4P's New Dimension

เมื่อคัมภีร์การตลาดเปลี่ยนไปตามยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลง

การเจาะตลาดกลุ่ม GEN Y ต้องใช้ 4P แบบไหนถึงจะโดนใจ

มองการทำตลาด วิธีคิด ในสายค้าปลีก กลยุทธ์แบบไหนจึงกระตุ้นอารมณ์ชอป

กลยุทธ์การเข้าถึงผู้บริโภคในยุคโซเชียลเน็ตเวิร์ก 'P' แบบไหนมีศักยภาพทำตลาดได้ดี

กลยุทธ์ทางการตลาดนั้นมีอยู่มากมาย แต่ที่เป็นที่รู้จักและเป็นพื้นฐานที่สุด เพราะดูเหมือนจะเป็นบทแรกๆที่นักศึกษา หรือผู้ที่ริเริ่ม 'การตลาด' รู้จัก ได้เรียนรู้ และยึดถือกันมาเป็นคัมภีร์การตลาด คือการใช้ 4P's (Product, Price, Place และ Promotion)

เมื่อกาลเวลาผ่านไป หลายคนบอกว่าลำพังแค่ 4P's ไม่สามารถตอบสนองผู้บริโภคในยุคปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไปจากอดีต ไม่ว่าจะเป็น P ตัวแรก ที่นักการตลาดหลายคนบอกว่าสมัยนี้จุดเริ่มต้นของธุรกิจต้องลืมฝ่ายผลิตไปก่อน คืออย่าเพิ่งเริ่มจากที่บริษัทเคยมองแบบเดิมว่าจะผลิตอะไรให้ผู้บริโภค(Product Oriented) แต่ต้องเริ่มมองที่ผู้บริโภคว่าต้องการอะไร (Consumer Oriented) หรือที่หลายคนชอบพูดว่ามองผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง หรือ Consumer Centric ที่นักการตลาดต้องศึกษาผู้บริโภคอย่างจริงจัง ต้องมีข้อมูลผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง ที่เรียกว่า Consumer Insight

เป็นมุมมองจาก Product แบบเดิม มาสู่การมองที่ Consumer และไม่ใช่แค่ P ตัวแรกเท่านั้น แต่ P ตัวอื่นๆก็ถูกปรับมุมในการนำเสนอเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคใหม่ จาก Price มาเป็น Cost จาก Place มาเป็น Convenience และจาก Promotion มาเป็น Communication หรือที่รู้จักกันดีว่า 4P's นัยว่าเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคได้ดีกว่า และประหยัดต้นทุนในการเข้าถึงผู้บริโภคมากกว่า

แต่แนวคิดเรื่อง4P's ของนักการตลาดช่างคิดก็ยังไม่หยุดอยู่เพียงแค่นี้ หลายต่อหลายคนมีแนวคิดต่อ 4P's ในมุมมองใหม่ แตกหน่อต่อยอดไปจากเดิมหลากหลายเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคในยุคดิจิตอล ในยุคที่มีสื่อเข้าถึงผู้บริโภคนับร้อยนับพันช่องทาง ในยุค Social Networking ที่กำลังเบิกบาน ในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตที่แตกต่างกันอย่างมาก ในยุคที่มีช่องทางการจำหน่ายเทียบถึงห้องนอน และอื่นๆ

และนี่คือมุมมองของนักการตลาดต่อ 4P's ที่น่าจะเป็นในยุคปัจจุบัน

ยุคตลาดดิจิตอล
4 การสื่อผ่านอินเทอร์เน็ต

ชาติชาย พยุหนาวิชัย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจลูกค้าบุคคล และเครือข่ายบริการ ธนาคารกสิกรไทย ให้ทัศนะว่า ในยุคที่การตลาดเป็นดิจิตอลก็ต้องใช้สื่อกลางผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งมีศักยภาพทำการตลาดได้ถึง 4 ด้าน ประกอบด้วย 1.Permission คือผู้บริโภคสามารถที่จะพิจารณารับหรือไม่รับในการส่งข้อมูลการตลาด หรือรับให้มีความถี่มากน้อยแค่ไหนก็ได้ 2.Participation คือการมีส่วนร่วมของผู้ใช้ Social Networking ต่างๆ สามารถเข้ามาแสดงความคิดเห็น สามารถ update ข้อมูลต่างๆไปใช้ได้ อย่างเช่นผู้ใช้ Facebook จำนวนกว่า 250 ล้านคน เป็นกลุ่มคนที่มีอายุ 30-40 ปี มีความน่าเชื่อถือก็เป็นโอกาสที่จะเข้ามาสื่อสารกับชุมชนกลุ่มนี้ 3.Particulars เราสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนตัวของลูกค้าเป้าหมาย เพื่อใช้ในการช่วยตัดสินใจ รายละเอียดในการทำการตลาดในลูกค้ากลุ่มนี้ 4.Personalization ทำให้เราทราบว่าเขาชอบอะไร พูดคุยอะไรกัน สนใจเรื่องใด ทำให้เราทำการตลาดได้ตรงตามความต้องการของลูกค้ามากขึ้น

กูรูมะกันเผย 4P สายพันธุ์ล่าสุด
เกาะติดพิชิตใจคนเจนวาย

กลุ่มเป้าหมายสำคัญของโลกการตลาดในปัจจุบัน หลีกไม่ได้ที่ต้องกล่าวถึงกลุ่มเจนวาย คนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าของสังคมโลก และทำให้นักการตลาดก็ต้องพลิกกลยุทธ์การตลาดเพื่อรับมือ

