวัน
แต่เป็นเพราะดีแทคต้องการ "รวมศูนย์" พนักงานที่กระจัดกระจายอยู่ตามสำนักงานทั้ง 6 แห่งเข้าไว้ด้วยกัน ภายใต้บรรยากาศแห่งความสุขและความอบอุ่น
เป็นยุทธวิธีการสร้างสายสัมพันธ์ในการทำงาน เสริมความแข็งแกร่งให้กับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อสร้างสรรค์สินค้าและบริการสู่ลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
"ที่ดีแทคอยู่รอดมาได้ทุกวันนี้เป็นเพราะพนักงานของเรามีความคิดสร้างสรรค์สูงทำให้คิดสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งในตลาดได้ ผมจึงอยากตอบแทนพนักงานให้พวกเขาได้ทำงานในสถานที่ที่เต็มไปด้วยความสุข และจะทำให้พวกเขารู้สึกสนุกในการให้บริการลูกค้า" ธนา เธียรอัจฉริยะ Chief Commercial Office บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าว
ดีแทคใช้อาคารชัยเป็นฐานที่มั่นมาตั้งแต่ปี 2542 รวมถึงเช่าพื้นที่ของอาคารอีกหลายแห่งในกรุงเทพฯ ซึ่งในตอนนั้นมีพนักงานเพียง 700 คน แต่เมื่อเวลาผ่านไป 10 ปี จนถึงปี 2551 พนักงานดีแทคทั้งในกรุงเทพฯและทั่วประเทศ เพิ่มจำนวนขึ้นเป็นเกือบ 6,000 คน ทำให้ยากต่อการตอบโจทย์การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างในปัจจุบัน เพราะฐานที่มั่นเดิมมีข้อจำกัดหลายประการ ทั้งในเรื่องของพื้นที่ที่จำกัด การประสานงานของหน่วยงานต่างๆที่อยู่ห่างกัน การเดินทางระหว่างอาคาร การรวมกลุ่มเพื่อกิจกรรมขององค์กร และอื่นๆ
ดังนั้น ในปี 2551 ดีแทคจึงเริ่มโครงการย้ายสำนักงานใหญ่และอีกหลายส่วนที่กระจัดกระจายตามตึกต่างๆ มาที่อาคารจัตุรัสจามจุรี
สุธีรพันธุ์ สักรวัตร Assistant Vice President ของดีแทค ผู้ดูแลโปรเจ็คการย้ายบ้านครั้งนี้อธิบายถึงคอนเซปต์การออกแบบ ตกแต่ง ที่เป็นไปตาม "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way" เพื่อเป็นออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงาน ให้ฟังว่า
พื้นที่ 61,160 ตารางเมตร ตั้งแต่ชั้น 22 - 41 ตกแต่งออกมาในรูปแบบที่เรียบง่าย กึ่งดิบ แต่อิงกับธรรมชาติ และมีความเรียบแฝงตัวอยู่ โดยวัสดุกว่า 80% มาจากประเทศไทย โดยอิงกับหลักฮวงจุ้ยบ้างในบางชั้น อย่างเช่น ล็อบบี้ และชั้นผู้บริหาร
บนผนังไม่มีการนำประโยค หรือวลีเด็ดที่สะท้อนให้เห็นถึงตัวตนของดีแทคมาแปะแต่ประการใด
เหตุผลไม่ใช่เพียงเพราะ ไม่ต้องการให้รกสายตาเท่านั้น แต่ชาวดีแทคอยากให้ผู้ที่มาเยี่ยมเยือนออฟฟิศได้รู้จักในแก่นของความเป็นดีแทคจากสปิริตมากกว่าสิ่งที่จับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรม
เพราะประโยคบนผนังเหล่านี้ จะไม่ส่งผลอันใดเลย หากผู้ที่ทำงานอยู่ในบ้านหลังนี้ไม่ได้มีความคิดตามและไม่สร้างให้เกิดบรรยากาศอันน่าอบอุ่นเกิดขึ้น
โดยพื้นที่ถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ประกอบด้วย ส่วนออฟฟิศ และพื้นที่ใช้งานทั่วไป เพื่อตอบสนองจุดประสงค์สำคัญอย่างหนึ่ง คือ Play & Learn = เพลิน หรือสนุกไปด้วย ทำงานไปด้วย
ภายในออฟฟิศเปิดกว้าง สัญญาณ Wi-Fi และอุปกรณ์อำนวยความสะดวกถูกติดตั้งไว้ทั่วทุกแห่งของ Dtac House พนักงานสามารถนั่งทำงานได้ทุกที่ ไม่จำเป็นต้องนั่งประจำโต๊ะ ซึ่งช่วยขจัดความจำเจ ทำงายอย่างเพลิดเพลินด้วยบรรยากาศที่ดี ทำให้เกิดแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ไอเดียตลอดเวลา
นอกจากนี้ ยังมีพื้นที่ที่ตอบความจำเป็นของพนักงานให้รู้สึกถึงความเป็นบ้านได้แม้อยู่ในที่ทำงาน ด้วยการเพิ่มเติมบรรยาการการทำงานที่สนุกสนานเข้าไป เช่น สไลเดอร์ ห้องคาราโอเกะ ลู่วิ่ง สนามฟุตซอลในร่ม หรือฟิตเนส รวทั้งการจัดสรรพื้นที่ที่เติมสิ่งเล็กๆน้อยๆให้พนักงานรู้สึกอบอุ่นและมั่นคงยิ่งขึ้น เช่น ห้องนั่งสมาธิ ห้องละหมาด ห้องให้นมบุตร และห้องเด็กเล่น
การคำนึงถึงพนักงานของออฟฟิศแห่งนี้ ได้ถูกตอกย้ำด้วยการจำกัดพื้นที่ห้องทำงานของผู้บริหารที่ถูกบีบให้เล็กกว่าออฟฟิศเดิมด้วยขนาดเพียง 4x4 ไม่เน้นการตกแต่งหรูหรากว่าพนักงานทั่วไป และใช้พื้นที่เท่าที่จำเป็นเท่านั้น โดยผู้บริหารที่จะมีห้องส่วนตัวได้ ต้องเป็นระดับ Senior Vice President ขึ้นไปเท่านั้น ส่วนระดับตั้ง Vice President ลงมาจะมีพื้นที่ทำงานเช่นเดียวกับพนักงานทั่วไป
ธนาเชื่อมั่นว่า งบประมาณสำหรับออฟฟิศใหม่ที่ได้ลงทุนไปทั้งหมด 450 ล้านบาทจะไม่สูญเปล่า
ออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงานแห่งนี้ จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรวมศูนย์ เกิดการทำงานแบบเป็นทีมเวิร์คที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะการประสานงานและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าเป็นไปได้อย่างรวดเร็วยิ่งกว่าเดิม
และทุกองค์ประกอบที่รวมกันเป็น dtac house แห่งนี้ จะทำให้ดีแทคเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง ภายใต้สิ่งแวดล้อมในการทำงานที่สนับสนุนแรงบันดาลใจ และความคิดสร้างสรรค์
เพื่อเติมเต็มความเป็น Happy Workplace ให้สมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090912/76699/Play-+-Learn-=-เพลิน-Happy-Workplace-แบบดีแทค.html
ถอดรหัสเส้นทางนวัตกรรมโออิชิ
วันที่ 18 ตุลาคม 2552 00:00
โดย : วันเพ็ญ แก้วสกุล
เอ่ยชื่อ "โออิชิ" ไม่มีใครไม่รู้จักเช่นเดียวกับ "ตัน ภาสกรนที" ผู้สร้างตำนาน "โออิชิ" ชื่อก้อง ที่เปี่ยมสีสันไม่แพ้แบรนด์ในมือ
ฉากหน้าด้านมาร์เก็ตติ้งไม่มีใครปฏิเสธว่า ตัน ภาสกรนที กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้นี้ครบเครื่องเชิงกลยุทธ์ ที่สำคัญอ่านเกมขาด และวางหมากให้ตัวเองรุดหน้าไปไกลกว่าคู่แข่ง
สำหรับการจัดการ “หลังบ้าน” เจ้าพ่อชาเขียวรายนี้ก็มีสไตล์การบริหารที่น่าสนใจไม่แพ้กัน
การผลิตเป็นหัวใจของความสำเร็จ โออิชิ ในตำนานธุรกิจชาเขียวในไทยก็ว่าได้ ทั้งยังเป็นการพิสูจน์ฝีมือ ไม่ว่าจะผลิต หรือ ขาย ล้วนต้องมีนวัตกรรมเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งด้วยเสมอ
ในยุคที่ โออิชิ ฮิตติดลมบนใครๆ ก็ต้องถามหามาบริโภค เรียกว่าเป็นยุคผลิตไม่ทันขาย การคาดการณ์กำลังผลิต และบริหารต้นทุนมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของโออิชิในวันนี้
เขาเรียกแนวทางการบริหารต้นทุนนี้ว่า Ideal Cost หรือการตั้งเป้าหมายที่จะปรับปรุง และทำให้ดีกว่าปัจจุบันขึ้นไปอีก 10 เท่า เรียกว่าเป็นการเติบโตอย่างก้าวกระโดด
การจะเดินไปสู่ตรงนั้นได้ ตัน เริ่มต้นจากการวิเคราะห์ภาพรวมเพื่อหาต้นทุนที่ต้องการให้เจอ ตามมาด้วยการกำหนดหาความสูญเสียที่คาดว่าจะเกิดขึ้นว่าอยู่ตรงไหน แล้วกำหนดภาระหน้าที่แต่ละคน ถึงตรงนี้จะสามารถลดต้นทุนไปได้ราว 50%
จากนั้นเข้าสู่การปฏิบัติงานซึ่งส่วนนี้ ตัน บอก.. หากวางแนวทางบริหารจัดการดีๆ แล้วสามารถลดต้นทุนได้ถึง 20%
ที่สุดแล้วเป้าหมายในใจ เขา ต้องการให้ โออิชิ เป็นโรงงานผลิตที่ดีที่สุดในระดับโลก แต่วันนี้ขอเริ่มต้นด้วยการทำให้ดีที่สุดในระดับเมืองไทย ก่อนขยับไประดับภูมิภาค และระดับโลก
"ผู้บริหารส่วนใหญ่มักยึดกับคำว่าเป็นไปไม่ได้ ซึ่งถือเป็นคำที่จำกัดการเติบโตของธุรกิจ"
คาถาในใจที่ทำให้ โออิชิ มักจะเซอร์ไพรส์ตลาด และคู่แข่งอยู่เสมอ คือ การที่ ตัน มักจะมองเห็นโอกาสและเป้าหมายที่ท้าทายอยู่ตลอดเวลา และมักพูดเสมอว่า
"ผมชอบที่จะมีคู่แข่ง ถ้าไม่มี ผมจะรู้สึกไม่มีแรงทำงาน"
ความท้าทายในการทำงาน นอกจากมีคู่แข่งเป็นยาชูกำลัง การสรรหาสิ่งใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลาถือเป็นลักษณะพิเศษของผู้บริหารชาเขียวค่ายนี้
นวัตกรรม สำหรับ ตัน แล้วมองว่า อาจจะแปลว่า “สิ่งใหม่ๆ” แต่สำหรับตัวเขาแล้ว นวัตกรรม แปลว่า “เก่า” แต่มีการนำมาพูดใหม่หรือ ทำใหม่เท่านั้น
