วันที่ 10 สิงหาคม 2553 05:00
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
ซีพี ออลล์ หยิบองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT)
ซีพี ออลล์ ผู้บริหารเซเว่น อีเลฟเว่น หยิบเอาองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างเป็นพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT) ซึ่งกำลังเข้าสู่ขวบปีที่ 4 ของการดำเนินงาน
จุดยืนของมหาวิทยาลัยที่ เปิดสอนในระดับปริญญาตรีและปริญญาโทแห่งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์ อธิการบดี บอกว่า เดินไปในทิศทางเดียวกับมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ ของแมคโดนัลด์ และมหาวิทยาลัยไดเอะของบริษัทเอกชนญี่ปุ่น คือเป็น corporate university หรือธุรกิจที่กระโดดเข้ามาสนับสนุนทางด้านการศึกษา โดยมีเป้าหมายเพื่อยกระดับการพัฒนาคนของประเทศ
“คำว่าทรัพยากรมนุษย์ คือกุญแจดอกสำคัญที่สุด ที่จะขยายไปสู่ความสำเร็จในทุกเรื่อง หลายประเทศไม่มีทรัพยากรเลย เราดูอย่างสิงคโปร์หรือญี่ปุ่นมีทรัพยากรที่ไหน แต่ทำไมเขาถึงสามารถพัฒนาประเทศได้ดี ก็เพราะเขามีทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ด้วยเหตุนี้ภาคธุรกิจจึงเล็งเห็นว่า HR สำคัญมาก และจะพัฒนาได้ก็ต่อเมื่อเรามีระบบการศึกษา ที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างคนเหล่านี้”
ดร.สมภพเข้ามานั่งเก้าอี้ อธิการบดีคนที่สองได้เดือนเศษ (รับตำแหน่ง 1 ก.ค.2553) หลังจากที่เขาใช้เวลาตัดสินใจอยู่พักใหญ่ และเลือกที่จะเกษียณตัวเองก่อนหมดอายุราชการในมหาวิทยาลัยของรัฐ ด้วยการหันมาสร้างความท้าทายในชีวิตอีกครั้งช่วงวัยตกผลึก
เขาบอกว่า งานบริหารใน PIT ไม่ได้หลุดไปจากงานหลักที่เคยทำมาตลอด 32 ปี และจริงๆ แล้ว เขาไม่ใช่คนอื่นคนไกลจากองค์กร CP All เพราะที่ผ่านมา ก็ดำรงตำแหน่งกรรมการสภา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ตั้งแต่ก่อตั้ง
และ อีกเหตุผลหนึ่งที่เขาบอกว่า ไม่ค่อยมีใครรู้คือ คนส่วนใหญ่มักติดภาพลักษณ์ของเขาในแง่ที่เป็นนักวิชาการทางด้านการเงิน และผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัฒนธรรมจีน แต่จริงๆ แล้วโดยส่วนตัวเขาสนใจในงานวิจัยธุรกิจอาหารมานาน ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ การมาเชื่อมต่อแนวคิดงานวิจัยจากทฤษฎีมาสู่ภาคปฏิบัติ ซึ่งเป็นจุดแข็งของธุรกิจอาหารในเครือซีพี ถือเป็นการทะลุทะลวงข้อจำกัดเดิมๆ มาสู่มาตรฐานใหม่ของการสร้างคนป้อนธุรกิจ และนำองค์ความรู้ที่สะสมอย่างต่อเนื่องยาวนานขององค์กรมาสู่สายตาคนนอก
ซี พี ออลล์เป็นบริษัทแห่งแรก ที่สถาปนาตัวเองจากธุรกิจสู่ความเป็นสถาบัน ด้วยการจัดตั้งมหาวิทยาลัยเป็นของตัวเอง และระหว่างนี้ก็มีองค์กรแถวหน้าบางแห่ง อย่างเช่น ปตท. ก็พยายามจะเบนเข็มไปหาแนวทางเดียวกันนี้ ด้วยการร่างหลักสูตรสาขาวิชาปิโตรเคมี ผลิตคนที่มีความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะป้อนธุรกิจ
เขาอธิบายว่า ข้อดีของการวางจุดยืนเป็น corporate university คือ นอกจากเหตุผลหลักเรื่องการสร้างคนในมหภาคแล้ว ภาคธุรกิจยังสามารถสร้างองค์ความรู้และภูมิปัญญาใหม่ๆ โดยใช้สถาบันการศึกษาเป็นห้องแล็บเพื่อการวิจัยพัฒนา
ขณะเดียวกัน การลำเลียงองค์ความรู้ที่อัพเดท 24 ชั่วโมง จากธุรกิจที่มีจำนวนสาขาเซเว่น อีเลฟเว่น มากถึง 6 พันแห่ง จนมีคำพูดติดตลกว่า นอกจากวัดแล้วไม่มีธุรกิจใดมีสาขามากที่สุดเท่ากับซีพี ออลล์ ด้วยขนาดของมูลค่ารายได้ที่สามารถบ่งชี้ถึง GDP (ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ) จะนำไปสู่ทิศทางใหม่ๆ ของการสร้างขีดความสามารถในระดับประเทศขึ้นมา
“แต่ ไหนแต่ไรมาบ้านเราชอบทำตัวเป็น จับกัง economy หรือ เศรษฐกิจที่เน้นขายแรงงานเป็นหลัก ตอนนี้ประเทศอื่นพยายามแซงหน้าความเป็นจับกังของเรา ด้วยค่าแรงที่ถูกกว่า อย่าง เวียดนาม อินเดีย และอินโดนีเซีย ทางเดียวที่เราจะไปต่อได้คือ เดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจเศรษฐกิจองค์ความรู้และปัญญา (Knowledge-based และ Wisdom-based economy) หากินกับสมอง สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ หรือมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจ”