เจนวาย (Generation Y) คือ กลุ่มคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ.2523-2543 อายุ 9-29 ปี เติบโตมาพร้อมกับสื่อคอมพิวเตอร์ โลกอินเตอร์เน็ต และเทคโนโลยีไอที เป็นวัยที่เพิ่งเริ่มเข้าสู่วัยทำงาน มีลักษณะนิสัยชอบแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเองสูง มีโลกส่วนตัว แตกออกเป็นกลุ่มย่อยๆ ไม่ชอบอยู่ในกรอบและไม่ชอบเงื่อนไข ต้องการความชัดเจนในการทำงานว่า สิ่งที่ทำมีผลต่อตนเองและต่อหน่วยงานอย่างไร สามารถทำงานหลายๆ อย่างได้ในเวลาเดียวกัน เช่น การบริโภคสื่อพร้อมกันทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และอินเทอร์เน็ต

ดังนั้นสินค้าหรือบริการที่จะเจาะเข้าถึงกลุ่มเจนวาย จะยังคงใช้แนวคิดการตลาด 4P ที่คุ้นเคย อันประกอบด้วย Product, Price, Place และ Promotion ตามความคุ้นเคยที่ใช้กันมายาวนานกว่า 50 ปี มารับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของการตลาด ไม่ว่าจะเป็นด้านมีเดีย, การเติบโตของธุรกิจค้าปลีก ที่ผุดช่องทางการค้าใหม่ๆขึ้นอย่างรวดเร็ว อำนาจของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นในการเลือกซื้อสินค้า และการแตกตัวของกลุ่มผู้บริโภคลึกลงเป็น Fragmentation ที่ซอยไลฟ์สไตล์ความสนใจของผู้คนออกเป็นกลุ่มย่อยมากขึ้น โดยมีตัวเร่งให้เกิดปรากฏการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด คือ เทคโนโลยี คงช่วยอะไรไม่ได้

จากรายงานเรื่อง 'Adaptive Marketing: Rethinking Your Approach to Branding in the Digital Age' ของ Forrester Research สหรัฐอเมริกา มองแนวคิดการตลาด 4P สายพันธุ์ใหม่ จากสิ่งที่นักการตลาดกว่าครึ่งศตวรรษคุ้นเคย เปลี่ยน4Pเป็น

Permission การสร้างสิทธิ์ให้แบรนด์ เพื่อให้ได้รับอนุญาตจากผู้บริโภคในการติดต่อไป

Proximity การสร้างความใกล้ชิดเข้าถึงผู้บริโภค

Perception การสร้างแนวคิดมุมมองต่อแบรนด์

Participation การสร้างส่วนร่วมกับผู้บริโภค

พร้อมเสนอแนวคิดการเปลี่ยนบทบาทของ Brand Marketing หรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ให้เป็น Brand Advocates หรือผู้ให้ความรู้เรื่องผลิตภัณฑ์ รองรับการปรับตัวของการทำตลาดและการสร้างแบรนด์เพื่อรับกับเทรนด์ผู้บริโภคยุคใหม่

แนวคิดประกอบที่สำคัญคือ นักการตลาดในปัจจุบันต้องทันต่อความเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะตัดสินใจปรับแผนอย่างชาญฉลาดบนข้อมูลที่ได้มาจากการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนและทันท่วงที เพราะผลลัพธ์ที่นักการตลาดจะได้ก็คือ สินค้าและบริการจะได้รับความสนใจอย่างมากจากกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มย่อยๆ ที่เป็นผู้นำความคิด และมีอิทธิพลอย่างมากต่อกลุ่มผู้บริโภคในวงกว้าง หรือแมส แม้ว่าการปรับแผนนี้จะหมายถึงการตัดสินใจนอกกรอบการวางแผนสื่อโฆษณาที่ทำกันมานานจนยึดติดเป็นประเพณีก็ตาม

นอกจากนี้แนวคิดในการเป็น Customer Centric ที่ยึดเอาผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง สินค้าหรือบริการจะต้องพยายามสร้างการมีส่วนร่วม สร้างกิจกรรมระหว่างสินค้ากับกลุ่มเป้าหมายเจนวาย ปรับบทบาทจากการสื่อสารทางเดียวมาเป็นการสื่อสารระหว่างแบรนด์โต้ตอบและสร้างปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย ดังตัวอย่างเช่น Facebook ถูกออกแบบให้เป็น Social Network Site เพื่อให้ผู้คนติดต่อสื่อสารกัน แชต เล่นเกม โพสต์รูปภาพ คลิปวิดีโอ ซึ่งเมื่อไหร่ที่แบรนด์สินค้ามองหากลยุทธ์ในการทำ Social Network กับผู้บริโภค Facebook ก็จะกลายเป็น Site ที่จะสร้าง Brand-based Content และเป็น Fan Site ที่จะเชื่อมโยงประสบการณ์ของแบรนด์เข้ากับผู้บริโภค รวมถึงจะเป็นที่ที่ผู้บริโภคจะสามารถสร้างเนื้อหาของตัวเองลงไปได้

ไลฟ์สไตล์ของคนเจนวายที่แตกย่อยจนเป็น Fragmentation ทำให้นักการตลาดอาจไม่จำเป็นต้องพึ่งพาเอเยนซีในการวางแผนสื่อสารการตลาด เพราะตลาดที่ถูกซอยจนเป็นกลุ่มย่อย หากนักการตลาดเข้าใจถึงไลฟ์สไตล์ในคนกลุ่มนี้ ก็สามารถสื่อสารแบรนด์ได้โดยตรง ด้วยเครื่องมือสื่อสารการตลาดที่มีอยู่ 360 องศา ทั้งอะโบฟเดอะไลน์ และบีโลว์เดอะไลน์ การจัดอีเวนต์ รวมถึงสื่อใหม่ๆ อย่างออนไลน์ และโมบาย ไม่จำเป็นต้องใช้เอเยนซีมาวางแผนสื่อเพื่อการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างให้มากที่สุดเหมือนก่อน