"บางครั้งการคิดง่ายๆ ก็ประสบความสำเร็จได้"
พื้นฐานความคิดที่นำมาต่อยอดเป็น นวัตกรรม 4 ด้านของ โออิชิ ประกอบด้วย
- โปรดักท์ (Product) การบุกเบิกเครื่องดื่มชาเขียว น้ำส้มเซกิ ชาบูชิ ฯลฯ
- กระบวนการผลิต (Process) การบริหารจัดการต้นทุน
- วิสัยทัศน์ (Vision) ของผู้นำเป็นเครื่องบอกความสำเร็จขององค์กร
ตัน ว่า จากประสบการณ์เห็นมาแล้วซีอีโอหลายคนมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นความเสี่ยง แต่ความเป็นจริงแล้ว การไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ทำอะไรในแบบเดิมๆ คือความเสี่ยงมากที่สุดขององค์กรนั้นๆ และ เขา ก็ไม่อยากให้ โออิชิ กรุ๊ป เป็นอย่างนั้น
"บทบาทของซีอีโอ คือต้องส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และควบคุมความเสี่ยงนั้นให้ได้ด้วยแผนงานที่ดี"
ไอเดียจากพนักงานเป็นมิติที่ ตัน ให้ความสำคัญ กับการเอาใจใส่เพื่อนร่วมงานให้มีความสุข ในแบบที่ ธุรกิจ ก็ถึงเป้าหมาย คน หรือ พนักงานก็ต้องเติบโต
สิ่งหนึ่งที่ทำให้ ตัน และ โออิชิ ไม่เหมือนใคร คือ ความเชื่อ
ตัน เชื่อว่า ในวิกฤติ ข้างในมีโอกาส หลายครั้งที่คนอื่นๆ ในตลาดยอดขายลดลง แต่สำหรับ โออิชิ เติบโต ด้วยวิธีคิด และวิธีการทำงานใหม่ ๆ อาทิ แคมเปญ "ไปแต่ตัว ทัวร์ยกแก๊งค์" กิจกรรมที่ผลักดันยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างมากแม้ท่ามกลางวิกฤติเศรษฐกิจและกำลังซื้อ
"การไม่ยึดติดในกรอบความคิดเก่าๆ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำนั้น ไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุด เพราะสิ่งที่ดีที่สุดยังไม่เกิดขึ้น"
แนวคิดที่ไม่สลับซับซ้อน แต่เป็นการปฏิบัติที่วัดผลจริงมาแล้วกับ โออิชิ อาณาจักรชาเขียว ที่แม้วันนี้จะอยู่ในมือของตระกูล "สิริวัฒนภักดี" แต่ยุทธศาสตร์การเคลื่อนทัพ "โออิชิ กรุ๊ป" ยังเดินในจังหวะของ "ตัน ภาสกรนที"
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20091018/82052/ถอดรหัสเส้นทางนวัตกรรมโออิชิ.html
ปลูกความสุขในใจคนความสำเร็จของสตาร์บัคส์
วันที่ 5 ตุลาคม 2552 09:56
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
สตาร์บัคส์ เมืองไทยเข้าสู่ปีที่ 10 แต่การสร้างความยั่งยืน จากนี้ไป ก็ยังไม่ใช่เรื่องง่ายดายนัก ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง
“เมอร์เรย์ ดาร์ลิง” ยืนยันว่า องค์กรไม่ได้ยืนอยู่ในจุดที่ดีที่สุด ยังต้องปรับปรุงต่อเนื่องไปเรื่อยๆ
“เราต้องมองไปข้างหน้า 5 ปี 10 ปี ทำอย่างไรให้แบรนด์คงอยู่ ยังส่งมอบบริการที่ดีที่สุด ให้กับทั้งพนักงานและลูกค้า ประสบการณ์คือกุญแจสำคัญ และต้องอยู่ต่อเนื่องไปกับลูกค้าทุกยุคทุกสมัย”
หลักการพื้นฐานที่ทำให้ธุรกิจสตาร์บัคส์ประสบความสำเร็จ เหมือนๆ กันทั่วโลกคือ การสร้างบรรยากาศร้านที่ดี การมีพนักงานที่ดี และกาแฟอันเยี่ยมยอด
การเติบโตในยุคถัดจากนี้ไป เขาบอกว่า อยากเห็นสีเขียวของร้านสตาร์บัคส์มากขึ้นเรื่อยๆ ในอีกบรรยากาศที่แตกต่าง
ดาร์ลิงเป็นซีอีโอป้ายแดง ที่เพิ่งเข้ามาสวมตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ (ประเทศไทย) จำกัด เมื่อกลางปีที่ผ่านมา หลังกินตำแหน่งรองประธานด้านการตลาดและการบริหารผลิตภัณฑ์ ให้กับสตาร์บัคส์ คอฟฟี่ อินเตอร์เนชั่นแนล สหรัฐอเมริกา อยู่พักใหญ่
ก่อนหน้านี้เขาใช้เวลา 6 ปี เติบโตจากเก้าอี้ผู้อำนวยการกลุ่มเครื่องดื่มปั่น กระโดดเข้าร่วมทีมผู้บริหาร และย้ายมานั่งเบอร์หนึ่งในประเทศที่เขาคุ้นเคย และชื่นชอบก๋วยเตี๋ยวหลังว่างเว้นจากการตีกอล์ฟ
เป็นที่รู้กันดีว่า ผู้บริหารต่างชาติหลายคนมักหลงรักสนามกอล์ฟสีเขียวๆ ไกลสุดลูกหูลูกตาของเมืองไทย
สนามกอล์ฟสีเขียว ร้านกาแฟสตาร์บัคส์สีเขียว และกลยุทธ์การทำธุรกิจสีเขียว เพื่อดับโลกให้คลายร้อน
สามสี่ปัจจัยนี้ทำให้เขามีความสุข จนอยากแบ่งปันให้กับคนรอบๆ ข้างทั้งลูกค้า พนักงาน และทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับธุรกิจ
เป็นเรื่องบังเอิญที่เขาใช้เวลาทำงานเกือบครึ่งชีวิต หมดไปกับเครื่องดื่มสีเดียวกับอำพัน โดยหลังลาออกจากธุรกิจอุปโภคบริโภคยักษ์ใหญ่ในอังกฤษ เขาก็ย้ายมาทำงานกับธุรกิจน้ำดำเป๊ปซี่-โคลา ถัดมาไม่นานเขาก็มาคลุกคลีกับวิสกี้แบล็ก เลเบิล จอห์นนี่ วอล์กเกอร์ ประจำประเทศไทย ก่อนมาตกหลุมรักสีของกาแฟเอสเพรสโซ่ และดื่มไม่น้อยกว่าวันละ 6 แก้ว
“ความเหมือนกันของน้ำดำ วิสกี้ และกาแฟก็คือ เป็นเครื่องดื่มที่ใครหลายคนชอบ โดยเฉพาะกับกาแฟเป็นเครื่องดื่มที่มีความสำคัญเป็นอันดับสอง ที่คนทั่วโลกชอบดื่ม ทั้งสามประเภทใช้ดื่มเพื่อการสังสรรค์ แต่สิ่งที่กาแฟสตาร์บัคส์สร้างความพิเศษออกไปคือ การสร้างบรรยากาศ ประสบการณ์ของบ้านหลังที่สาม ที่ทำให้คนได้มาใกล้ชิด และมีปฏิสัมพันธ์กัน”
คนส่วนใหญ่ชอบดื่มน้ำเปล่า ขณะที่ตัวเขาเองชอบดื่มกาแฟแทนน้ำ การได้มาอยู่กับวัฒนธรรมสตาร์บัคส์ เลยยิ่งทำให้เขาดื่มด่ำในรสชาติ กับยิ่งมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน
ดาร์ลิงมองว่า วัฒนธรรมสตาร์บัคส์เข้ากันได้ดีกับวิถีวัฒนธรรมแบบไทยๆ คือเป็นเรื่องของโอภาปราศรัย ชอบทักทาย พบปะ และยิ้มแย้มให้กัน เป็นบรรยากาศของการแบ่งปันความสุข ไม่ว่าจะเป็นสังคมของพาร์ทเนอร์ (พนักงาน) ในสตาร์บัคส์เอง หรือว่าสังคมการทำงานของลูกค้า
“เป็นวัฒนธรรมของแบรนด์ที่มีความกลมกลืนไปกับวัฒนธรรมของคนในชาติ คือมีความสุขกับการมาทำงานทุกวัน ยิ้มแย้มแจ่มใส และกระตือรือร้น”
หนึ่งในองค์ประกอบที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน เขาบอกว่า มาจากวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในเรื่องการสร้างความผูกพันระหว่างคนกับองค์กร การทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับทุกช่วงขณะความเป็นไปของธุรกิจ โดยที่ผ่านมาสตาร์บัคส์ ประเทศไทย มีตัวเลขความผูกพันระหว่างคนกับองค์กรสูงถึง 93% นั่นแสดงให้เห็นว่า คนเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ อันแยกขาดกันไม่ได้
ธุรกิจร้านกาแฟเต็มไปด้วยเนื้องานที่มีรายละเอียด มีคุณภาพ และมาตรฐานเฉพาะตัว การสร้างคนให้ผูกพันกับองค์กร และส่งมอบความรู้สึกดีๆ ให้ลูกค้า สะท้อนให้เห็นว่า มีลูกค้ากลุ่มใหญ่กลุ่มหนึ่งมองเห็นความสำคัญของสตาร์บัคส์ ในฐานะที่เป็นธุรกิจที่ใส่ใจรายละเอียด ทั้งในแง่ของการส่งเสริมกำลังใจ การให้แนวคิด การเปิดกว้าง และพัฒนาคุณภาพในทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ
“ถือเป็นจุดแข็งของสตาร์บัคส์ ในเรื่องการพัฒนาคน ยิ่งในภาวะเศรษฐกิจไม่ดี เราจะยิ่งได้ใจของคนมาช่วยกันทำงาน พาร์ทเนอร์ทุกคนสนุกไปกับสตาร์บัคส์ สนุกในการทำให้ลูกค้ามีความสุขท่ามกลางสิ่งรอบตัวที่ดูย่ำแย่ ช่วงหนึ่งยอดขายเราตกเพราะตลาดนักท่องเที่ยวซบเซา แต่หลังผ่านกลางปีมาแล้ว ถือเป็นช่วงเวลาดีๆ ของธุรกิจในการสร้างความสุขและผลกำไร”
เขากล่าวว่า หลายปีมานี้กระแส CSR หรือการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรเริ่มมาแรงขึ้นเรื่อยๆ ไม่เฉพาะแต่ในไทย แต่ถูกขานรับไปทั่วโลก ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ดีและสอดรับกับปรัชญาธุรกิจแต่แรกเริ่ม
เพราะหัวใจของสตาร์บัคส์อยู่ที่การคัดสรรเมล็ดกาแฟ สภาพอากาศที่แปรปรวนจากปัญหาโลกร้อน ก็ส่งผลโดยตรงต่อการเพาะปลูก ฉะนั้นการไปให้ถึงมาตรฐานคุณภาพที่ตั้งไว้ บริษัทจะต้องดำเนินธุรกิจภายใต้จริยธรรม เน้นการมีส่วนร่วมกับชุมชน และประหยัดพลังงานเพื่อพิทักษ์สิ่งแวดล้อม อันเป็นที่มาของแนวคิด สตาร์บัคส์ แชร์ แพลนเน็ต และโครงการร้านสีเขียวในอนาคต