และในก้าวจังหวะที่ประเทศไทยกำลังผันตัวเองมาสู่ธุรกิจภาคบริการ (Service-based Economic) การที่ซีพี ออลล์และบริษัทในเครือซีพีมีความแข็งแกร่งเป็นทุนในธุรกิจอาหาร (Food Service) ธุรกิจค้าปลีกและลอจิสติกส์ ล้วนแล้วแต่เป็นการบริหารวงจรอุปทานของห่วงโซ่อาหารในภาคบริการ ซึ่งเป็นอีกเบ้าหลอมใหญ่ของการสร้างคนและเตรียมกำลังคน
เขามองว่าที่ผ่านมาเมืองไทยพูดกันมากเรื่องเศรษฐกิจองค์ความรู้ แต่เก่งเฉพาะกับการตั้งคำถามว่า อะไรและทำไม แต่พอถึงคำถามว่า อย่างไร กลับคิดต่อไม่ได้ วิเคราะห์เก่ง แต่พอถึงขั้นตอนที่ต้องทำอย่างไร เมื่อไหร่ ที่ไหน กับใคร กลับเงียบหายไปเลย ฉะนั้นการมุ่งแก้ปัญหาตั้งแต่ต้นน้ำในสถานศึกษา ด้วยการสอนให้เรียนโดยภาคปฏิบัติ คิดเป็นและทำเป็น ฝึกคนเก่ง กล้า และดี ไม่สร้างปัญหาให้ประเทศ หรือออกไปยกพวกตีกัน จะทำให้คนของเราเดินไปสู่เส้นทางการขายสมอง เป็นหน้าเป็นตาให้ประเทศได้
หลาก หลายองค์ความรู้ในธุรกิจ สามารถเข้าถึงได้ ด้วยการทำตัวเองให้เป็นนักสำรวจ อย่างสุกี้เอ็มเคทำอย่างไรถึงสำเร็จได้ถึงทุกวันนี้ ทำไมโออิชิถึงเลือกที่จะวางกลยุทธ์แบบนั้น ทุกอย่างเป็นการเดินไปในแนวทางของ corporate university ในยุคที่การสร้างความแตกต่างหลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ
เขายืนยันว่า การที่ PIT มีซีพี ออลล์เป็นแบ็คอัพ ประเด็นหลักไม่ใช่แค่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องขององค์ความรู้สะสม ที่ต้องเอามาเชื่อมโยงถึงกัน ทุกวันนี้องค์กรยักษ์ใหญ่อย่าง SCG เครือซีพี สหพัฒน์ ปตท. ล้วนแล้วแต่เป็นกล่องความรู้มหึมาที่มหาวิทยาลัยไหนๆ ก็สู้ไม่ได้
“ประเทศไทยเราไม่มีเวลารอให้นับหนึ่งกันใหม่ ในฐานะอธิการบดีผมจะพยายามทำให้ทุกอย่างเดินหน้าโดยเร็วที่สุด มุ่งเน้นการทำงานเชิงรุก ดึงความเชื่อมโยงทั้งหมดเข้ามาทั้งเครือซีพี ทุกวันนี้มหาวิทยาลัยทั้งรัฐและเอกชนล้วนแล้วแต่แข่งขันกันดุเดือดรุนแรง ทุกสถาบันต่างต้องไฮไลต์ความโดดเด่นของตัวเอง”
หนึ่งในแนวทางที่ PIT มองก็คือ Oriental Business Culture วัฒนธรรมธุรกิจตะวันออก จากการตั้งคำถามว่า ทำไมการเรียนรู้ทุกวันนี้ถึงถูกครอบงำโดย MBA ตะวันตก ด้วยกูรูจากสายของมหาวิทยาลัยเคลล็อก หรือวาร์ตันเพียงอย่างเดียว ในเมื่อเป็นยุคของภูมิปัญญาตะวันออก และตั้งแต่อดีตกาลโลกตะวันออกก็มีปรัชญาเมธีอย่างซุนวู ขงจื๊อ ที่มีวิธีคิดทั้งแง่มุมการบริหารจัดการและการใช้ชีวิตอย่างโดดเด่นอยู่แล้ว
“ทำไม คนไทยไม่เน้นธุรกิจตะวันออก ทั้งๆ ที่เรามีแบบอย่างความสำเร็จอย่างญี่ปุ่น กรณีศึกษาโตโยต้า กับหลักการไคเซ็นที่คิดเองทำเอง และเป็นของตัวเองไม่ได้มาจากตะวันตก ทำไมเราไม่ค่อยชอบมอง”
ปีหน้านี้ PIT จะมีบัณฑิตรุ่นแรกที่สำเร็จการศึกษา และเปิดตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน สิ่งที่ ดร.สมภพตั้งใจก็คือ การทำให้ PIT เป็นแบบอย่างของการผลิตคน เพราะคนคือกุญแจดอกสำคัญเพียงดอกเดียวที่ไขไปสู่โอกาสการพัฒนาประเทศ
ต้องสร้างคนให้เป็น global HR ในยุคที่โลกไร้รอยเชื่อมต่อ
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100810/347300/CP-All-+-PIT-=-ธุรกิจองค์ความรู้.html
วันศุกร์ที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2553
วันพุธที่ 29 กันยายน พ.ศ. 2553
The Road to Constant Improvement
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on September 29, 2010
How four corporate giants encourage creativity, and use R&D to stay ahead
For some renowned Thai companies like Siam Cement Group and Charoen Pokphand Foods (CPF), innovations don't begin in the laboratory but at their customers' premises.
