วัฒนธรรมองค์กร HR ต้องใส่ใจ

HR Champion : ธีระ วีรธรรมสาธิต กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 02 ตุลาคม พ.ศ. 2550

ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard

ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น

แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"

ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง

การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"

โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง

ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"

กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้

1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก

2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ

"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"

3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น

งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก

นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)

ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น

โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm

วัฒนธรรมองค์กรแก้ไม่ยาก แต่ (ต้อง) ใช้เวลา

สมนึก โอวุฒิธรรม

รายงานโดย :วรธาร ทัดแก้ว วันจันทร์ที่ 6 กรกฎาคม พ.ศ. 2552

วัฒนธรรมองค์กรเป็นอะไรที่แก้ยากเสมอ จึงมิใช่เรื่องง่ายที่จะใช้เวลาเดือนสองเดือนในการเปลี่ยนแปลง

เพราะองค์กรบางแห่งก็ใช้เวลาเป็นปีๆ กว่าจะสำเร็จ อย่างบริษัท ลี้กิจเจริญแสง ผู้ผลิตหลอดไฟแบรนด์ “เลคิเซ่” ที่กำลังได้รับความนิยมในขณะนี้ กว่าจะมาถึงวันนี้ และเป็นผู้นำด้านอุตสาหกรรมการผลิตหลอดไฟอย่างเต็มภาคภูมิได้ระดับมาตรฐาน สากลได้ต้องใช้เวลากว่า 35 ปี ในการปรับเปลี่ยนการบริหารองค์กรที่เป็นแบบครอบครัว ที่อำนาจการบริหารและการตัดสินใจอยู่ที่บุคคลคนเดียวมาเป็นการบริหารจัดการ สมัยใหม่ รวมถึงการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงานให้กลับมาสู่แนวทางที่ควร จะเป็นต่อการพัฒนาองค์กรต่อไปในอนาคต

สมนึก โอวุฒิธรรม กรรมการผู้จัดการบริษัท ลี้กิจเจริญแสง บุตรชายคนโตของ “อุดม โอวุฒิธรรม” ผู้ก่อตั้งลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า สมัยก่อนยอมรับว่าที่โรงงานมีการจัดการความรับผิดชอบแต่ละตำแหน่งยังไม่ลง ตัว ส่วนใหญ่มีแต่คนผลิต ส่วนผู้จัดการโรงงานก็ทำหน้าที่หลายอย่าง ทั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายด้วย เรียกว่าคนคนเดียวแต่รับผิดชอบงานที่เกินกำลัง ทั้งนี้เพราะการบริหารไม่มีระบบ ทั้งการบริหารงานบุคคล การบริหารองค์กร เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นก็แก้ไขไปวันๆ ไม่มีระบบการวางแผน ไม่มีระบบเอกสารที่สามารถจะหยิบมาใช้ได้ ที่หนักกว่านั้นคือในตำแหน่งต่างๆ มีพนักงานบางคนที่ชอบทำตัวเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ที่กลัวการเปลี่ยนแปลง

สร้างทีมใหม่ให้เข้มแข็ง

ด้วยเหตุนี้สมนึกจึงพยายามแก้ไขอยู่หลายครั้ง หลายวิธี แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ เพราะทุกคนไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง ยังยึดติดกับระบบเดิมๆ ที่ดูไม่เป็นระบบระเบียบ กระนั้นเขาก็ไม่คิดที่จะใช้วิธีหักดิบพนักงาน เพราะคิดว่าคนงานเก่าก็ช่วยเหลือบริษัทมานานจึงหันไปใช้วิธีอื่นที่คิดว่า ง่าย การที่จะมาเปลี่ยนคนเหล่านี้ กล่าวคือ ในเมื่อคนเก่าอยู่กับบริษัทมานานคิดว่าเจ้าของบริษัทเกรงใจแล้วก็ไม่ยอม เปลี่ยนแปลง กลับยึดระบบเดิมๆ วัฒนธรรมเดิมๆ พฤติกรรมเดิมๆ อยู่ ก็เบนเข็มด้วยการไปสร้างทีมขึ้นมาใหม่โดยการจ้างวิศวกรโรงงานเข้ามาใหม่ทั้ง หมดรวดเดียว 10 คน ซึ่งใครๆ ก็ไม่ค่อยเห็นด้วยเพราะเป็นการสิ้นเปลืองเงิน