“ภายใต้โครงการแชร์ แพลนเน็ต เราจะรับซื้อกาแฟผ่านข้อกำหนดในการสรรหาอย่างเป็นธรรม เพื่อให้มั่นใจว่ากาแฟได้รับการเพาะปลูก ด้วยวิธีการรักษาสิ่งแวดล้อม และช่วยเหลือชุมชนชาวไร่กาแฟให้มีอนาคตที่ดี และทำให้สภาพภูมิอากาศมีเสถียรภาพมากขึ้นในชั้นบรรยากาศ”
เขาบอกว่า การดื่มกาแฟเป็นเรื่องของสุนทรียภาพ แต่ละรสชาติต่างก็มีบุคลิก มีความหมายแตกต่างเฉพาะตัว โดยส่วนตัวเขาชอบกาแฟที่มีน้ำหนัก ได้กลิ่นไอดินแบบสุมาตรา หรือบางครั้งก็รสเข้มแบบม่วนใจ๋ แต่ถ้าวันไหนรู้สึกเบาสบายๆ ก็อยากจิบรสชาติแบบละตินอเมริกา
จุดแข็งแกร่งของสตาร์บัคส์คือ การสร้างสถาปัตยกรรมแห่งความสุข ภายใต้โครงสร้างแต่ละเมล็ดกาแฟ ซึ่งโยงใยเชื่อมต่อถึงกันจนนำไปสู่การเป็นบริษัทที่ดี
ความสำเร็จของสตาร์บัคส์วันนี้ ไม่ใช่แค่เพาะปลูกสายพันธุ์กาแฟ แต่เป็นการปลูกความสุขให้เกิดขึ้นในใจผู้คน
ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและแวดล้อมอยู่โดยรอบธุรกิจ
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20091005/80043/ปลูกความสุขในใจคนความสำเร็จของสตาร์บัคส์.html
วันพุธที่ 11 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552
'Banpu Spirit' Benefits long-term growth
Published: 22/10/2009 at 12:00 AM
Newspaper section: Business
Upon arrival at the head office of Banpu Plc, I noticed four small symbols everywhere. From my conversation with CEO Chanin Vongkusolkit, I learned these symbols represent Banpu's corporate values or "Banpu Spirit": Innovation, Integrity, Care and Synergy. These are considered the foundation of Banpu's business practice.
"We identified the Banpu Spirit back in 2004. Since then, we have worked hard to embed the Banpu Spirit in our team members at all locations," Mr Chanin told me.
Growth strategy through partnership: Mr Chanin is concerned about three challenges in the future: regulations, market demand and asset prices. "In the past, we grew by taking over other power plants and mining businesses. However, lately investors are more interested in commodities because of higher asset prices. Hence, it is not as easy to expand as before".
Through the years, Banpu has been involved in business partnerships with both Asian and Western countries. "In 1996, we got permission under the IPP (Independent Power Producer) programme for the 1,400-megawatt BCLP power plant at Rayong. The project was delayed by the 1997 economic crisis, but is now running smoothly after opening in 2006. Integrity is the key to a good working relationship with partners," he said.
Diversity is also an issue when expanding regionally. Banpu has more than 4,000 employees in Australia, China, Indonesia and Thailand, but only 10% of its workforce is in Thailand. "In order to manage a diverse workplace, you have to respect differences and have a proper business planning process that uses the same terminology for effective communication. Secondly, you have to properly measure business results. Finally, you have to have a reward system that is competitive within the industry."
Social contribution is a way of life: Banpu has been recognised for continuous social engagement before CSR was widely publicised. Banpu also claims its Thai operations have never caused a dispute with surrounding communities.
"Global warming is a major concern not only for senior management but also for me," said Mr Chanin. Both coal mining and coal-fired power plants cause a hot debate on the topic.
"It is the nature of our business to have gained some knowledge on this subject because we have to properly manage our operations. We wish to contribute to society by sharing what we have done."
When entering the Chinese market, Banpu set working conditions that have avoided the frequent incidents seen elsewhere in the Chinese mining industry. "We see room for improvement on environmental issues related to our business in China," he added.
Together everyone achieves more: Mr Chanin also believes a clear organisational chart supports effective operations and leads to team-building as employees increase their skills. New initiatives such as "knowledge-sharing sessions" can also mould everyone together as a team.
"Management must set an example with a high level of discipline and fairness toward subordinates. At the end of the day, everyone should hold the same beliefs and attitudes reflected in Banpu Spirit," he said.
Executive Briefcase has begun a series called "Executive Mind", sharing experiences from chief executives who have successfully managed their organisations. The author is a former CEO of the Thailand Management Association. He can be reached at sorayuth@trainprofessional.com
Source: http://www.bangkokpost.com/business/economics/26062/banpu-spirit-benefits-long-term-growth
Newspaper section: Business
Upon arrival at the head office of Banpu Plc, I noticed four small symbols everywhere. From my conversation with CEO Chanin Vongkusolkit, I learned these symbols represent Banpu's corporate values or "Banpu Spirit": Innovation, Integrity, Care and Synergy. These are considered the foundation of Banpu's business practice.
"We identified the Banpu Spirit back in 2004. Since then, we have worked hard to embed the Banpu Spirit in our team members at all locations," Mr Chanin told me.
Growth strategy through partnership: Mr Chanin is concerned about three challenges in the future: regulations, market demand and asset prices. "In the past, we grew by taking over other power plants and mining businesses. However, lately investors are more interested in commodities because of higher asset prices. Hence, it is not as easy to expand as before".
Through the years, Banpu has been involved in business partnerships with both Asian and Western countries. "In 1996, we got permission under the IPP (Independent Power Producer) programme for the 1,400-megawatt BCLP power plant at Rayong. The project was delayed by the 1997 economic crisis, but is now running smoothly after opening in 2006. Integrity is the key to a good working relationship with partners," he said.
Diversity is also an issue when expanding regionally. Banpu has more than 4,000 employees in Australia, China, Indonesia and Thailand, but only 10% of its workforce is in Thailand. "In order to manage a diverse workplace, you have to respect differences and have a proper business planning process that uses the same terminology for effective communication. Secondly, you have to properly measure business results. Finally, you have to have a reward system that is competitive within the industry."