เมื่อการสื่อสารการตลาดในปัจจุบัน ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสมัยใหม่ รวมถึงความสามารถของนักการตลาดในการที่จะทำให้กลุ่มเป้าหมายมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และพึงพอใจในกิจกรรมต่างๆ ที่แบรนด์นำเสนอ จึงน่าจะถึงเวลาที่แนวคิดใหม่ของ 4P จะสร้างปรากฏการณ์ที่ยิ่งใหญ่ให้กับนักการตลาดที่จะนำไปใช้ รวมถึงเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เหนือประเพณีการทำงานแบบเดิมๆ ที่มุ่งเน้นแต่เรื่องของการวางแผนด้วยสปอตโฆษณา และการจองพื้นที่สื่อ หวังที่จะใช้เป็นเครื่องมือกวาดกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างหรือแมส ไม่ใช่คำตอบในการเจาะเข้าสู่คนเจนวาย อันเป็นขุมทรัพย์แห่งวันนี้ และอนาคตของนักการตลาดพยามยามไขกันอยู่

พารากอน ชู New 4P
มัดใจลูกค้า กระตุ้นอารมณ์ชอป

ในสมรภูมิค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคค่อนข้างมากส่งผลให้บรรดาศูนย์การค้าห้างสรรพสินค้าต้องมีการปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง Marketing Mix ที่ประกอบด้วย 4P ได้แก่ Product, Price, Place, Promotion ดูจะไม่เพียงพอที่จะเข้าถึงผู้บริโภคและต่อกรกับคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีการใส่แนวคิดใหม่ในการทำการตลาดเพื่อเพิ่มความเข้มแข็งให้กับส่วนผสมทางการตลาด

เกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารอาวุโสสายการตลาด สยามพารากอน ดีเวลลอปเม้นท์ ได้ให้ทัศนะกับ 'ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์' ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคมีความละเอียดอ่อนมากขึ้น มีวิถีชีวิตแบบ Hi Speed มากขึ้น รับรู้เทรนด์ต่างๆจากทั่วโลก และมีความต้องการที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้งยังมีแนวโน้มที่จะไม่มีความภักดีต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งเป็นพิเศษ และไม่บริโภคสินค้าตามกระแสแฟชั่น แต่จะมีความเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ต้องการความเป็นยูนิก เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ดังนั้นจะแสวงหาสินค้าที่แมตช์กับตัวเอง

ส่งผลให้ต้องมีการศึกษาความต้องการและเข้าใจวิถีการใช้ชีวิตของลูกค้าแต่ละราย ซึ่งปัจจุบันมีการใช้ Loyalty Program ผ่านบัตรสมาชิก M Card เพื่อตอบสนองความต้องการได้ตรงกับความต้องการของสมาชิกแต่ละราย นอกจากนี้ยังเป็นความพยายามในการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้น เนื่องจากการแข่งขันในศูนย์การค้าใจกลางกรุง จากแยกปทุมวัน ถึงแยกพร้อมพงษ์ มีการแข่งขันที่รุนแรง ประกอบกับเป็นแนวเส้นทางรถไฟฟ้าทำให้ผู้บริโภคสามารถเลือกเดินทางไปห้างต่างๆได้สะดวก ทว่าห้างใด สามารถดึงดูดให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการได้ก่อน หรือเข้ามาแล้วอยู่ได้นานกว่าก็ย่อมมีโอกาสสร้างยอดขายที่มากกว่า ซึ่งลอยัลตี้โปรแกรมจะเป็นแม่เหล็กในการดึงดูดให้ผู้บริโภคคิดถึงศูนย์การค้านั้นๆเป็นแห่งแรก

กลยุทธ์การตลาดนอกเหนือจาก 4'P ที่ใช้กันมานาน วันนี้สยามพารากอนมีการใส่ลูกเล่นให้กับ 4'P ซึ่งได้แก่ People, Pride, a Place like Home, Passion, Professional และ Preference โดย People เป็นเรื่องของบุคลากรโดยเฉพาะด้านการขายซึ่งถือเป็นจุดที่มีความสำคัญ เพราะแม้ผู้บริโภคจะมีการศึกษาข้อมูลมาอย่างดี แต่ส่วนใหญ่มักตัดสินใจเด็ดขาดที่ Final Touch หรือจุดขาย โดยการแนะนำของพนักงานขาย People ที่มี Art of Service จะช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภค

ส่วน Pride เป็นเรื่องของ Emotional Marketing แต่ละศูนย์การค้าต่างมีโพสิชันนิ่งที่แตกต่างกัน อารมณ์ในการเดินที่ต่างๆก็แตกต่างกัน สยามพารากอน พยายามที่จะสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจให้กับผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ ที่มีองค์ประกอบของ Product Mix และการตกแต่งบรรยากาศที่สะท้อนกลับไปสู่โพสิชันนิ่งของศูนย์ฯ ทำให้ผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ฯมีความสุข ภาคภูมิใจ ทำให้สยามพารากอนเป็นเสมือนบ้านหลังที่ 2 ที่ผู้บริโภคจะมาใช้ชีวิตในวันหยุดพักผ่อน เรียกว่าเป็น a Place like Home และเมื่อเดินแล้วพอใจก็อยากพาครอบครัวมาเดิน รวมถึงการ Preference หรือการบอกต่อซึ่งช่วยขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ

ขณะที่ Passion เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ทำให้ผู้บริโภคที่เข้ามาในศูนย์ฯแล้วเกิดความต้องการอยากมี อยากได้ อยากชอปปิ้ง ซึ่งปัจจุบันทั้งห้างและศูนย์การค้าหลายแห่งพยายามสร้างบรรยากาศในห้างเพื่อกระตุ้นอารมณ์ในการชอปปิ้ง ทั้งการตกแต่งสถานที่ การจัดกิจกรรมการตลาด ซึ่งทำให้ผู้บริโภคมีการใช้จ่ายแบบ Unplan หรือการใช้จ่ายโดยไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้ามากขึ้น