CPF senior vice president Virote Kumpeera said the feed-farm food company's new product development processes some times originated at its business partner's favourite restaurants.
"When we visit our trading partners abroad, they usually take us out to good restaurants. Once, in Japan, our executives were taken to a noodle shop. Our execs found the noodles so delicious that they didn't want anything else. Then our executives persuaded the restaurant owner to let us mass-produce the noodles.
"Our Wonton noodle cup was born out of these [talks]," the CPF senior vice president revealed.
Virote said CPF, which operates more than 130 animal-feed factories in 13 countries around the world, is the world's largest producer of animal feed, ahead of US firm Cargill. Nevertheless, in terms of management, CPF remains a largely Thai company as 80-90 per cent of its factory managers at its overseas units are still Thai nationals. The reason the company is pursuing this policy is to ensure an alignment of the group's plans and strategies among different units and locations, he said.
However, when it comes to new ideas and innovations, CPF executives constantly look out for the best ingredients from anywhere in the world which they can use as inputs for developing new products, he said.
Also to ensure a consistent flow of innovations and creative ideas, CPF has made it a compulsory for every factory manager at its operations worldwide to bring in at least two creative or innovative showcases to share with others at their meetings in Bangkok every three months.
"Then, after one meeting, we will get about 40 new [innovative] topics, or 160 topics a year. This is what we have done to constantly improve our standards," Virote said.
CPF's chief executive follows an open-door policy, trying to encourage new ideas and innovations, and is ready to discuss the benefits and returns of the proposed innovative projects with staff. CPF has also leveraged on its scale to make it easier to push through R&D projects as costs can be averaged among 13 factories, said Virote.
Thanks to its knowledge management system, Virote said CPF has accumulated innovations and new ideas collected from various sources for nearly 10 years already. It has set up a team and tasked it with analysing the thinking behind these innovative ideas, and then coming up with a curriculum to teach other staff how to get their ideas. CPF has found there are about 30 thinking methods for innovation: cancelling, doing the opposite, doing simultaneously or changing the sequences, suspending or continuing, integrating or disintegrating, centralising or decentralising, adding or subtracting, automating, etc.
--scg focus on r&d
The Siam Cement Group has spent several billions of baht setting up R&D labs, buying equipment, attracting and developing qualified PhDs and research and development personnel over the past couple of years. However, the manufacturing conglomerate has made it obligatory that 80 per cent of all R&D projects originate from marketing information. Only the remaining 20 per cent are open for researchers to work on projects which offer no direct link to businesses, or provide a promise of immediate investment returns, said Wilaiporn Chetanachan, SCG director for its corporate technology office.
"The most important thing is that researchers translate marketing information, and work all the way towards the end [product] that consumers will be ready to pay for," she said.
To ensure alignment of R&D and marketing inputs, SCG has provided various training courses to its R&D personnel, equipping them with knowledge and awareness in the areas of, for instance, a project's feasibility study and investment returns. The conglomerate has also put a major focus on the building of a "cross-functional teamwork" or its so-called "SCG-wide teamwork", which people from different business units and functions are encouraged to collaborate and brainstorm their new ideas and project development initiatives.
There are three important elements of a successful R&D programme:
-R&D projects are aligned with the business strategies, and answer the needs of customers;
-the organisation is capable of making effective use of the R&D outcomes such as in manufacturing and selling of the newly-developed products;
-there is a proper innovation management system in place, to take care of R&D portfolios, ensuring a linkage with businesses, the applications, and the investment returns of R&D projects, among others.
"The Innovative culture, is also critically important [that has to be cultivated within an organisation]," she said.
And since R&D is a kind of activity where money has to be poured in first, with no guaranteed return, the vision and commitment of the firm's top executives are a prerequisite. During the past many years, SCG has continued to increase its R&D budgets, from merely Bt40 million several years ago to Bt1.3 billion this year, despite the recent global financial crisis. The group's CEO has set a target to raise annual R&D budget to Bt5 billion by 2015.
In line with the global trends, SCG has focused its R&D efforts on green technologies, energy conservation and alternative energy, added Wilaiporn.
--True way
"Courage" is an important ingredient in innovation, according to Ariya Banomyong, chief commercial officer of True Life Plus, a subsidiary of the True Group. "� because innovation, by definition, is to change the business, as Ajarn Wilaiporn [of SCG just] mentioned, without knowing if it would work," he said.
Ariya cited the case of a mobile-phone company, which fell from its leading position because it did not change in keeping with the altering business environment.
At True, innovation begins with the firm's vision and strategies which are clearly directed towards becoming a "convergence lifestyle enabler" and to leverage its own content and convergence networks which cover all the "three screens" - mobile phone, TV and computer, he said.
Ariya said "True Innovation Awards" were set up to invite and reward innovative ideas and plans from staff. This creates a channel for all its 15,000 staff, including those working at its retail outlets, to have their ideas reaching the CEO.
Ariya said True would soon introduce a new service that would allow customers to subscribe to its high-speed Internet service without having to own a True fixed-line number. The idea for this service was the brainchild of a True technician, one of the winners of last year's True Innovation Awards, who found a cheap way to utilise existing telephone lines for providing Internet connection to additional users.