Social contribution is a way of life: Banpu has been recognised for continuous social engagement before CSR was widely publicised. Banpu also claims its Thai operations have never caused a dispute with surrounding communities.
"Global warming is a major concern not only for senior management but also for me," said Mr Chanin. Both coal mining and coal-fired power plants cause a hot debate on the topic.
"It is the nature of our business to have gained some knowledge on this subject because we have to properly manage our operations. We wish to contribute to society by sharing what we have done."
When entering the Chinese market, Banpu set working conditions that have avoided the frequent incidents seen elsewhere in the Chinese mining industry. "We see room for improvement on environmental issues related to our business in China," he added.
Together everyone achieves more: Mr Chanin also believes a clear organisational chart supports effective operations and leads to team-building as employees increase their skills. New initiatives such as "knowledge-sharing sessions" can also mould everyone together as a team.
"Management must set an example with a high level of discipline and fairness toward subordinates. At the end of the day, everyone should hold the same beliefs and attitudes reflected in Banpu Spirit," he said.
Executive Briefcase has begun a series called "Executive Mind", sharing experiences from chief executives who have successfully managed their organisations. The author is a former CEO of the Thailand Management Association. He can be reached at sorayuth@trainprofessional.com
Source: http://www.bangkokpost.com/business/economics/26062/banpu-spirit-benefits-long-term-growth
วันเสาร์ที่ 31 ตุลาคม พ.ศ. 2552
รายงาน CSR ประเทศไทย”
10 พฤษภาคม 2552
แถลงผลสำรวจ การดำเนินงาน CSR ผู้ประกอบการ 4 ภาค
สถาบันไทยพัฒน์และมูลนิธิพัฒนาชนบท ในพระบรมราชูปถัมภ์ จัดแถลงผลสำรวจ การดำเนินงาน CSR ผู้ประกอบการ 4 ภาค เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ทางด้าน CSR ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ นายกสมาคมนักประชาสัมพันธ์แห่งประเทศไทย ได้ร่วมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในงานดังกล่าวด้วย โดยได้รับการต้อนรับอย่างดีจาก ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ เมื่อวันที่ 3 เมษายน ศกนี้ ที่ โรงแรมอยุธยาแกรนด์ ถ.รัชดาภิเษก
สำหรับการรายงานดังกล่าว สถาบันไทยพัฒน์ ได้เผยผลสำรวจแนวโน้มการดำเนินกิจกรรม CSR ในปี พ.ศ. 2552 จากผู้ประกอบการทั้งในส่วนกลางและภูมิภาค พร้อมนำเสนอข้อมูลกิจกรรม CSR-Corporate Social Responsibility จากการกระจายความรู้สู่ภูมิภาค ในโครงการ “CSR Campus 75 จังหวัดทั่วไทย” รวบรวมในหนังสือ “CSR 4 ภาค” เพื่อแจกจ่ายให้กับองค์กรธุรกิจที่สนใจ
ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ ได้เปิดเผยว่า โครงการ “CSR Campus” เริ่ม เมื่อเดือน เมษายน พ.ศ. 2551 โดยได้จัดการอบรมให้กับผู้ประกอบการ นักธุรกิจ พนักงานองค์กรต่างๆ นักวิชาการ และเจ้าหน้าที่ของรัฐ ทั่วประเทศ มีผู้เข้ารับการอบรมจำนวนทั้งสิ้นกว่า 4,000 คน ซึ่งนอกจากจะบรรลุเป้าหมายในการเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจให้กับผู้ประกอบการในท้องถิ่นแล้ว ยังได้รวบรวมผลการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในหมู่ผู้ที่เข้าร่วมกิจกรรม สรุปเป็นแนวทาง CSR ที่ได้จากการระดมสมองในแต่ละจังหวัด จัดทำเป็นหนังสือ “CSR 4 ภาค” เพื่อใช้เป็นแนวทางในการวางกิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมในพื้นที่ และช่วยให้สามารถเข้าใจสภาพแวดล้อมตลอดจนบริบทของสังคมท้องถิ่นที่มีผลต่อการดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กรธุรกิจ โดยได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ทั้งภาคประชาชน สถาบันการศึกษา หน่วยงานภาครัฐ และภาคเอกชนทั่วประเทศ โดยได้เข้ามามีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นผ่านโครงการ CSR Campus เพื่อการพัฒนาและต่อยอดองค์ความรู้ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ตลอดจนการศึกษาหาแนวทางที่เหมาะสม และสอดคล้องกับบริบทในชุมชนนั้นๆ ทั้งในมิติด้านเศรษฐกิจ สังคม การศึกษา และสิ่งแวดล้อม ซึ่งนับได้ว่าเป็นการบูรณาการความร่วมมือทางวิชาการด้าน CSR ในประเทศไทยขึ้นเป็นครั้งแรก เพื่อเสริมสร้างรากฐานความรู้ ความเข้าใจ ในท้องถิ่นอย่างเข้มแข็ง อันนำไปสู่การพัฒนาสังคมอย่างยั่งยืนร่วมกัน โดยมีเป้าหมายให้ทุกภาคส่วนเกิดความร่วมมือ และรวมพลัง อันยิ่งใหญ่ในการขับเคลื่อนการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม อันจะก่อให้เกิดการพัฒนาสังคมไทยร่วมกันอย่างยั่งยืนตลอดไป
ผลสำรวจแนวโน้มการดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
จากการตอบแบบสอบถามของผู้ประกอบการส่วนใหญ่ พบว่าแม้ในสภาพการณ์ที่หลายองค์กรได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำใน แนวโน้มการพิจารณาดำเนินกิจกรรมด้าน CSR ขององค์กรต่าง ๆ เป็นดังนี้
แนวโน้มการดำเนินกิจกรรม และงบประมาณในการใช้ดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กร
การดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
เพิ่มขึ้น ร้อยละ 47
เท่าเดิม ร้อยละ 42
ลดลง ร้อยละ 10 งบประมาณสำหรับดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
ร้อยละ 46
ร้อยละ 32
ร้อยละ 21
ความคิดเห็นที่มีต่อพัฒนาการของ CSR ในประเทศไทย
ผู้ดำเนินกิจกรรม CSR ในส่วนกลาง
เริ่มต้นการเรียนรู้ ร้อยละ 27
ปฏิบัติได้ดีระดับหนึ่ง ร้อยละ 53
มีความก้าวหน้าดีมาก ร้อยละ 16 ผู้ดำเนินกิจกรรม CSRในส่วนภูมิภาค
ร้อยละ 45
ร้อยละ 40
ร้อยละ 12
การจัดทำรายงาน CSR (หรือ Sustainability Report) ขององค์กร
การจัดทำรายงาน CSR
มีการจัดทำรายงาน ร้อยละ 20
กำลังพิจารณาจัดทำ ร้อยละ 26
ไม่มีแนวคิดในการจัดทำ ร้อยละ 54
ผลการสำรวจ ความตื่นตัวในการทำ CSR ของภาคธุรกิจในระดับภูมิภาค
ความตื่นตัวในการดำเนินกิจกรรม CSR
มาก ร้อยละ 12
ปานกลาง ร้อยละ 42
น้อย ร้อยละ 45
เนื้อหา CSR ที่ต้องการในระดับภูมิภาค
เนื้อหาที่ต้องการในระดับภูมิภาค
วิธีการทำ CSR อย่างเป็นระบบ ร้อยละ 61
วิธีการวัดและประเมินผลกิจกรรม CSR ร้อยละ 20
ความรู้เบื้องต้นของกิจกรรม CSR ร้อยละ 11
ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ กล่าวสรุปว่า “CSR Campus เป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันอย่างแท้จริงทั้ง ผู้ประกอบการที่เข้าร่วมอบรมได้รับความรู้ความเข้าใจ CSR เบื้องต้นที่ถูกต้อง ได้แนวทางในการพัฒนากิจกรรม CSR ขององค์กรตนเอง ขณะเดียวกันก็ได้เรียนรู้ถึงความต้องการและประเด็น CSR ของท้องถิ่นในแต่ละพื้นที่ทั่วประเทศ ด้วยการทำงานขับเคลื่อน CSR ประเทศไทยในลักษณะนี้ จะก่อให้เกิดการพัฒนา CSR ที่เหมาะสมกับบริบทของสังคมไทย และสอด คล้องกับวิถีของท้องถิ่น ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาสังคมที่ยั่งยืนด้วยการดำเนินงาน CSR จากการมีส่วนร่วมของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง”