'P ต่างๆที่เกิดขึ้นใหม่ ส่วนใหญ่เป็นการเล่นกับคน ทำให้เราต้องมีการทำงานที่หนักขึ้น และจะเป็น One On One Marketing เพราะแต่ละคนมีความชอบไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราต้องเรียนรู้ และมีสังคมร่วมกับเขา' เกรียงศักดิ์ กล่าว

เดอะมอลล์ งัด 5C+3R

ขณะที่เดอะมอลล์หลังจากรีโนเวตห้างไปหลายสาขาในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ล่าสุดมีการชูแผนการตลาดใหม่ 5C+3R ได้แก่ Creative, Concentration, Combination, Connection, CSR และ Head, Heart, Hand

โดย Creative เป็นการทำการตลาดให้มีความแตกต่าง ด้วยการเสริม Big Idea เทั้งในการคิดแคมเปญและกิจกรรม โดยมีรายการ เดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียมและสยามพารากอนมิดไนท์ เซลล์ รอแยล เป็น Role Model สำคัญในการวางแนวทาง

ส่วน Concentration เน้นเรื่องการทำ CRM และ CEM ที่เข้มข้นผ่านบัตร M Card และ Platinum M Card เป็นเครื่องมือสร้างความภักดีให้กับฐานลูกค้าซึ่งปัจจุบันมีสมาชิกบัตรมากกว่า 2 ล้านคน โดยปีนี้จะเน้นที่การบริหาร จัดการกับข้อมูลลูกค้าที่มีอยู่ (Data Mining)

'ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็นการขอเป็นแฟน แต่ปีนี้จะขอแต่งงานวางแผนครอบครัวกันเลยทีเดียว (Customer Engagement) ซึ่งหลังจากทดลองครั้งแรกกับ ทริปชมหมีแพนด้าที่เชียงใหม่ ลูกค้ากลุ่มที่ไปกับเรามีความผูกพัน ติดตามข้อมูลเป็นแฟนคลับขาประจำของเดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียม และสยามพารากอน ตลอดเวลา มีข้อตำหนิติชมเสมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน' ชำนาญ เมธปรีชากุล ผู้อำนวยการใหญ่อาวุโสสายการตลาด เดอะมอลล์ กรุ๊ป กล่าว

สำหรับ Combination การบริหารจัดการในเรื่องของการทำกิจกรรม, รายการส่งเสริมการขายในแต่ละ Category ให้เป็นไปในทิศทาง (Direction) เดียวกัน เพื่อสร้าง Impact หรือการทำให้แต่ละกิจกรรมได้รับกระแสตอบรับที่ดี

ขณะเดียวกันก็จะมีการทำ Connection อย่างต่อเนื่อง ซึ่งถือเป็นการบริหาร Strategic Alliance เพื่อกำหนดแคมเปญหรือกิจกรรมต่างๆร่วมกับพันธมิตรคู่ค้า ซึ่งสามารถช่วยได้ในการทำธุรกิจในยุคที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันเพื่อการบริหารค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

C สุดท้ายเป็นเรื่อง CSR โดยในปีนี้ทุกคนจะเห็น CSR ของเดอะมอลล์ผ่านการทำ Event Marketing ที่มี Direction ชัดเจนขึ้น ทั้งในเรื่อง Green Project, White Project และจะเพิ่มในส่วนของ Blue Project ที่พัฒนาความสามารถสอดคล้องด้านวัฒนธรรม, ความคิดสร้างสรรค์ ตลอดจนการศึกษา ซึ่งอาจมีกิจกรรมใหม่ๆเข้ามาช่วยสร้างสีสันวงการค้าปลีกมากขึ้น

นอกจากกลยุทธ์ที่ใช้กับลูกค้า และพันธมิตรแล้ว เดอะมอลล์ยังมีการจัดการภายในผ่านกลยุทธ์ 3Rได้แก่ Head การใช้สมองให้มากขึ้น, Heart ใช้หัวใจและความรู้สึก ตลอดจน Hand ลงมือปฏิบัติ

Product Price Place Promotion
อมตะพื้นฐาน 4P

แน่นอนว่าในโลกการตลาดที่มีการแข่งขันสูง เจ้าของแบรนด์จะต้องคิดค้นและพลิกแพลงกลยุทธ์ทุกรูปแบบ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์และความต้องการที่แตกต่างไปจากเดิม ที่สำคัญ รู้จักและฉลาดเลือกมากยิ่งขึ้นด้วย ดังนั้น เครื่องมือเดิมๆที่ใช้กันอยู่อาจไม่เพียงพอ ทั้งนี้ กิจธวัช ฤทธีราวี ผู้จัดการทั่วไป บริษัท แอมเวย์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์ ในยุคนี้ นอกเหนือจาก 4P ที่นักการตลาดคุ้นเคยแล้ว 'เทคโนโลยี' คือ เครื่องมือที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี

ในโลกของธุรกิจวันนี้ เทคโนโลยี คือ เทรนด์ระยะยาวที่มั่นใจได้ว่าจะกลายเป็นจิ๊กซอว์สำคัญตัวหนึ่งของการทำธุรกิจไปอีกอย่างน้อย 10 ปี ซึ่งต่างจากกลยุทธ์ตัวอื่นที่อาจเข้ามาเป็นเพียงเทรนด์ระยะสั้นๆ 1-2 ปีแล้วถูกลดความสำคัญหรือแทนที่ด้วยเครื่องมือตัวใหม่ ผู้จัดการทั่วไปแอมเวย์ อธิบายว่า เทคโนโลยี จะเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบให้กับธุรกิจที่สามารถตอบโจทย์ให้กับลุกค้าได้ครอบคลุมที่สุด เพราะนอกจากสร้างความสะดวกสบายให้กับผู้บริโภคแล้ว เทคโนโลยี ยังเป็นตัวช่วยให้เกิดการสื่อสารระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภคด้วย