--PTT's efforts pay off
The head of PTT Research and Technology Institute Songkiat Thansamrit said that part of PTT's marketing success in oil and lubricant products stemmed from its past R&D efforts.
He said the Thai energy giant's approach in R&D had been to focus on one or a few projects at a time. It began with product development efforts for the lubricant from 1994 to 1999 when more than Bt1 billion worth of investment was poured into an engine oil laboratory. PTT had to compete with foreign oil companies. Most local consumers in the past shunned PTT's oil and lubricants in which they had no trust, Songkiat recalled.
"This is the first year that PTT lubricants have become the No 1 [brand] in Thailand. And now, we're exporting to China under the brand of PTT Lube," Songkiat said proudly.
Research was also a major factor behind PTT's advancements in oil products after it became the first company to introduce unleaded petrol to the local market in 1991, followed by its development in more recent years of new products, including biodiesel, gasohol, and natural gas for vehicle [NGV].
Songkiat agreed that researchers had to see alignment between their work and the competitive strengths of their organisation. However, unlike SCG where the R&D unit has to consider the returns on its projects, PTT has a separate team to help conduct pre-feasibility studies for R&D projects.
The CPF, SCG, True, and PTT executives were speaking at a seminar held recently by the Thailand Management Association to share the best practices of companies that have received the Thailand Corporate Excellence Awards 2009. SCG has won four of the eight awards, including the innovation excellence award while the three other firms were nominated in the category.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/29/business/The-Road-to-Constant-Improvement-30138960.html
The Nation
Published on September 29, 2010
How four corporate giants encourage creativity, and use R&D to stay ahead
For some renowned Thai companies like Siam Cement Group and Charoen Pokphand Foods (CPF), innovations don't begin in the laboratory but at their customers' premises.
CPF senior vice president Virote Kumpeera said the feed-farm food company's new product development processes some times originated at its business partner's favourite restaurants.
"When we visit our trading partners abroad, they usually take us out to good restaurants. Once, in Japan, our executives were taken to a noodle shop. Our execs found the noodles so delicious that they didn't want anything else. Then our executives persuaded the restaurant owner to let us mass-produce the noodles.
"Our Wonton noodle cup was born out of these [talks]," the CPF senior vice president revealed.
Virote said CPF, which operates more than 130 animal-feed factories in 13 countries around the world, is the world's largest producer of animal feed, ahead of US firm Cargill. Nevertheless, in terms of management, CPF remains a largely Thai company as 80-90 per cent of its factory managers at its overseas units are still Thai nationals. The reason the company is pursuing this policy is to ensure an alignment of the group's plans and strategies among different units and locations, he said.
However, when it comes to new ideas and innovations, CPF executives constantly look out for the best ingredients from anywhere in the world which they can use as inputs for developing new products, he said.
Also to ensure a consistent flow of innovations and creative ideas, CPF has made it a compulsory for every factory manager at its operations worldwide to bring in at least two creative or innovative showcases to share with others at their meetings in Bangkok every three months.
"Then, after one meeting, we will get about 40 new [innovative] topics, or 160 topics a year. This is what we have done to constantly improve our standards," Virote said.
CPF's chief executive follows an open-door policy, trying to encourage new ideas and innovations, and is ready to discuss the benefits and returns of the proposed innovative projects with staff. CPF has also leveraged on its scale to make it easier to push through R&D projects as costs can be averaged among 13 factories, said Virote.
Thanks to its knowledge management system, Virote said CPF has accumulated innovations and new ideas collected from various sources for nearly 10 years already. It has set up a team and tasked it with analysing the thinking behind these innovative ideas, and then coming up with a curriculum to teach other staff how to get their ideas. CPF has found there are about 30 thinking methods for innovation: cancelling, doing the opposite, doing simultaneously or changing the sequences, suspending or continuing, integrating or disintegrating, centralising or decentralising, adding or subtracting, automating, etc.
--scg focus on r&d
The Siam Cement Group has spent several billions of baht setting up R&D labs, buying equipment, attracting and developing qualified PhDs and research and development personnel over the past couple of years. However, the manufacturing conglomerate has made it obligatory that 80 per cent of all R&D projects originate from marketing information. Only the remaining 20 per cent are open for researchers to work on projects which offer no direct link to businesses, or provide a promise of immediate investment returns, said Wilaiporn Chetanachan, SCG director for its corporate technology office.
"The most important thing is that researchers translate marketing information, and work all the way towards the end [product] that consumers will be ready to pay for," she said.
To ensure alignment of R&D and marketing inputs, SCG has provided various training courses to its R&D personnel, equipping them with knowledge and awareness in the areas of, for instance, a project's feasibility study and investment returns. The conglomerate has also put a major focus on the building of a "cross-functional teamwork" or its so-called "SCG-wide teamwork", which people from different business units and functions are encouraged to collaborate and brainstorm their new ideas and project development initiatives.
There are three important elements of a successful R&D programme:
-R&D projects are aligned with the business strategies, and answer the needs of customers;
-the organisation is capable of making effective use of the R&D outcomes such as in manufacturing and selling of the newly-developed products;
-there is a proper innovation management system in place, to take care of R&D portfolios, ensuring a linkage with businesses, the applications, and the investment returns of R&D projects, among others.
"The Innovative culture, is also critically important [that has to be cultivated within an organisation]," she said.