“แต่ด้วยความคิดที่จะเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ผมจึงว่าจ้างวิศวกรครั้งเดียวพร้อมกัน 10 คน ซึ่งเป็นที่ฮือฮามาก โดนด่าแทบทุกวันว่าจ้างมาทำไม สิ้นเปลืองเงินเพราะเงินเดือนก็สูงมากเป็นแสน แต่ผมก็คิดว่าถ้าเราคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อความเจริญขององค์กรแล้วก็ ต้องกล้าตัดสินใจ เพราะถ้าปล่อยให้เป็นอย่างนั้นต่อไป ไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในอนาคตแน่”

สมนึก กล่าวว่า ความจริงก่อนหน้าที่จะรับวิศวกรมา 10 คนนั้น ก็มีการจ้างวิศวกรเหมือนกัน เพราะตอนนั้นที่โรงงาน คนที่ทำงานจะมีวุฒิการศึกษาสูงสุดอยู่ที่ปวช. ไม่มีวิศวกรสักคนเดียว แต่ผลก็คือเมื่อจ้างมาแล้วก็อยู่ไม่ได้ เพราะได้รับแรงกดดันจากคนเก่า เช่น ไม่ได้รับความร่วมมือด้วย ไม่มีคนอยากบอกงาน หรือคุยด้วย ยอมรับว่าช่วงนั้นสู้ศึกพอสมควร แต่ก็ไม่ท้อ โดยได้เริ่มการสร้างทีมขึ้นมาด้วยแนวคิดของตัวเอง โดยการสอนงานให้กับวิศวกรทั้ง 10 คน แล้วส่งพวกเขาเข้าไปเรียนรู้งานทุกอย่างในแผนกต่างๆ และทุกวันพอเลิกงานก็จะให้ทุกคนเข้ามาประชุมกัน ใครที่เห็นปัญหาอะไรในองค์กรที่ต้องแก้ หรือมีวิธีในการแก้ปัญหานั้นอย่างไร หรือควรจะปรับปรุงตรงไหนก็ให้สรุปออกมา

“ทำอย่างนี้ทุกวันแล้วก็เริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง คือ กลุ่มวิศวกรมีวัฒนธรรมของพวกเขาชัดเจน เช่น เวลารับประทานอาหารกลางวันก็มารวมกัน พูดคุยปรึกษากัน สุดท้ายพวกเขาก็อยู่กันได้ เกิดสายเลือดใหม่ขึ้นมา”

สมนึก กล่าวว่า ปัจจุบันวิศวกรชุดนี้เหลือ 2 คน คนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการโรงงาน อีกคนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการฝ่ายอยู่ด้านคุณภาพในบริษัทในเครือลี้กิจเจริญ แสง แต่เนื่องจากองค์กรช่วงนั้นยังไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนอะไรมาก จึงทำให้บางคนเติบโตแล้วก็ออกไปได้ดิบได้ดีกัน แต่ถึงอย่างไรก็เชื่อมั่นว่าวิธีการนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้บริษัท เกิดการบริหารงานที่เป็นระบบมาก คนเก่าเริ่มคิดที่อยากจะเปลี่ยนแปลงตนเองมากขึ้น และคิดว่าถ้าบริษัทดีตนก็ดีด้วย

“แต่ก่อนเครื่องจักรเสียอยากซ่อมเครื่องก็ซ่อม ไม่อยากซ่อมก็ปล่อยไปก่อน แต่สมัยนี้ไม่ได้แล้ว เขามีระบบพีเอ็มมีการวางแผน แต่ก่อนให้ทำเอกสาร ทำโพสิเยอร์ เขียนไอเอสโอ ไม่ทำเราก็แทรกซึมเข้าไปเรื่อยๆ จนมีกลุ่มตัวอย่างใหม่ขึ้นมา แล้วก็ไม่รีรอที่จะเชิดชูให้การสนับสนุนคนกลุ่มนี้ ยิ่งตอนหลังเราหันมาใช้ระบบใครทำดีต้องโปรโมตยกย่อง ในที่สุดก็เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในแนวทางที่ดีเป็นที่น่าพอใจ”

ค่าของคนวัดที่ผลของงาน

สมนึก กล่าวว่า สมัยก่อนไม่มีใครคิดอยากเป็นหัวหน้า เพราะการเป็นหัวหน้าต้องทำงานหนักและรับผิดชอบเยอะ แถมยังถูกด่ามากกว่าคนอื่น เงินเดือนก็ไม่ได้มากกว่าลูกน้อง ทั้งนี้เพราะการปรับเงินเดือนตอนนั้นยังไม่มีระบบที่ดีและเป็นธรรม เพราะจะเห็นว่าบางคนเมื่อถึงช่วงปรับเงินเดือนก็เข้าหานายให้นายเห็นหน้า บ่อยๆ ส่วนพวกที่ไม่ชอบเข้าหานาย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นพวกที่ทำงานจริงๆ พอผลปรับเงินเดือนออกมาก็ลาออกกันไปทั้งที่เป็นคนเก่ง นี่คือปัญหาใหญ่และเป็นวัฒนธรรมที่ไม่พึงปรารถนา ด้วยเหตุนี้จึงหันมาใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน

กล้าปฏิวัติระบบเงินเดือน

จากการที่ได้ใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน ทำให้เขากล้าที่จะปฏิวัติในการปรับเงินเดือนพนักงานโดยไม่ลังเล เขาบอกว่า ตามปกติการขึ้นเงินเดือนคนที่เงินเดือน 1 หมื่นบาท ถ้าขึ้น 10% ก็ 2,000 บาท แต่ถ้าทำงานได้ไม่ดีไม่สมกับงานและความรับผิดชอบก็ขึ้นให้ 500 บาท ส่วนคนที่ทำดีขึ้นให้ 5,000 บาท โดยไม่สนว่าทำงานมากี่ปีแต่ว่าจ่ายให้ตามที่ทำงานจริง ปรากฏว่าเริ่มได้ผล คนอยากเป็นหัวหน้ามากขึ้น

“ผมบอกเลยระดับหัวหน้า 3 หมื่นขึ้น คนทำงานทั่วไป 1 หมื่นกว่า ถ้าปรับตามเกณฑ์อีก 10 ปี จึงได้ 3 หมื่น จากนั้นมาก็เลยเกิดการแข่งขันอยากที่จะเป็นหัวหน้ากัน แต่ก็ยอมรับว่าการที่จะเปลี่ยนแปลงในเรื่องการปรับเงินเดือนต้องใช้เวลาใน การคิดเป็นปี เพราะก่อนนั้นก็มีการแก้ไขปรับเปลี่ยนทดลองหลายวิธีเหมือนกันแต่ไม่ได้ผล สุดท้ายก็เข้าใจว่าต้อง ‘วินวิน’ ทั้งสองฝ่าย ฉะนั้นจากที่ปรับปีละ 1,000 บาท ก็ปรับเป็น 1 หมื่นบาท (ส่วนใหญ่โชว์ออฟจริงๆ ปรับที่ 5,000-7,000 บาท) แต่ถ้าต้องการปั้นใครเป็นผู้จัดการฝ่าย เงินเดือน 1.5-1.7 หมื่นบาท ก็ปรับเป็น 2.6-2.7 หมื่นบาท ซึ่งวิธีนี้ทำให้เห็นภาพอย่างหนึ่งที่ชัดมาก ก็คือคนคนนั้นแทบจะยอมตายแทน ทำทุกอย่าง สู้เหมือนตัวเองเป็นเจ้าของ และเมื่อคนอื่นเห็นเขาทำก็เอามั่ง กลายเป็นว่าเกิดสังคมและวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา ก็คือทุกคนทุ่มเททำงาน”

กรรมการผู้จัดการ ลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า การสร้างทีมใหม่ไม่ใช่ใช้แค่เงิน แต่ปั้นคนที่เพิ่งเรียนจบมาใหม่ๆ ซึ่งเป็นช่วงที่เขามีความคิดที่บรรเจิด ส่วนคนที่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิมๆ มีความคิดแบบเนกาทีฟเยอะ ก็เอาคนรุ่นใหม่เก่งๆ ที่มีความสามารถนี้เข้าไปอยู่คลุกคลีด้วย นานไปคนรุ่นเก่าก็จะลดเนกาทีฟลงและก็เป็นอย่างนั้น เพราะผู้จัดการฝ่ายระดับที่ไม่จบวิศวะก็มีบางคนที่สุดท้ายเป็นเพชรในตมที่ บริษัทต้องพึ่ง เพราะประสบการณ์สูงมาก แล้วสุดท้ายจึงกลายเป็นเลือดผสมใหม่และเก่า

สมนึก กล่าวว่า การที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนทัศนคติคนรุ่นเก่าได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ที่นี่ 3 ปี เปลี่ยนได้เป็นบางส่วน 5 ปี จึงเปลี่ยนได้หมด ปีแรกเหนื่อยเพราะมีคนอยากลองของ แต่ต้องยกมือให้วิศวกรทั้ง 10 คน ที่ทำงานหนักเพราะเป็นผู้ไปรับเอาปัญหาต่างๆ ในแต่ละแผนก ต้องเจอกับระบบอุปถัมภ์ร้อยแปด แต่ก็ทำได้ดีเกินคาด

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนให้จบใน เร็ววัน นอกจากต้องใช้เวลาและองค์ประกอบอื่นๆ แล้วต้องใช้วิธีที่เหมาะกับสถานการณ์และบุคคลด้วย

Source: http://www.posttoday.com/lifestyle.php?id=55708