'ใคร หรือธุรกิจใดที่สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ได้อย่างสมบูรณ์ ก็จะเป็น The Winner' เป็นคำกล่าวของ กิจธวัช

แม้ว่านักการตลาดจะพยายามคิดค้นหรือสร้างสรรค์เทรนด์การตลาดใหม่ๆขึ้นมา แต่นั่น ก็เป็นเพียงรายละเอียดปลีกย่อยที่เกิดจากการต่อยอด ซึ่งอาจกลายเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมในช่วงเวลาไม่นาน และอาจนำไปประยุกต์ใช้ได้กับบางธุรกิจเท่านั้น ดังนั้น Product Price Place Promotion หรือ 4P ที่เราคุ้นเคยเป็นอย่างดี จึงยังเป็นฐานสำคัญที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี ไม่ว่าโลกของการตลาดจะพัฒนาไปสู่ขั้นใดก็ตาม

Source: http://www.manager.co.th/mgrweekly/viewnews.aspx?newsID=9530000012955

วัฒนธรรมองค์กรแก้ไม่ยาก แต่ (ต้อง) ใช้เวลา

สมนึก โอวุฒิธรรม

รายงานโดย :วรธาร ทัดแก้ว วันจันทร์ที่ 6 กรกฎาคม พ.ศ. 2552

วัฒนธรรมองค์กรเป็นอะไรที่แก้ยากเสมอ จึงมิใช่เรื่องง่ายที่จะใช้เวลาเดือนสองเดือนในการเปลี่ยนแปลง

เพราะองค์กรบางแห่งก็ใช้เวลาเป็นปีๆ กว่าจะสำเร็จ อย่างบริษัท ลี้กิจเจริญแสง ผู้ผลิตหลอดไฟแบรนด์ “เลคิเซ่” ที่กำลังได้รับความนิยมในขณะนี้ กว่าจะมาถึงวันนี้ และเป็นผู้นำด้านอุตสาหกรรมการผลิตหลอดไฟอย่างเต็มภาคภูมิได้ระดับมาตรฐาน สากลได้ต้องใช้เวลากว่า 35 ปี ในการปรับเปลี่ยนการบริหารองค์กรที่เป็นแบบครอบครัว ที่อำนาจการบริหารและการตัดสินใจอยู่ที่บุคคลคนเดียวมาเป็นการบริหารจัดการ สมัยใหม่ รวมถึงการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงานให้กลับมาสู่แนวทางที่ควร จะเป็นต่อการพัฒนาองค์กรต่อไปในอนาคต

สมนึก โอวุฒิธรรม กรรมการผู้จัดการบริษัท ลี้กิจเจริญแสง บุตรชายคนโตของ “อุดม โอวุฒิธรรม” ผู้ก่อตั้งลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า สมัยก่อนยอมรับว่าที่โรงงานมีการจัดการความรับผิดชอบแต่ละตำแหน่งยังไม่ลง ตัว ส่วนใหญ่มีแต่คนผลิต ส่วนผู้จัดการโรงงานก็ทำหน้าที่หลายอย่าง ทั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายด้วย เรียกว่าคนคนเดียวแต่รับผิดชอบงานที่เกินกำลัง ทั้งนี้เพราะการบริหารไม่มีระบบ ทั้งการบริหารงานบุคคล การบริหารองค์กร เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นก็แก้ไขไปวันๆ ไม่มีระบบการวางแผน ไม่มีระบบเอกสารที่สามารถจะหยิบมาใช้ได้ ที่หนักกว่านั้นคือในตำแหน่งต่างๆ มีพนักงานบางคนที่ชอบทำตัวเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ที่กลัวการเปลี่ยนแปลง

สร้างทีมใหม่ให้เข้มแข็ง

ด้วยเหตุนี้สมนึกจึงพยายามแก้ไขอยู่หลายครั้ง หลายวิธี แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ เพราะทุกคนไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง ยังยึดติดกับระบบเดิมๆ ที่ดูไม่เป็นระบบระเบียบ กระนั้นเขาก็ไม่คิดที่จะใช้วิธีหักดิบพนักงาน เพราะคิดว่าคนงานเก่าก็ช่วยเหลือบริษัทมานานจึงหันไปใช้วิธีอื่นที่คิดว่า ง่าย การที่จะมาเปลี่ยนคนเหล่านี้ กล่าวคือ ในเมื่อคนเก่าอยู่กับบริษัทมานานคิดว่าเจ้าของบริษัทเกรงใจแล้วก็ไม่ยอม เปลี่ยนแปลง กลับยึดระบบเดิมๆ วัฒนธรรมเดิมๆ พฤติกรรมเดิมๆ อยู่ ก็เบนเข็มด้วยการไปสร้างทีมขึ้นมาใหม่โดยการจ้างวิศวกรโรงงานเข้ามาใหม่ทั้ง หมดรวดเดียว 10 คน ซึ่งใครๆ ก็ไม่ค่อยเห็นด้วยเพราะเป็นการสิ้นเปลืองเงิน

“แต่ด้วยความคิดที่จะเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ผมจึงว่าจ้างวิศวกรครั้งเดียวพร้อมกัน 10 คน ซึ่งเป็นที่ฮือฮามาก โดนด่าแทบทุกวันว่าจ้างมาทำไม สิ้นเปลืองเงินเพราะเงินเดือนก็สูงมากเป็นแสน แต่ผมก็คิดว่าถ้าเราคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อความเจริญขององค์กรแล้วก็ ต้องกล้าตัดสินใจ เพราะถ้าปล่อยให้เป็นอย่างนั้นต่อไป ไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในอนาคตแน่”