Source: http://www.prthailand.com/news/news-09-04-03-1.html
แถลงผลสำรวจ การดำเนินงาน CSR ผู้ประกอบการ 4 ภาค
สถาบันไทยพัฒน์และมูลนิธิพัฒนาชนบท ในพระบรมราชูปถัมภ์ จัดแถลงผลสำรวจ การดำเนินงาน CSR ผู้ประกอบการ 4 ภาค เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ทางด้าน CSR ดร.พจน์ ใจชาญสุขกิจ นายกสมาคมนักประชาสัมพันธ์แห่งประเทศไทย ได้ร่วมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในงานดังกล่าวด้วย โดยได้รับการต้อนรับอย่างดีจาก ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ เมื่อวันที่ 3 เมษายน ศกนี้ ที่ โรงแรมอยุธยาแกรนด์ ถ.รัชดาภิเษก
สำหรับการรายงานดังกล่าว สถาบันไทยพัฒน์ ได้เผยผลสำรวจแนวโน้มการดำเนินกิจกรรม CSR ในปี พ.ศ. 2552 จากผู้ประกอบการทั้งในส่วนกลางและภูมิภาค พร้อมนำเสนอข้อมูลกิจกรรม CSR-Corporate Social Responsibility จากการกระจายความรู้สู่ภูมิภาค ในโครงการ “CSR Campus 75 จังหวัดทั่วไทย” รวบรวมในหนังสือ “CSR 4 ภาค” เพื่อแจกจ่ายให้กับองค์กรธุรกิจที่สนใจ
ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ ได้เปิดเผยว่า โครงการ “CSR Campus” เริ่ม เมื่อเดือน เมษายน พ.ศ. 2551 โดยได้จัดการอบรมให้กับผู้ประกอบการ นักธุรกิจ พนักงานองค์กรต่างๆ นักวิชาการ และเจ้าหน้าที่ของรัฐ ทั่วประเทศ มีผู้เข้ารับการอบรมจำนวนทั้งสิ้นกว่า 4,000 คน ซึ่งนอกจากจะบรรลุเป้าหมายในการเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจให้กับผู้ประกอบการในท้องถิ่นแล้ว ยังได้รวบรวมผลการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในหมู่ผู้ที่เข้าร่วมกิจกรรม สรุปเป็นแนวทาง CSR ที่ได้จากการระดมสมองในแต่ละจังหวัด จัดทำเป็นหนังสือ “CSR 4 ภาค” เพื่อใช้เป็นแนวทางในการวางกิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมในพื้นที่ และช่วยให้สามารถเข้าใจสภาพแวดล้อมตลอดจนบริบทของสังคมท้องถิ่นที่มีผลต่อการดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กรธุรกิจ โดยได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ทั้งภาคประชาชน สถาบันการศึกษา หน่วยงานภาครัฐ และภาคเอกชนทั่วประเทศ โดยได้เข้ามามีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นผ่านโครงการ CSR Campus เพื่อการพัฒนาและต่อยอดองค์ความรู้ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ตลอดจนการศึกษาหาแนวทางที่เหมาะสม และสอดคล้องกับบริบทในชุมชนนั้นๆ ทั้งในมิติด้านเศรษฐกิจ สังคม การศึกษา และสิ่งแวดล้อม ซึ่งนับได้ว่าเป็นการบูรณาการความร่วมมือทางวิชาการด้าน CSR ในประเทศไทยขึ้นเป็นครั้งแรก เพื่อเสริมสร้างรากฐานความรู้ ความเข้าใจ ในท้องถิ่นอย่างเข้มแข็ง อันนำไปสู่การพัฒนาสังคมอย่างยั่งยืนร่วมกัน โดยมีเป้าหมายให้ทุกภาคส่วนเกิดความร่วมมือ และรวมพลัง อันยิ่งใหญ่ในการขับเคลื่อนการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม อันจะก่อให้เกิดการพัฒนาสังคมไทยร่วมกันอย่างยั่งยืนตลอดไป
ผลสำรวจแนวโน้มการดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
จากการตอบแบบสอบถามของผู้ประกอบการส่วนใหญ่ พบว่าแม้ในสภาพการณ์ที่หลายองค์กรได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำใน แนวโน้มการพิจารณาดำเนินกิจกรรมด้าน CSR ขององค์กรต่าง ๆ เป็นดังนี้
แนวโน้มการดำเนินกิจกรรม และงบประมาณในการใช้ดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กร
การดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
เพิ่มขึ้น ร้อยละ 47
เท่าเดิม ร้อยละ 42
ลดลง ร้อยละ 10 งบประมาณสำหรับดำเนินกิจกรรม CSR ปี 2552
ร้อยละ 46
ร้อยละ 32
ร้อยละ 21
ความคิดเห็นที่มีต่อพัฒนาการของ CSR ในประเทศไทย
ผู้ดำเนินกิจกรรม CSR ในส่วนกลาง
เริ่มต้นการเรียนรู้ ร้อยละ 27
ปฏิบัติได้ดีระดับหนึ่ง ร้อยละ 53
มีความก้าวหน้าดีมาก ร้อยละ 16 ผู้ดำเนินกิจกรรม CSRในส่วนภูมิภาค
ร้อยละ 45
ร้อยละ 40
ร้อยละ 12
การจัดทำรายงาน CSR (หรือ Sustainability Report) ขององค์กร
การจัดทำรายงาน CSR
มีการจัดทำรายงาน ร้อยละ 20
กำลังพิจารณาจัดทำ ร้อยละ 26
ไม่มีแนวคิดในการจัดทำ ร้อยละ 54
ผลการสำรวจ ความตื่นตัวในการทำ CSR ของภาคธุรกิจในระดับภูมิภาค
ความตื่นตัวในการดำเนินกิจกรรม CSR
มาก ร้อยละ 12
ปานกลาง ร้อยละ 42
น้อย ร้อยละ 45
เนื้อหา CSR ที่ต้องการในระดับภูมิภาค
เนื้อหาที่ต้องการในระดับภูมิภาค
วิธีการทำ CSR อย่างเป็นระบบ ร้อยละ 61
วิธีการวัดและประเมินผลกิจกรรม CSR ร้อยละ 20
ความรู้เบื้องต้นของกิจกรรม CSR ร้อยละ 11
ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์ กล่าวสรุปว่า “CSR Campus เป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันอย่างแท้จริงทั้ง ผู้ประกอบการที่เข้าร่วมอบรมได้รับความรู้ความเข้าใจ CSR เบื้องต้นที่ถูกต้อง ได้แนวทางในการพัฒนากิจกรรม CSR ขององค์กรตนเอง ขณะเดียวกันก็ได้เรียนรู้ถึงความต้องการและประเด็น CSR ของท้องถิ่นในแต่ละพื้นที่ทั่วประเทศ ด้วยการทำงานขับเคลื่อน CSR ประเทศไทยในลักษณะนี้ จะก่อให้เกิดการพัฒนา CSR ที่เหมาะสมกับบริบทของสังคมไทย และสอด คล้องกับวิถีของท้องถิ่น ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาสังคมที่ยั่งยืนด้วยการดำเนินงาน CSR จากการมีส่วนร่วมของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง”
Source: http://www.prthailand.com/news/news-09-04-03-1.html
วันพุธที่ 26 สิงหาคม พ.ศ. 2552
SCG โรงเรียนสอนผู้นำสายพันธุ์ไทย
วันที่ 21 สิงหาคม 2552 12:21
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
ใครมีความสามารถเติบโตได้หมด เพราะเราต้องการส่งเสริมคนที่เก่งที่สุด และดีที่สุด ขึ้นมาเป็นผู้บริหาร
“ยูนิลีเวอร์” เป็นองค์กรระดับโลกที่ได้รับการยกนิ้ว ว่า เป็นโรงเรียนสอนผู้นำที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ในแวดวงธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค และกลยุทธ์การตลาดที่ซับซ้อนเหนือใคร
“SCG” หรือเครือซิเมนต์ไทยเป็นองค์กรแถวหน้าของฟ้าเมืองไทย ที่ได้รับการยกนิ้วว่าเป็น บริษัทที่เชื่อมั่นในศักยภาพของคนอย่างถึงที่สุด ในแวดวงธุรกิจปิโตรเคมี เยื่อกระดาษ และปูนซีเมนต์ ด้วยกลยุทธ์การสร้างคนที่โดดเด่นเหนือใคร
หลายบริษัทอยากวัดรอยเท้าความสำเร็จพิมพ์เดียวกับ SCG แต่หล่อแม่พิมพ์ออกมาเท่าไหร่ๆ ก็ไม่เหมือน
เหตุผลเป็นเพราะ ผู้นำในหลายบริษัทเหล่านี้ ยังไม่มีจิตวิญญาณความเชื่อมั่นในคนอย่างแท้จริง
ถึงตอนนี้ท่ามกลางความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ และภาวะผันผวนทางการเงินที่เกิดขึ้นทั่วโลก ตั้งแต่ต้นปีเป็นต้นมาธุรกิจหลายแห่งในเมืองไทย ต่างชะลอการรับคน งดจ่ายโบนัส ตัดค่าใช้จ่ายทุกอย่าง อย่างเลวร้ายที่สุดก็คือการปลดคน
ขณะที่การเติบโตอย่างถล่มทลายเหนือความคาดหมายของ SCG ในช่วงครึ่งปีแรกที่ผ่านมา เป็นสิ่งที่ “กานต์ ตระกูลฮุน” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) บอกสั้นๆ ง่ายๆ ว่า มาจากการเตรียมคนให้พร้อมเสมอในทุกช่วงเวลาที่ผ่านมา
ถึงตอนนี้จึงถือเป็นช่วงเวลาดีๆ ของการเก็บเกี่ยวดอกผล เผลอๆ อาจทบทั้งต้นทั้งดอก อย่างสบายใจเฉิบ ขณะที่หลายองค์กรกำลังนั่งปาดเหงื่อ