And since R&D is a kind of activity where money has to be poured in first, with no guaranteed return, the vision and commitment of the firm's top executives are a prerequisite. During the past many years, SCG has continued to increase its R&D budgets, from merely Bt40 million several years ago to Bt1.3 billion this year, despite the recent global financial crisis. The group's CEO has set a target to raise annual R&D budget to Bt5 billion by 2015.
In line with the global trends, SCG has focused its R&D efforts on green technologies, energy conservation and alternative energy, added Wilaiporn.
--True way
"Courage" is an important ingredient in innovation, according to Ariya Banomyong, chief commercial officer of True Life Plus, a subsidiary of the True Group. "� because innovation, by definition, is to change the business, as Ajarn Wilaiporn [of SCG just] mentioned, without knowing if it would work," he said.
Ariya cited the case of a mobile-phone company, which fell from its leading position because it did not change in keeping with the altering business environment.
At True, innovation begins with the firm's vision and strategies which are clearly directed towards becoming a "convergence lifestyle enabler" and to leverage its own content and convergence networks which cover all the "three screens" - mobile phone, TV and computer, he said.
Ariya said "True Innovation Awards" were set up to invite and reward innovative ideas and plans from staff. This creates a channel for all its 15,000 staff, including those working at its retail outlets, to have their ideas reaching the CEO.
Ariya said True would soon introduce a new service that would allow customers to subscribe to its high-speed Internet service without having to own a True fixed-line number. The idea for this service was the brainchild of a True technician, one of the winners of last year's True Innovation Awards, who found a cheap way to utilise existing telephone lines for providing Internet connection to additional users.
--PTT's efforts pay off
The head of PTT Research and Technology Institute Songkiat Thansamrit said that part of PTT's marketing success in oil and lubricant products stemmed from its past R&D efforts.
He said the Thai energy giant's approach in R&D had been to focus on one or a few projects at a time. It began with product development efforts for the lubricant from 1994 to 1999 when more than Bt1 billion worth of investment was poured into an engine oil laboratory. PTT had to compete with foreign oil companies. Most local consumers in the past shunned PTT's oil and lubricants in which they had no trust, Songkiat recalled.
"This is the first year that PTT lubricants have become the No 1 [brand] in Thailand. And now, we're exporting to China under the brand of PTT Lube," Songkiat said proudly.
Research was also a major factor behind PTT's advancements in oil products after it became the first company to introduce unleaded petrol to the local market in 1991, followed by its development in more recent years of new products, including biodiesel, gasohol, and natural gas for vehicle [NGV].
Songkiat agreed that researchers had to see alignment between their work and the competitive strengths of their organisation. However, unlike SCG where the R&D unit has to consider the returns on its projects, PTT has a separate team to help conduct pre-feasibility studies for R&D projects.
The CPF, SCG, True, and PTT executives were speaking at a seminar held recently by the Thailand Management Association to share the best practices of companies that have received the Thailand Corporate Excellence Awards 2009. SCG has won four of the eight awards, including the innovation excellence award while the three other firms were nominated in the category.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/29/business/The-Road-to-Constant-Improvement-30138960.html
'Smart and Good' plus Feng Shui
By The Nation
Published on September 27, 2010
HR boss Parisotat gives insight into how the fast-expanding company finds and grooms its personnel.
Several factors including capital and technology are needed in order to drive a corporation on the path to future growth. However "human resource" is considered the most crucial factor for companies to realise their ultimate goal, said Charon Pokphand Foods senior vice president for human resource management Parisotat Punnabhum.
With this awareness in mind, CPF, the leading agro-industrial and food processing company, has rapidly recruited and groomed new personnel to complement its fast overseas business expansion, he said.
"On the expansion of business into foreign countries, CPF has a policy to recruit local people to work for the company. The company wants to create jobs and occupation for the people in the host countries as per the business philosophy laid down by chairman Dhanin Chearavanont, who has emphasised that the businesses of the company must be beneficial to the host country, its people and the company, he said.
At the same time, Thai executives will have the opportunity to gain experience in working abroad on a rotation basis. The company, therefore, has to recruit new personnel to work for the company and train them to be the future corporate leader to cope with the rapid expansion. Each year, the company recruits several hundred new personnel to fill new posts with the criteria based on only two words "smart and good", Parisotat said.
"The process of finding "Smart and Good" persons starts with the recruitment of young graduates with GPA or grades on average that reflect a certain degree of responsibility, followed by observations and assessments of several aspects of the person during the interview as well as the overall personality. Then the chosen personnel will be trained and integrated into the corporate culture known as "CPF Way", which includes such ideas as 'repay kindness to native land'. The personnel will reflect on the goodness to be a part of their personal quality."
CPF's current human resource management plan is pursued at multi-levels, including the "successors" policy for high-level management. When the potential successor is identified, the target person will be trained and developed individually under the "Individual Programme" while the shining younger generation members or talent under 30 years old will be trained under the "Future Leader" programme.
"Human resource is top priority in the vision of chairman Dhanin. Apart from the meetings with executives and staff members every month in person, chairman Dhanin has invited renowned experts to give talks to the staff. Recently, he had invited Dr Noel Richie, who developed the human resource development programme for Boeing and GE, to develop training programmes for the company and give a talk to the company's executives.
For the first time this year, the company has launched the CPF Future Career activity at leading universities in the main regional cities like Khon Kaen University, Chiang Mai University and Prince of Songkhla University.
Many people have often asked whether CPF uses feng shui of the face as a criterion for recruitment. Parisotat said feng shui of the face was a part of the personality which was just a minor criterion, the same as GPA level.