สมนึก กล่าวว่า ความจริงก่อนหน้าที่จะรับวิศวกรมา 10 คนนั้น ก็มีการจ้างวิศวกรเหมือนกัน เพราะตอนนั้นที่โรงงาน คนที่ทำงานจะมีวุฒิการศึกษาสูงสุดอยู่ที่ปวช. ไม่มีวิศวกรสักคนเดียว แต่ผลก็คือเมื่อจ้างมาแล้วก็อยู่ไม่ได้ เพราะได้รับแรงกดดันจากคนเก่า เช่น ไม่ได้รับความร่วมมือด้วย ไม่มีคนอยากบอกงาน หรือคุยด้วย ยอมรับว่าช่วงนั้นสู้ศึกพอสมควร แต่ก็ไม่ท้อ โดยได้เริ่มการสร้างทีมขึ้นมาด้วยแนวคิดของตัวเอง โดยการสอนงานให้กับวิศวกรทั้ง 10 คน แล้วส่งพวกเขาเข้าไปเรียนรู้งานทุกอย่างในแผนกต่างๆ และทุกวันพอเลิกงานก็จะให้ทุกคนเข้ามาประชุมกัน ใครที่เห็นปัญหาอะไรในองค์กรที่ต้องแก้ หรือมีวิธีในการแก้ปัญหานั้นอย่างไร หรือควรจะปรับปรุงตรงไหนก็ให้สรุปออกมา

“ทำอย่างนี้ทุกวันแล้วก็เริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง คือ กลุ่มวิศวกรมีวัฒนธรรมของพวกเขาชัดเจน เช่น เวลารับประทานอาหารกลางวันก็มารวมกัน พูดคุยปรึกษากัน สุดท้ายพวกเขาก็อยู่กันได้ เกิดสายเลือดใหม่ขึ้นมา”

สมนึก กล่าวว่า ปัจจุบันวิศวกรชุดนี้เหลือ 2 คน คนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการโรงงาน อีกคนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการฝ่ายอยู่ด้านคุณภาพในบริษัทในเครือลี้กิจเจริญ แสง แต่เนื่องจากองค์กรช่วงนั้นยังไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนอะไรมาก จึงทำให้บางคนเติบโตแล้วก็ออกไปได้ดิบได้ดีกัน แต่ถึงอย่างไรก็เชื่อมั่นว่าวิธีการนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้บริษัท เกิดการบริหารงานที่เป็นระบบมาก คนเก่าเริ่มคิดที่อยากจะเปลี่ยนแปลงตนเองมากขึ้น และคิดว่าถ้าบริษัทดีตนก็ดีด้วย

“แต่ก่อนเครื่องจักรเสียอยากซ่อมเครื่องก็ซ่อม ไม่อยากซ่อมก็ปล่อยไปก่อน แต่สมัยนี้ไม่ได้แล้ว เขามีระบบพีเอ็มมีการวางแผน แต่ก่อนให้ทำเอกสาร ทำโพสิเยอร์ เขียนไอเอสโอ ไม่ทำเราก็แทรกซึมเข้าไปเรื่อยๆ จนมีกลุ่มตัวอย่างใหม่ขึ้นมา แล้วก็ไม่รีรอที่จะเชิดชูให้การสนับสนุนคนกลุ่มนี้ ยิ่งตอนหลังเราหันมาใช้ระบบใครทำดีต้องโปรโมตยกย่อง ในที่สุดก็เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในแนวทางที่ดีเป็นที่น่าพอใจ”

ค่าของคนวัดที่ผลของงาน

สมนึก กล่าวว่า สมัยก่อนไม่มีใครคิดอยากเป็นหัวหน้า เพราะการเป็นหัวหน้าต้องทำงานหนักและรับผิดชอบเยอะ แถมยังถูกด่ามากกว่าคนอื่น เงินเดือนก็ไม่ได้มากกว่าลูกน้อง ทั้งนี้เพราะการปรับเงินเดือนตอนนั้นยังไม่มีระบบที่ดีและเป็นธรรม เพราะจะเห็นว่าบางคนเมื่อถึงช่วงปรับเงินเดือนก็เข้าหานายให้นายเห็นหน้า บ่อยๆ ส่วนพวกที่ไม่ชอบเข้าหานาย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นพวกที่ทำงานจริงๆ พอผลปรับเงินเดือนออกมาก็ลาออกกันไปทั้งที่เป็นคนเก่ง นี่คือปัญหาใหญ่และเป็นวัฒนธรรมที่ไม่พึงปรารถนา ด้วยเหตุนี้จึงหันมาใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน

กล้าปฏิวัติระบบเงินเดือน

จากการที่ได้ใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน ทำให้เขากล้าที่จะปฏิวัติในการปรับเงินเดือนพนักงานโดยไม่ลังเล เขาบอกว่า ตามปกติการขึ้นเงินเดือนคนที่เงินเดือน 1 หมื่นบาท ถ้าขึ้น 10% ก็ 2,000 บาท แต่ถ้าทำงานได้ไม่ดีไม่สมกับงานและความรับผิดชอบก็ขึ้นให้ 500 บาท ส่วนคนที่ทำดีขึ้นให้ 5,000 บาท โดยไม่สนว่าทำงานมากี่ปีแต่ว่าจ่ายให้ตามที่ทำงานจริง ปรากฏว่าเริ่มได้ผล คนอยากเป็นหัวหน้ามากขึ้น