เมื่อองค์กรที่โปรดปรานความสามารถของคนที่สุดแห่งนี้ จะเปิดบ้านต้อนรับผู้คน ให้มาเรียนรู้และสัมผัสแก่นแท้ของการสร้างคนปูน ในแบบฉบับผู้นำสายพันธุ์ไทย หัวใจอินเตอร์
ในงาน Thailand Top Leaders Forum : Leading Human Capital in Challenging Time จันทร์ที่ 24 ถึง อังคารที่ 25 ส.ค. 2552 ณ สำนักงานใหญ่ บางซื่อ
เชื่อได้เลยว่าจะมีบรรดาผู้บริหารทั้งในฟากซีอีโอและ HR นับร้อยคน จะส่งตัวเองมาเข้าโรงเรียนผู้นำหลักสูตรเร่งรัดแบบสองวันจบ เพื่อไปรับมือกับความยากลำบากอีกหลายระลอกที่จะถาโถมเข้ามา
กานต์กล่าวว่า การบริหารคนถือเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่สำคัญของการดำเนินธุรกิจ การเติบโตของ SCG เกือบร้อยปีที่ผ่านมา และฝ่าฟันวิกฤตการณ์ต่างๆ มาได้ การก้าวไปสู่ผู้นำในอาเซียนตามวิสัยทัศน์ที่วางไว้ได้
คนจึงถือเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญที่สุด
“เราต้องการคนเก่งและดี มีความรู้ ความสามารถ และมีคุณธรรม ที่ SCG ใครมีความสามารถเติบโตได้หมด เพราะเราต้องการส่งเสริมคนที่เก่งที่สุด และดีที่สุด ขึ้นมาเป็นผู้บริหาร”
SCG ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนระยะยาว โดยมองว่าเป็น “การลงทุน” ที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่ “ค่าใช้จ่าย” ที่ต้องจ้องตัดอย่างไม่คลาดสายตา
“การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพ จะทำให้คนมีความสามารถในการดำเนินธุรกิจได้ในทุกสถานการณ์”
แต่ละปี SCG จะมีงบวิจัยพัฒนาไม่น้อยกว่า 1,000 ล้านบาท ในการเฟ้นหานวัตกรรมเพื่อสร้างความแตกต่าง ขณะที่งบการพัฒนาคนก็สูงลิ่วอย่างไม่น้อยหน้าไปกว่ากัน เฉพาะปีนี้มีการใช้จ่ายไปแล้วไม่น้อยกว่า 1,200 ล้านบาท
“เราไม่เคยลดงบประมาณด้านการฝึกอบรม แม้จะประสบกับภาวะทางเศรษฐกิจมากแค่ไหน แล้วงบที่วางไว้ทุกก้อน ก็พยายามใช้ให้หมดทุกปี ไม่ให้มีเหลือ”
แนวทางหลักของงาน Thailand Top Leaders Forum จะมุ่งแสดงและแบ่งปันแนวคิดหลากหลายของบรรดาผู้นำทั่วฟ้าเมืองไทย รวมถึงมือวางทางด้าน HR จากภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ เอกชน และสถานศึกษา มารวมตัวกันเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และวิสัยทัศน์การบริหารทรัพยากรบุคคล
ท่ามกลางเศรษฐกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นความท้าทายของบรรดาผู้นำนับจากนี้
เป้าหมายจากนี้ไป SCG ต้องการเป็นผู้นำทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลระดับภูมิภาค เพื่อรองรับการเติบโตในฐานะผู้นำธุรกิจระดับอาเซียน
พร้อมจัดทำ HR index รวบรวมข้อมูลต่างๆ ในสายงานการพัฒนาบุคคล อาทิเช่น ข้อมูลแรงงาน ผลงานวิจัยด้าน HR โดยคาดว่าจะเสร็จในปีหน้า เพื่อให้องค์กรต่างๆ นำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารคนต่อไป
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090821/70848/SCG-โรงเรียนสอนผู้นำสายพันธุ์ไทย.html
วันจันทร์ที่ 24 สิงหาคม พ.ศ. 2552
เปิดผลวิจัย 10 กรอบชี้วัด ยกระดับมาตรฐาน CSR ในองค์กร
โดย : นสพ.ประชาชาติธุรกิจ เมื่อ : 22/11/2007 04:59 AM
นับตั้งแต่เดือนเมษายน 2550 เป็นต้นมา ที่หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และมูลนิธิกองทุนการศึกษาเพื่อการพัฒนา (EDF) ได้ร่วมกันทำโครงการวิจัยกรอบตัวชี้วัดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ ที่มีจุดมุ่งหมายสำคัญเพื่อค้นหากรอบชี้วัดที่เหมาะสมกับการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรในบริบทแบบไทยๆ ในวันที่เริ่มมีมาตรฐานการทำ CSR ออกมามากมายในระดับสากล
หลังจากได้เก็บข้อมูลและฟังความคิดเห็นจากองค์กรเข้าร่วมโครงการกว่า 10 องค์กรได้แก่ บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด เอสวีเอ็น บริษัท เมอร์ค จำกัด สมบูรณ์ กรุ๊ป บริษัท น้ำมันพืชไทย จำกัด บริษัท แพรนด้า จิวเวลรี่ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไพร้ซ วอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส จำกัด และชุมพร คาบาน่า รีสอร์ท
ถึงวันนี้โครงการวิจัยได้แล้วเสร็จและได้มีการเปิดผลวิจัยดังกล่าวไปเมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน 2550 ที่ผ่านมา ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ภายใต้งานสัมมนา "ก้าวที่ล้ำนำหน้ามาตรฐานและการประเมินผล CSR ในองค์กร" เปิดผลวิจัยเครื่องมือชี้วัดเบื้องต้นความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจไทย (CSR indicators) โดยมี อนันตชัย ยูรประถม นักวิชาการจากโครงการเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ศึกษา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผศ.ดร.สมพร กมลศิริพิชัยพร อาจารย์ประจำคณะวิทยาศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชลธร ดำรงศักดิ์ ผู้อำนวยการศูนย์ส่งเสริมคุณภาพงาน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) และ จงโปรด คชภูมิ ผู้จัดการส่วนชุมชนสัมพันธ์ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) ร่วมเสวนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ภายใต้การสนับสนุนของสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (CSRI) ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
CSR ต้องอยู่ในทุกส่วนขององค์กร
อนันตชัย ยูรประถม ในฐานะนักวิจัยโครงการวิจัยกรอบตัวชี้วัดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ กล่าวว่า ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในการทำ CSR ที่มีเป้าหมายเพื่อความยั่งยืนของสังคมควบคู่ไปกับความยั่งยืนขององคฺ์กรนั้น องค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีการบรรจุเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมไว้ในพันธกิจ วิสัยทัศน์และมีกลยุทธ์ในการปฏิบัติ
การทำ CSR จะประสบความสำเร็จได้ต้องไม่ใช่เป็นงานเพียงส่วนเดียวขององค์กร ถ้าผู้นำไม่เอาจริงเอาจังและขับเคลื่อนองค์กรด้วยความรับผิดชอบทั้งหมดในทุกส่วนทั้งกระบวนการภายในและภายนอก โอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการเรื่องนี้เป็นไปได้ยาก ในงานวิจัยยังพบด้วยว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำ CSR จะมีการกำหนดแนวปฏิบัติ มีการวางกรอบและทิศทางที่ชัดเจน หลายองค์กรมีการตั้งคณะกรรมการ CSR ที่มีตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานและให้ความสำคัญกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เช่น เมอร์ค ที่ให้ความสำคัญกับ "คู่ค้า" เป็นผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (key steakholder) เพราะฉะนั้นในการกำหนดกลยุทธ์ CSR จึงให้ความสำคัญกับการที่คู่ค้าเข้ามามีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมเพื่อสังคม ตลอดจนการสื่อสารที่ไม่ได้มุ่งเน้นการสื่อสารผ่านสื่อโฆษณา แต่เป็นการสื่อสารที่มุ่งตรงไปยังคู่ค้าเป็นหลัก ผลทางธุรกิจที่ได้นอกจากช่วยเหลือสังคมยังสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน
"...เราพบว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จส่วนมาก มุ่งเน้นการทำ CSR จากภายในองค์กรมากกว่าการให้ความช่วยเหลือสังคมผ่านกิจกรรมเพื่อสังคมด้วยซ้ำ โดยเน้นกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับพนักงานภายใน โดยเดินแนวทางการแสดงความรับผิดชอบระหว่างการทำงานภายในองค์กรและภายนอกองค์กรควบคู่ไปด้วยกัน..."