During the first six months of this year, CPF reported a net profit of Bt7.23 billion on sales of Bt94 billion. It currently has market capitalisation of Bt187 billion.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/27/business/Smart-and-Good-plus-Feng-Shui-30138766.html
Published on September 27, 2010
HR boss Parisotat gives insight into how the fast-expanding company finds and grooms its personnel.
Several factors including capital and technology are needed in order to drive a corporation on the path to future growth. However "human resource" is considered the most crucial factor for companies to realise their ultimate goal, said Charon Pokphand Foods senior vice president for human resource management Parisotat Punnabhum.
With this awareness in mind, CPF, the leading agro-industrial and food processing company, has rapidly recruited and groomed new personnel to complement its fast overseas business expansion, he said.
"On the expansion of business into foreign countries, CPF has a policy to recruit local people to work for the company. The company wants to create jobs and occupation for the people in the host countries as per the business philosophy laid down by chairman Dhanin Chearavanont, who has emphasised that the businesses of the company must be beneficial to the host country, its people and the company, he said.
At the same time, Thai executives will have the opportunity to gain experience in working abroad on a rotation basis. The company, therefore, has to recruit new personnel to work for the company and train them to be the future corporate leader to cope with the rapid expansion. Each year, the company recruits several hundred new personnel to fill new posts with the criteria based on only two words "smart and good", Parisotat said.
"The process of finding "Smart and Good" persons starts with the recruitment of young graduates with GPA or grades on average that reflect a certain degree of responsibility, followed by observations and assessments of several aspects of the person during the interview as well as the overall personality. Then the chosen personnel will be trained and integrated into the corporate culture known as "CPF Way", which includes such ideas as 'repay kindness to native land'. The personnel will reflect on the goodness to be a part of their personal quality."
CPF's current human resource management plan is pursued at multi-levels, including the "successors" policy for high-level management. When the potential successor is identified, the target person will be trained and developed individually under the "Individual Programme" while the shining younger generation members or talent under 30 years old will be trained under the "Future Leader" programme.
"Human resource is top priority in the vision of chairman Dhanin. Apart from the meetings with executives and staff members every month in person, chairman Dhanin has invited renowned experts to give talks to the staff. Recently, he had invited Dr Noel Richie, who developed the human resource development programme for Boeing and GE, to develop training programmes for the company and give a talk to the company's executives.
For the first time this year, the company has launched the CPF Future Career activity at leading universities in the main regional cities like Khon Kaen University, Chiang Mai University and Prince of Songkhla University.
Many people have often asked whether CPF uses feng shui of the face as a criterion for recruitment. Parisotat said feng shui of the face was a part of the personality which was just a minor criterion, the same as GPA level.
During the first six months of this year, CPF reported a net profit of Bt7.23 billion on sales of Bt94 billion. It currently has market capitalisation of Bt187 billion.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/27/business/Smart-and-Good-plus-Feng-Shui-30138766.html
วันเสาร์ที่ 12 มิถุนายน พ.ศ. 2553
จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ
โดย : ชนิตา ภระมรทัต วันที่ 13 พฤษภาคม 2553 01:00
เพราะวัฒนธรรมของ แต่ละองค์กรนั้น มีลักษณะมีความเร้นลับเฉพาะตัว ที่สำคัญ มันไม่สามารถใช้เวลาเพียงข้ามคืน เพื่อศึกษาและเข้าใจได้อย่างลึกซึ้ง
ด้วยเหตุผลนี้ก็เกินพอ ที่เป็นใจให้ จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ ส่วนงานทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น