“ผมบอกเลยระดับหัวหน้า 3 หมื่นขึ้น คนทำงานทั่วไป 1 หมื่นกว่า ถ้าปรับตามเกณฑ์อีก 10 ปี จึงได้ 3 หมื่น จากนั้นมาก็เลยเกิดการแข่งขันอยากที่จะเป็นหัวหน้ากัน แต่ก็ยอมรับว่าการที่จะเปลี่ยนแปลงในเรื่องการปรับเงินเดือนต้องใช้เวลาใน การคิดเป็นปี เพราะก่อนนั้นก็มีการแก้ไขปรับเปลี่ยนทดลองหลายวิธีเหมือนกันแต่ไม่ได้ผล สุดท้ายก็เข้าใจว่าต้อง ‘วินวิน’ ทั้งสองฝ่าย ฉะนั้นจากที่ปรับปีละ 1,000 บาท ก็ปรับเป็น 1 หมื่นบาท (ส่วนใหญ่โชว์ออฟจริงๆ ปรับที่ 5,000-7,000 บาท) แต่ถ้าต้องการปั้นใครเป็นผู้จัดการฝ่าย เงินเดือน 1.5-1.7 หมื่นบาท ก็ปรับเป็น 2.6-2.7 หมื่นบาท ซึ่งวิธีนี้ทำให้เห็นภาพอย่างหนึ่งที่ชัดมาก ก็คือคนคนนั้นแทบจะยอมตายแทน ทำทุกอย่าง สู้เหมือนตัวเองเป็นเจ้าของ และเมื่อคนอื่นเห็นเขาทำก็เอามั่ง กลายเป็นว่าเกิดสังคมและวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา ก็คือทุกคนทุ่มเททำงาน”

กรรมการผู้จัดการ ลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า การสร้างทีมใหม่ไม่ใช่ใช้แค่เงิน แต่ปั้นคนที่เพิ่งเรียนจบมาใหม่ๆ ซึ่งเป็นช่วงที่เขามีความคิดที่บรรเจิด ส่วนคนที่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิมๆ มีความคิดแบบเนกาทีฟเยอะ ก็เอาคนรุ่นใหม่เก่งๆ ที่มีความสามารถนี้เข้าไปอยู่คลุกคลีด้วย นานไปคนรุ่นเก่าก็จะลดเนกาทีฟลงและก็เป็นอย่างนั้น เพราะผู้จัดการฝ่ายระดับที่ไม่จบวิศวะก็มีบางคนที่สุดท้ายเป็นเพชรในตมที่ บริษัทต้องพึ่ง เพราะประสบการณ์สูงมาก แล้วสุดท้ายจึงกลายเป็นเลือดผสมใหม่และเก่า

สมนึก กล่าวว่า การที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนทัศนคติคนรุ่นเก่าได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ที่นี่ 3 ปี เปลี่ยนได้เป็นบางส่วน 5 ปี จึงเปลี่ยนได้หมด ปีแรกเหนื่อยเพราะมีคนอยากลองของ แต่ต้องยกมือให้วิศวกรทั้ง 10 คน ที่ทำงานหนักเพราะเป็นผู้ไปรับเอาปัญหาต่างๆ ในแต่ละแผนก ต้องเจอกับระบบอุปถัมภ์ร้อยแปด แต่ก็ทำได้ดีเกินคาด

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนให้จบใน เร็ววัน นอกจากต้องใช้เวลาและองค์ประกอบอื่นๆ แล้วต้องใช้วิธีที่เหมาะกับสถานการณ์และบุคคลด้วย

Source: http://www.posttoday.com/lifestyle.php?id=55708

Management's role is changing

Published on January 15, 2010

When Marshall McLuhan coined the term "The Global Village" in the early 1960s he couldn't have known just how accurate a description that would be for the business world of 2010. Whether you're the chief executive of a large multinational or a street vendor, the ebbs and flows of the global market will affect you sooner or later. And as Thailand's business community picks itself up from the latest global recession, it may occur to many managers that it is probably time for a radical re-think about the nature of managing in today's marketplace.

In particular, there is now an unprecedented change going on in the way that business operates across the globe. The business leaders of tomorrow will see a radical change in the demographic characteristics of the workforce they manage. In fact, they may never actually meet many members of that workforce - at least, not in a physical sense.

The business environment of the future will be one populated by virtual individuals and virtual teams, scattered across the world, and what that implies for business managers is that they need to raise their competence levels in a variety of new skills, including how to manage in a virtual world - or what could be called managing "virtuality" - if they want to manage people successfully.

The new generation of employees entering the job market is tech-savvy in a way that previous ones weren't, and they're bringing with them a different level of expertise, along with an expectation of what a modern working environment should look like.

What all that means is that work skills and work habits are changing, and while it may not exactly mean "out with the old and in with the new" for everyone, it certainly means that smart businesses, and smart business managers, are learning from the new in order to remain successful and relevant.

This new breed of managers will need to be capable of giving leadership in the use of new technologies, including mobile devices, video conferencing and social-media tools such as Twitter and Facebook.

In North America, many businesses are exploring these tools seriously from a corporate perspective. For instance, Motorola recently deployed a Twitter-like technology to encourage collaboration, information exchange and the creation of communities. Employees can access it via their desktops, the Web, their mobiles or e-mail. Already, more than 7,000 are using it. This use in the business place of what was previously considered personal technology will become the norm before long.

It seems like its time for Thai companies to start thinking along these same lines if they want to stay competitive.

In the next article in this series, I'll be looking further into the changing role of the manager.

NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at Bangkok University's Institute for Knowledge and Innovation. He is also founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa. He can be contacted at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30120446/Management%27s-role-is-changing

Value in the journey, not the destination

BALDRIGE QUALITY PROGRAMME

Published on December 30, 2009

The quality-management criteria of the United States Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) have been applied in more than 70 countries around the world. The Foundation of Thailand Productivity Institute (FTPI) has modelled its Thailand Quality Awards on the Baldrige formula. The executive directors of the US foundation, Thomas Schamberger, and the Thai institute, Panich Laosirirat, spoke recently of some of the challenges and developments in the quality-management arena. The Nation's Pichaya Changsorn reports.

The head of the US foundation was quick to point out that the Baldrige criteria for performance excellence were not a prescriptive formula, because there was no single route recommended for achieving excellence. The focus, Schamberger said, was on the "roadmap" or "the journey", rather than the destination, because there was no such thing as a perfect organisation.

He said that since organisations had become much more globally connected, companies had accepted that they could not really accomplish quality improvement at headquarters without making an equal effort in their operations elsewhere.

In other words, he said, "quality has become global". Therefore, the US foundation has realised a new role of acting more like an ambassador for the programme throughout the world.

Organisations that have applied the Baldrige framework suffered only "little slippages" during the global economic crisis because they constantly looked for ways to innovate and improve their systems and processes and to retain their workforces, customer satisfaction and performance results, Schamberger said.

The foundation still receives the same number of applicants, despite the crisis. However, while the MBNQA programme has gained more interest from the healthcare sector, which now makes 55 per cent of all applications, manufacturers, especially large ones, are losing enthusiasm for adopting the quality-improvement criteria.

"They [large US manufacturers] tend to look for easy ways and quick results," he said.

The biggest challenge for the Baldrige foundation is to encourage organisations to remain patient and maintain the performance-improvement journey, and not to do it just for winning awards, Schamberger said.

He gave examples of companies applying tools like Kaizen, Lean or Six-Zigma purely "to be fashionable", without knowing what the tools actually were, or seeing an overall roadmap.

Panich said there was a similar problem in Thailand, of encouraging companies to perceive and use the Thai Quality Awards criteria as a means to continuously improve their performance, rather than simply for winning awards.

Unlike its counterpart in the United States, which is far better established, the FTPI is also finding difficulty ensuring the continuity of the Thai Quality Awards programme and encouraging the government to recognise the programme's importance. Panich said the programme was currently a project that received an annual budget from the government, and this support could be discontinued at any time.

He said the FTPI would like to encourage more small- and medium-sized enterprises to adopt the quality-management criteria, despite complaints that they would not see any profit gain within a short period.

To make sure the prime minister will be easily able to present next year's Thai Quality Awards despite a busy schedule, the awards ceremony is to be held at Government House, Panich said.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119477/Value-in-the-journey,-not-the-destination

Leadership traits of the East and West

Published on January 6, 2010

The "new face of capitalism" requires a fine blending of Eastern and Western leadership traits, says Mana Lohatepanont, the Hay Group's managing director for Thailand and regional director for Southeast Asia.

Citing a study conducted by the global consultancy, Mana said business leaders everywhere in the world were found to have common attributes, such as integrity, vision and strong determination. However, 60-70 per cent of their characteristics were different, according to culture, tradition and the objectives of their organisations.

The higher the position an executive has, the more important these different attributes become, he said.

The research has found CEOs in Asia, for example, focus more on external factors, such as getting government permissions and raising capital, while their Western counterparts concentrate more on building organisational capacity, such as talent management and business reorganisation.

While Western chief executives are outstanding for their strategic insights, Indian executives are more inclined towards adaptive thinking and Chinese leaders treasure business perspectives. Furthermore, Indian CEOs lean towards building networks to obtain information, while Chinese leaders emphasise self-criticism.

"Chinese leaders will constantly review themselves and allow other people to tell them how they have performed. By this, they can improve. When they make a mistake, they can announce it to the public," he said.

Mana said Chinese executives - perhaps influenced by Confucianism - emphasise win-win situations and harmony in the relationships within their organisations. This is also true in many Thai companies, as in the case of CP All, the operator of 7-Eleven convenient stores, which has "harmony" as one of its key corporate values, he said.

To succeed in the future, Western and Eastern leaders should learn from each other. Western CEOs may look at how great Asian leaders have their key motivation built around social responsibility and financial success and, adhering to altruism as a basis for motivation, tap into their inner strengths for a more purposeful business agenda. On the other hand, Asian executives may study the ability of Western leaders to inspire, motivate and keep staff engaged, while building organisational capacity, he said.

According to Hay Group research, leadership characteristics have a direct link to business results. Up to 30 per cent of variance in financial results - in other words, execution capability - can be explained by differences in organisational climate. Anywhere from 50-70 per cent of variance in organisational climate can be attributed to differences in leadership styles, which in turn, are driven by the underlying characteristics of CEOs.

Interestingly, another study conducted in 2008 by the Hay Group and Chief Executive magazine revealed "best in class" organisations around the world value execution and inspiring leadership as the most important qualifications of business leaders. The top-performing companies hardly gave any value to decision-making capabilities or the technical competency and expertise of their leaders.

"Leaders are supposed to guide and give emphasis to teamwork rather than pointing their fingers," Mana said.

He said Hay had not yet begun research on the characteristics of Thai business leaders, but from his "rough observations", great Thai leaders often shared the following characteristics:

They were good at controlling their emotions, presenting themselves as calm, steady and mature.

They made sacrifices, were considerate and always thought of their staff, subordinates and communities.

They were passionate and had an inner drive.

They had humility, a sense of intimacy, were persuasive and "somewhat humorous".

Virtue played some part in their thinking, due to the uniqueness of Thai culture.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119782/Leadership-traits-of-the-East-and-West

30 second Speech by Bryan Dyson (CEO of Coca Cola)

"Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them - Work, Family, Health, Friends and Spirit and you ' re keeping all of these in the Air.

You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back..

But the other four Balls - Family, Health, Friends and Spirit - are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it."