สำหรับการประเมินผล จะเห็นได้ว่าแม้องค์กรส่วนใหญ่จะทำงานด้านนี้มานาน แต่ในการประเมินผลยังคงวัดในลักษณะโครงการ ยังไม่ได้มีการวัดเป้าหมายในภาพรวมทั้งระบบ
กรอบชี้วัดมุ่งเน้นระบบ
จากผลวิจัยจึงถูกนำมาวิเคราะห์โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานต่างประเทศ จึงให้ความสำคัญกับกรอบการประเมินผล CSR ในองค์กร โดยมุ่งที่ประเด็นการจัดการเชิงคุณภาพ ซึ่งพัฒนามาจากแนวคิดของบอลริดจ์ (Balridge quality sytem) ซึ่งในไทยจะคุ้นเคยกับแนวคิดนี้ ผ่านแนวทางการประเมินผลรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เพราะเชื่อว่าในการดำเนินการเรื่อง CSR ในองค์กรจำเป็นต้องมองในเชิงระบบ และการนำไปปฏิบัติจริงในองค์กร
ทำให้กรอบตัวชี้วัด CSR ในงานวิจัยครั้งนี้ มีลักษณะสำคัญ 4 ประการ ประการที่ 1 เป็นการมุ่งเน้นจากภายในสู่ภายนอก (inside-out) ประการที่ 2 การมุ่งเน้นระบบ (process based) ประการที่ 3 มุ่งเน้นในเรื่องของผลการดำเนินงาน (performance driven) และประการที่ 4 มุ่งเน้นในแง่วิธีการไปถึงเป้าหมาย การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติจริงในองค์กร รวมไปถึงการเรียนรู้และการบูรณาการให้เป็นแนวทางที่สามารถปรับใช้ได้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร
ฉะนั้นสิ่งสำคัญที่ทำให้การทำ CSR ไปสู่เป้าหมายที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง จึงต้องประกอบไปด้วยค่านิยมหลักดังนี้ 1) การมุ่งสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมจากภายในสู่ภายนอก 2) การนำองค์กรด้วยวิสัยทัศน์ของความรับผิดชอบต่อสังคม 3) การสร้างการมีส่วนร่วม 4) การให้ความสำคัญแก่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย 5) มุมมองเชิงระบบ 6) การสร้างนวัตกรรมใหม่ 7) การสร้างความยั่งยืนในการทำธุรกิจ 8) มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรและสังคม และ 9) การเป็นพลเมืองที่ดีของสังคม
โดยให้คำนิยาม CSR ไว้ว่า "เป็นความรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการปฏิบัติและตัดสินใจอย่างเป็นระบบ (system) เริ่มตั้งแต่การป้องกัน (prevent) ปรับปรุง (improve) รักษา (maintain) และพัฒนา (develop) ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมใหม่ (innovation) จากภายในองค์กรออกไปสู่สังคมวงกว้าง เป็นไปตามกฏหมายที่บังคับใช้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสำคัญ"
"...เรามองว่าการทำ CSR องค์กรควรเริ่มมองจากความรับผิดชอบที่องค์กรจะมีจากผลกระทบทางสังคมเป็นสำคัญ ตั้งแต่การป้องกัน ปรับปรุงและพัฒนาสิ่งที่องค์กรจะสร้างผลกระทบให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม ต้องเริ่มตั้งแต่ภายใน โดยพื้นฐานจะต้องเคารพต่อกฎหมายและดำเนินธุรกิจที่สอดคล้องกับมาตรฐานสากล และตอบสนองต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสำคัญ โดยให้ความสำคัญกับการเป็นพลเมืองดีของสังคม เพราะเชื่อว่าจะสามารถเป็นใบเบิกทางให้องค์กรสามารถดำรงอยู่ได้ในสังคม ฉะนั้นการทำงานทุกอย่างสังคมจะเป็นผู้ตรวจสอบเสมอ จึงต้องมีการเชื่อมโยงความรับผิดชอบจากภายในสู่ภายนอก มีกลยุทธ์ไม่ได้เป็นแบบฝึกหัดที่คิดจะทำก็ทำ ที่สำคัญการมอง CSR เป็นกระบวนการจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ในระยะยาว..."
10 แนวทางสู่ความสำเร็จ
สำหรับกรอบที่ใช้ในการชี้วัดและประเมินผลการทำงานและพัฒนา CSR ในองค์กรนั้น อนันตชัย กล่าวว่า กรอบตัวชี้วัด CSR ที่เชื่อว่าหากองค์กรที่ดำเนินการตามกรอบนี้แล้วนั้น จะทำให้การดำเนินการ CSR ในองค์กรมีความยั่งยืนในระยะยาวนั้น แบ่งเป็น 10 ประเด็น ประกอบด้วย
1. การนำองค์กร ของผู้นำระดับสูงที่จะทำให้องค์กรเป็นองค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างยั่งยืน โดยมองตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยมและพันธะสัญญา และการถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ รวมไปถึงบรรยากาศเพื่อส่งเสริมและการปฏิบัติอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคม ไปจนถึงธรรมาภิบาลในองค์กร
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีการจัดตั้งหน่วยงานรับผิดชอบในการจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ โดยเน้นให้เกิดการมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนขององค์กร รวมไปถึงการจัดทำกลยุทธ์ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม การวางแผนการจัดการความเสี่ยงและการถ่ายทอดกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติ
3. ลูกค้าและตลาด โดยมองว่าองค์กรควรจะกำหนดความรับผิดชอบที่องค์กรมีต่อลูกค้า คู่แข่งและตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าให้กับลูกค้าและตลาด เช่น การดูแลและคุ้มครองผู้บริโภค การให้ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าและบริการกับผู้บริโภคอย่างถูกต้องและเหมาะสม การสนับสนุนคู่ค้าที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม
4. สิ่งแวดล้อม ที่องค์กรควรจะจัดการ ได้แก่ การจัดการด้านสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรและสังคม
5. การวัดวิเคราะห์และการจัดการความรู้ โดยมุ่งที่จะเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการและปรับปรุงองค์ความรู้ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร รวมไปถึงการถ่ายทอดความรู้ต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย
6. ทรัพยากรบุคคล ควรมีการปฏิบัติต่อบุคลากรขององค์กร โดยคำนึงถึงหลักสิทธิมนุษยชน การจ้างงานสิทธิและการมีส่วนร่วมของพนักงาน การพัฒนาและส่งเสริมพนักงาน
7. การสื่อสาร โดยมองไปที่การสื่อสารทั้งในมิติของภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
8. การจัดกระบวนการ ซึ่งเป็นการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการแก่ลูกค้าขององค์กรอย่างมีความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะในแง่ของการป้องกันและการจัดการผลกระทบจากธุรกิจ การจัดการของเสีย (waste management) การจัดการทรัพยากร การพัฒนาและออกแบบกระบวนการเพื่อลดผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม
9. ภาครัฐและสังคม การดำเนินการตามระเบียบและการมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคม โดยปฏิบัติตามกฎหมาย การมีส่วนร่วมในการพัฒนาชุมชนและสังคม รวมไปถึงการส่งเสริมความร่วมมือระหว่างองค์กร
10. ผลลัพท์ โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ของการดำเนินงานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมด้านต่างๆ ขององค์กร ผลลัพธ์ทางสังคมแบ่งเป็นด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม ขณะที่ผลลัพธ์ขององค์กร ด้านลูกค้าและตลาด สิ่งแวดล้อม ทรัพยากรบุคคล ด้านการสื่อสารความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร และด้านกระบวนการดำเนินธุรกิจ
อย่างไรก็ตาม อนันตชัย กล่าวว่า "...เราอยากให้ CSR ในองค์กรมีการทำเป็นกระบวนการ มีแนวปฏิบัติและนำไปสู่ความสำเร็จ โดยมีหัวใจสำคัญอยู่ที่การถ่ายทอดความรับผิดชอบอย่างสม่ำเสมอ และก่อให้เกิดการเรียนรู้ และมุ่งหวังว่าในท้ายที่สุดองค์กรจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละด้านนั้น เช่น การจัดการสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ในท้ายที่สุดเชื่อว่าภาพขององค์กรและการทำ CSR จะแยกจากกันไม่ได้ แต่ต้องเดินไปอย่างสอดคล้องกัน..."
เพราะเชื่อว่าเมื่อสังคมมีสุข องค์กรย่อมมีสุขด้วยเช่นกัน !!!
นับตั้งแต่เดือนเมษายน 2550 เป็นต้นมา ที่หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และมูลนิธิกองทุนการศึกษาเพื่อการพัฒนา (EDF) ได้ร่วมกันทำโครงการวิจัยกรอบตัวชี้วัดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ ที่มีจุดมุ่งหมายสำคัญเพื่อค้นหากรอบชี้วัดที่เหมาะสมกับการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรในบริบทแบบไทยๆ ในวันที่เริ่มมีมาตรฐานการทำ CSR ออกมามากมายในระดับสากล
หลังจากได้เก็บข้อมูลและฟังความคิดเห็นจากองค์กรเข้าร่วมโครงการกว่า 10 องค์กรได้แก่ บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด เอสวีเอ็น บริษัท เมอร์ค จำกัด สมบูรณ์ กรุ๊ป บริษัท น้ำมันพืชไทย จำกัด บริษัท แพรนด้า จิวเวลรี่ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไพร้ซ วอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส จำกัด และชุมพร คาบาน่า รีสอร์ท
ถึงวันนี้โครงการวิจัยได้แล้วเสร็จและได้มีการเปิดผลวิจัยดังกล่าวไปเมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน 2550 ที่ผ่านมา ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ภายใต้งานสัมมนา "ก้าวที่ล้ำนำหน้ามาตรฐานและการประเมินผล CSR ในองค์กร" เปิดผลวิจัยเครื่องมือชี้วัดเบื้องต้นความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจไทย (CSR indicators) โดยมี อนันตชัย ยูรประถม นักวิชาการจากโครงการเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ศึกษา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผศ.ดร.สมพร กมลศิริพิชัยพร อาจารย์ประจำคณะวิทยาศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชลธร ดำรงศักดิ์ ผู้อำนวยการศูนย์ส่งเสริมคุณภาพงาน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) และ จงโปรด คชภูมิ ผู้จัดการส่วนชุมชนสัมพันธ์ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) ร่วมเสวนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ภายใต้การสนับสนุนของสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (CSRI) ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
CSR ต้องอยู่ในทุกส่วนขององค์กร
อนันตชัย ยูรประถม ในฐานะนักวิจัยโครงการวิจัยกรอบตัวชี้วัดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ กล่าวว่า ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในการทำ CSR ที่มีเป้าหมายเพื่อความยั่งยืนของสังคมควบคู่ไปกับความยั่งยืนขององคฺ์กรนั้น องค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีการบรรจุเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมไว้ในพันธกิจ วิสัยทัศน์และมีกลยุทธ์ในการปฏิบัติ
การทำ CSR จะประสบความสำเร็จได้ต้องไม่ใช่เป็นงานเพียงส่วนเดียวขององค์กร ถ้าผู้นำไม่เอาจริงเอาจังและขับเคลื่อนองค์กรด้วยความรับผิดชอบทั้งหมดในทุกส่วนทั้งกระบวนการภายในและภายนอก โอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการเรื่องนี้เป็นไปได้ยาก ในงานวิจัยยังพบด้วยว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำ CSR จะมีการกำหนดแนวปฏิบัติ มีการวางกรอบและทิศทางที่ชัดเจน หลายองค์กรมีการตั้งคณะกรรมการ CSR ที่มีตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานและให้ความสำคัญกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เช่น เมอร์ค ที่ให้ความสำคัญกับ "คู่ค้า" เป็นผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (key steakholder) เพราะฉะนั้นในการกำหนดกลยุทธ์ CSR จึงให้ความสำคัญกับการที่คู่ค้าเข้ามามีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมเพื่อสังคม ตลอดจนการสื่อสารที่ไม่ได้มุ่งเน้นการสื่อสารผ่านสื่อโฆษณา แต่เป็นการสื่อสารที่มุ่งตรงไปยังคู่ค้าเป็นหลัก ผลทางธุรกิจที่ได้นอกจากช่วยเหลือสังคมยังสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน
"...เราพบว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จส่วนมาก มุ่งเน้นการทำ CSR จากภายในองค์กรมากกว่าการให้ความช่วยเหลือสังคมผ่านกิจกรรมเพื่อสังคมด้วยซ้ำ โดยเน้นกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับพนักงานภายใน โดยเดินแนวทางการแสดงความรับผิดชอบระหว่างการทำงานภายในองค์กรและภายนอกองค์กรควบคู่ไปด้วยกัน..."
สำหรับการประเมินผล จะเห็นได้ว่าแม้องค์กรส่วนใหญ่จะทำงานด้านนี้มานาน แต่ในการประเมินผลยังคงวัดในลักษณะโครงการ ยังไม่ได้มีการวัดเป้าหมายในภาพรวมทั้งระบบ
กรอบชี้วัดมุ่งเน้นระบบ
จากผลวิจัยจึงถูกนำมาวิเคราะห์โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานต่างประเทศ จึงให้ความสำคัญกับกรอบการประเมินผล CSR ในองค์กร โดยมุ่งที่ประเด็นการจัดการเชิงคุณภาพ ซึ่งพัฒนามาจากแนวคิดของบอลริดจ์ (Balridge quality sytem) ซึ่งในไทยจะคุ้นเคยกับแนวคิดนี้ ผ่านแนวทางการประเมินผลรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เพราะเชื่อว่าในการดำเนินการเรื่อง CSR ในองค์กรจำเป็นต้องมองในเชิงระบบ และการนำไปปฏิบัติจริงในองค์กร
ทำให้กรอบตัวชี้วัด CSR ในงานวิจัยครั้งนี้ มีลักษณะสำคัญ 4 ประการ ประการที่ 1 เป็นการมุ่งเน้นจากภายในสู่ภายนอก (inside-out) ประการที่ 2 การมุ่งเน้นระบบ (process based) ประการที่ 3 มุ่งเน้นในเรื่องของผลการดำเนินงาน (performance driven) และประการที่ 4 มุ่งเน้นในแง่วิธีการไปถึงเป้าหมาย การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติจริงในองค์กร รวมไปถึงการเรียนรู้และการบูรณาการให้เป็นแนวทางที่สามารถปรับใช้ได้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร
ฉะนั้นสิ่งสำคัญที่ทำให้การทำ CSR ไปสู่เป้าหมายที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง จึงต้องประกอบไปด้วยค่านิยมหลักดังนี้ 1) การมุ่งสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมจากภายในสู่ภายนอก 2) การนำองค์กรด้วยวิสัยทัศน์ของความรับผิดชอบต่อสังคม 3) การสร้างการมีส่วนร่วม 4) การให้ความสำคัญแก่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย 5) มุมมองเชิงระบบ 6) การสร้างนวัตกรรมใหม่ 7) การสร้างความยั่งยืนในการทำธุรกิจ 8) มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรและสังคม และ 9) การเป็นพลเมืองที่ดีของสังคม
โดยให้คำนิยาม CSR ไว้ว่า "เป็นความรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการปฏิบัติและตัดสินใจอย่างเป็นระบบ (system) เริ่มตั้งแต่การป้องกัน (prevent) ปรับปรุง (improve) รักษา (maintain) และพัฒนา (develop) ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมใหม่ (innovation) จากภายในองค์กรออกไปสู่สังคมวงกว้าง เป็นไปตามกฏหมายที่บังคับใช้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสำคัญ"
"...เรามองว่าการทำ CSR องค์กรควรเริ่มมองจากความรับผิดชอบที่องค์กรจะมีจากผลกระทบทางสังคมเป็นสำคัญ ตั้งแต่การป้องกัน ปรับปรุงและพัฒนาสิ่งที่องค์กรจะสร้างผลกระทบให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม ต้องเริ่มตั้งแต่ภายใน โดยพื้นฐานจะต้องเคารพต่อกฎหมายและดำเนินธุรกิจที่สอดคล้องกับมาตรฐานสากล และตอบสนองต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสำคัญ โดยให้ความสำคัญกับการเป็นพลเมืองดีของสังคม เพราะเชื่อว่าจะสามารถเป็นใบเบิกทางให้องค์กรสามารถดำรงอยู่ได้ในสังคม ฉะนั้นการทำงานทุกอย่างสังคมจะเป็นผู้ตรวจสอบเสมอ จึงต้องมีการเชื่อมโยงความรับผิดชอบจากภายในสู่ภายนอก มีกลยุทธ์ไม่ได้เป็นแบบฝึกหัดที่คิดจะทำก็ทำ ที่สำคัญการมอง CSR เป็นกระบวนการจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ในระยะยาว..."
10 แนวทางสู่ความสำเร็จ
สำหรับกรอบที่ใช้ในการชี้วัดและประเมินผลการทำงานและพัฒนา CSR ในองค์กรนั้น อนันตชัย กล่าวว่า กรอบตัวชี้วัด CSR ที่เชื่อว่าหากองค์กรที่ดำเนินการตามกรอบนี้แล้วนั้น จะทำให้การดำเนินการ CSR ในองค์กรมีความยั่งยืนในระยะยาวนั้น แบ่งเป็น 10 ประเด็น ประกอบด้วย
1. การนำองค์กร ของผู้นำระดับสูงที่จะทำให้องค์กรเป็นองค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างยั่งยืน โดยมองตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยมและพันธะสัญญา และการถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ รวมไปถึงบรรยากาศเพื่อส่งเสริมและการปฏิบัติอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคม ไปจนถึงธรรมาภิบาลในองค์กร
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีการจัดตั้งหน่วยงานรับผิดชอบในการจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ โดยเน้นให้เกิดการมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนขององค์กร รวมไปถึงการจัดทำกลยุทธ์ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม การวางแผนการจัดการความเสี่ยงและการถ่ายทอดกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติ
3. ลูกค้าและตลาด โดยมองว่าองค์กรควรจะกำหนดความรับผิดชอบที่องค์กรมีต่อลูกค้า คู่แข่งและตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าให้กับลูกค้าและตลาด เช่น การดูแลและคุ้มครองผู้บริโภค การให้ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าและบริการกับผู้บริโภคอย่างถูกต้องและเหมาะสม การสนับสนุนคู่ค้าที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม
4. สิ่งแวดล้อม ที่องค์กรควรจะจัดการ ได้แก่ การจัดการด้านสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรและสังคม
5. การวัดวิเคราะห์และการจัดการความรู้ โดยมุ่งที่จะเลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการและปรับปรุงองค์ความรู้ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร รวมไปถึงการถ่ายทอดความรู้ต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย
6. ทรัพยากรบุคคล ควรมีการปฏิบัติต่อบุคลากรขององค์กร โดยคำนึงถึงหลักสิทธิมนุษยชน การจ้างงานสิทธิและการมีส่วนร่วมของพนักงาน การพัฒนาและส่งเสริมพนักงาน
7. การสื่อสาร โดยมองไปที่การสื่อสารทั้งในมิติของภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
8. การจัดกระบวนการ ซึ่งเป็นการจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการแก่ลูกค้าขององค์กรอย่างมีความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะในแง่ของการป้องกันและการจัดการผลกระทบจากธุรกิจ การจัดการของเสีย (waste management) การจัดการทรัพยากร การพัฒนาและออกแบบกระบวนการเพื่อลดผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม
9. ภาครัฐและสังคม การดำเนินการตามระเบียบและการมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคม โดยปฏิบัติตามกฎหมาย การมีส่วนร่วมในการพัฒนาชุมชนและสังคม รวมไปถึงการส่งเสริมความร่วมมือระหว่างองค์กร
10. ผลลัพท์ โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ของการดำเนินงานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมด้านต่างๆ ขององค์กร ผลลัพธ์ทางสังคมแบ่งเป็นด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม ขณะที่ผลลัพธ์ขององค์กร ด้านลูกค้าและตลาด สิ่งแวดล้อม ทรัพยากรบุคคล ด้านการสื่อสารความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร และด้านกระบวนการดำเนินธุรกิจ
อย่างไรก็ตาม อนันตชัย กล่าวว่า "...เราอยากให้ CSR ในองค์กรมีการทำเป็นกระบวนการ มีแนวปฏิบัติและนำไปสู่ความสำเร็จ โดยมีหัวใจสำคัญอยู่ที่การถ่ายทอดความรับผิดชอบอย่างสม่ำเสมอ และก่อให้เกิดการเรียนรู้ และมุ่งหวังว่าในท้ายที่สุดองค์กรจะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละด้านนั้น เช่น การจัดการสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ในท้ายที่สุดเชื่อว่าภาพขององค์กรและการทำ CSR จะแยกจากกันไม่ได้ แต่ต้องเดินไปอย่างสอดคล้องกัน..."
เพราะเชื่อว่าเมื่อสังคมมีสุข องค์กรย่อมมีสุขด้วยเช่นกัน !!!
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)