เข้าคอนเซปต์ คนนอกหรือจะรู้และเจนจัดดีเท่าคนใน และเป็นรับภาระที่ใหญ่ขึ้นจากเดิมที่เคยบริหารงาน HR ให้กับบริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ เอไอเอส ซึ่งเป็นเพียงหนึ่งบริษัทในเครือเท่านั้น
จารุนันท์ หรือ "พี่หมิม" ของคนในแวดวง HR บอกว่าความท้าทายมีแน่ หากแต่ถือเป็นโอกาสที่ดีมากๆ ของเธอที่จะมีโอกาสได้ใช้สมองทั้งซีกขวาและซีกซ้ายได้อย่างสมดุล
"อยู่ที่เอไอเอสทำแต่ HRD ใช้สมองซีกขวาแบบเต็มเหนี่ยว แบบติสท์สุดๆ ครีเอทงานยิ่งกว่าละครคุณบอยเสียอีก เป็นอีเวนท์ออร์แกไนเซอร์เอง ฝันฟุ้ง มันเมาเข้าทางเราเลยตอนนั้น แต่พอมาทำงานใหญ่ขึ้นต้องใช้สมองซีกซ้ายในการวิเคราะห์ เพราะต้องหาที่มาที่ไป ทำอะไรต้องเป็นเหตุเป็นผลอธิบายได้ จากที่เคยทำงานแบบลุยไปข้างหน้าอย่างเดียวก็ต้องหันมองข้างหลังด้วย และต้องทำงานเป็นทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ"
พี่หมิมบอกว่าหากคะแนนในงานเต็มสิบเธอจะให้คะแนนตัวเองแค่หก เนื่องจากชีวิตการทำงานที่ผ่านมาได้เว้นช่วงกับงาน HRM มานาน เปรียบก็เหมือนเด็กที่เรียนยังไม่จบต้องขยันและกลับมาเรียนรู้ ทบทวนศาสตร์ด้านนี้อย่างเข้มข้น จริงจัง
เธอบอกว่าภารกิจใหม่มีจุดระวังมากมาย จุดหลักคือ แผนงานด้าน HR จากนี้ต้องคิดครอบคลุมและใช้ได้กับพนักงานทั้งกรุ๊ป
จากงานที่ต้องวัดตัวพิถีพิถันตัดเสื้อให้เหมาะเจาะแค่พนักงานคนหนึ่งคน ใด กลายกลับมาตัดเสื้อโหล "ไซส์ฟรีสไตล์" สำหรับพนักงานที่ไม่ว่าจะต่างจิตต่างใจ ต่างสไตล์ ต่างไซส์ ก็ใส่ได้ โดยไม่ "หลวม" หรือไม่ "คับ" จนเกินไป หรือพอจะเทเลอร์เมดได้ก็ลองทำ
"บริษัทในเครือนั้นทำธุรกิจ มีภารกิจหน้าที่ และกำไร ที่ไม่เหมือนกัน ก็ท้าทายพอควร แต่ถ้าคิดในมุมง่ายคือเราก็เคยดูงานเรื่องคนที่เอไอเอสมาก่อน ทำ อีกนิดน่า..เราคงทำได้โดยไม่จนเหนื่อย และไม่ยากจนเกินไปนัก"
ผู้บริหารท่านนี้เลยปักธงไว้ตรงจุดสตาร์ท ว่าต้องบริหารความแตกต่างที่มีโดยการหลอมรวม แลกเปลี่ยนจุดเด่นของแต่ละธุรกิจให้เชื่อมโยงกัน และสร้างให้เกิดความร่วมไม้ร่วมมืออันจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน เช่น บริการใหม่ สินค้าใหม่ที่มีคุณภาพ เป็นต้น
ทั้งนี้ก็ด้วยการขับเคลื่อนแกนหลักของงาน HR ทั้ง 4 ด้าน คือ 1. attraction 2.retention 3.development 4.engagement ไปอย่างพร้อมเพรียงกัน
เพราะคน ย่อมไม่เคยต้องการอะไรอย่างใดอย่างหนึ่งแต่กลับต้องการอะไรหลายต่อหลายอย่าง ในเวลาเดียวกัน จึงเป็นเรื่ององค์รวม ซึ่งคงจะทำแค่เรื่องเดียวหรือทำเรื่องใดก่อนหลังคงเป็นไปไม่ได้
ซึ่งบางครั้งหากแผนเวิร์คก็กลายเป็นส่งผลดีแบบดับเบิ้ล เช่น การออกกติกาใหม่โดยกำหนดให้พนักงานต้องลาหยุดพักผ่อนประจำปีอย่างต่อเนื่อง เป็นเวลา 5 วัน เพื่อมุ่งในเรื่อง engagement เท่านั้น ก็กลายเป็นได้ประโยชน์อีกหลายเรื่องหลายสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นการพิสูจน์ความโปร่งใสในหน้าที่ ทำให้บริษัทตรวจสอบได้ว่า ..ที่ผ่านมาคุณนั่งทับอะไรไว้หรือไม่ /code of conduct คุณเป็นอย่างไร /Successor ในฝ่ายในแผนกนี้มีจริงหรือ/ หัวหน้าหรือลูกน้องเก่งจริงหรือไม่เมื่ออีกฝ่ายไม่ได้ช่วยทำงาน ฯลฯ
"พี่หนักใจกับเรื่อง engagement มากที่สุด เพราะการเป็น Employer of Choice เป็นโจทย์ยาก ตามทฤษฎีแล้ว engagement หมายถึงการที่เราทำให้พนักงานมุ่งมั่นทำงานแบบเกินหน้าที่ และจะทำให้เกิดขึ้นได้ประกอบด้วย 4 ปัจจัย คือ งานต้องน่าสนใจ ต้องได้รับการยกย่องเชิดชู ได้รับการพัฒนาความความรู้ความสามารถ และได้รับผลตอบแทนที่เข้าท่า"
สุภาษิตว่า มากคนก็มากความ แต่พี่หมิมบอกต้องพยายามเดินหน้าทำไปและเรียนรู้ไปพร้อมๆ กัน เพราะมันจะตกผลึกจนกลายเป็นวัฒนธรรมดีๆ ขององค์กรที่สุด
ซึ่งค่านิยมซึ่งเป็นธรรมนูญหลักขององค์กรนี้ก็คือ Triple I ที่ย่อมาจากคำที่มีตัวไอนำหน้าได้แก่ Individual Talents, Idea Generations และ Infinite Changes
"Triple I เป็นลองเทอม ขณะที่เราก็อาจมีการปรับคุณลักษณะของตัวไอแต่ละตัวให้เข้าหรือเหมาะกับ สถานการณ์ที่เป็นอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้สอดคล้องกับปีนี้ที่ชิน คอร์ปประกาศเป็นปี growing with innovation"
ด้วยยุคนี้การแข่งขันจะพิสูจน์ผลชนะหรือแพ้กันที่ ใครคิดก่อน ใครคิดเก่ง ใครคิดเร็ว ดังนั้นนวัตกรรมจึงกลายเป็นคำตอบเลยต้องโฟกัสแบบสุดๆ แผนของจารุนันท์ในเรื่องนี้คือการทำแบบ Top-down หรือเสี่ยสั่งมา และ Bottom-up ลูกน้องช่วยคิด หรือสูตร "ทุกคนช่วยกันคิด" โดยมีรางวัลจูงใจสำหรับความคิดแจ่มๆ แถมให้ด้วย
ส่วนคะแนนจะสอบได้เต็มสิบหรือไม่ พี่หมิมบอกว่าขอเวลา 3 ปี (แต่ฝีมือระดับนี้เห็นทีคง 3 เดือนก็เข้าที่ และเข้าท่าแล้ว)
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100513/114952/จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ.html
วันเสาร์ที่ 27 มีนาคม พ.ศ. 2553
Big firms talk of nurturing talent
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010
"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.
Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.
"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.
He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.
Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.
Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.
Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.
"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.
On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.
According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.
PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.
"We call the mission: 'go to the moon'," he said.
A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.
At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.
"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.
When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.
An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.
"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.
Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.
According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent
The Nation
Published on March 3, 2010
"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.
Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.
"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.
He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.
Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.
Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.
Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.
"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.
On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.
According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.
PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.
"We call the mission: 'go to the moon'," he said.
A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.
At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.
"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.
When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.
An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.
"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.
Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.
According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent
Purpose-driven culture is Lacking in many companies
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010
US expert urges a return to meaningful engagement
An influential voice in the corporate human-resources field in the United States suggested in Bangkok last week that companies should be "turning down the downturn" by creating "abundant organisations" where employees find meaning in their work.
Dave Ulrich, University of Michigan professor and author of many respected books on human resources and leadership, told the Asia-Pacific HR Congress 2010 that some companies had found that in the grips of the recession they had taken the meaning and purpose out of the work of their employees.
While employee-engagement scores remain high at many firms, these can paint a false picture because employees with jobs are grateful simply to have a job. Many employees are having problems with a "psychological recession" because they are finding a lack of purpose in their work, he said.
"Leaders have to be 'meaning makers'. Successful leaders are multipliers," he said.
"Most people are not quitting companies because of money, but for lack of opportunities. Human resources [officers] must help to create value and a sense of meaning and purpose for employees. Doing this will help to retain staff," he said.
The concept stems from a new book Ulrich has coauthored with his wife Wendy, a psychologist, called "The Why of Work: How Leaders Create Meaning at Work to Exceed Financial, Customer and Community Goals". It will be launched on June 1.
Speaking on the sidelines of the Bangkok conference, Ulrich said that although human- resources management had become an integral part of business, it didn't necessarily follow that more human-resources specialists would become chief executives.
"I don't think that's necessary. Good HR [professionals] should do good HR work," he said.
At the conference, Ulrich spoke about the transformation of human resources, from an administrative role to practices and strategies, and referred to "HR customers".
"I want you to ask [yourselves]: what is the greatest challenge in your job today, through which you can help your company to be successful? Your job is to turn business challenges into human-resources issues," Ulrich told the HR professionals attending the conference.
He emphasised the need for HR professionals to have an "external view"; to find a connection between their work and stakeholders including line managers, employees of today and tomorrow, investors, communities and customers. He suggested that HR professionals should spend 2 to 4 per cent of their time with their companies' customers.
He cited the case of Delta Airlines, which has tied employees' compensation with customer expectations, by giving vouchers to passengers enabling them to reward flight attendants who provide them with great service.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123830/Purpose-driven-culture-is-Lacking-in-many-companies
The Nation
Published on March 3, 2010
US expert urges a return to meaningful engagement
An influential voice in the corporate human-resources field in the United States suggested in Bangkok last week that companies should be "turning down the downturn" by creating "abundant organisations" where employees find meaning in their work.
Dave Ulrich, University of Michigan professor and author of many respected books on human resources and leadership, told the Asia-Pacific HR Congress 2010 that some companies had found that in the grips of the recession they had taken the meaning and purpose out of the work of their employees.
While employee-engagement scores remain high at many firms, these can paint a false picture because employees with jobs are grateful simply to have a job. Many employees are having problems with a "psychological recession" because they are finding a lack of purpose in their work, he said.
"Leaders have to be 'meaning makers'. Successful leaders are multipliers," he said.
"Most people are not quitting companies because of money, but for lack of opportunities. Human resources [officers] must help to create value and a sense of meaning and purpose for employees. Doing this will help to retain staff," he said.
The concept stems from a new book Ulrich has coauthored with his wife Wendy, a psychologist, called "The Why of Work: How Leaders Create Meaning at Work to Exceed Financial, Customer and Community Goals". It will be launched on June 1.
Speaking on the sidelines of the Bangkok conference, Ulrich said that although human- resources management had become an integral part of business, it didn't necessarily follow that more human-resources specialists would become chief executives.
"I don't think that's necessary. Good HR [professionals] should do good HR work," he said.
At the conference, Ulrich spoke about the transformation of human resources, from an administrative role to practices and strategies, and referred to "HR customers".
"I want you to ask [yourselves]: what is the greatest challenge in your job today, through which you can help your company to be successful? Your job is to turn business challenges into human-resources issues," Ulrich told the HR professionals attending the conference.
He emphasised the need for HR professionals to have an "external view"; to find a connection between their work and stakeholders including line managers, employees of today and tomorrow, investors, communities and customers. He suggested that HR professionals should spend 2 to 4 per cent of their time with their companies' customers.
He cited the case of Delta Airlines, which has tied employees' compensation with customer expectations, by giving vouchers to passengers enabling them to reward flight attendants who provide them with great service.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123830/Purpose-driven-culture-is-Lacking-in-many-companies
Lessons learned from Toyota recalls
By Prof Bill Fischer Published on March 15, 2010
Mix knowledge with growth in order to succeed
For at least two decades, Toyota has been the benchmark in manufacturing. For automobiles, of course, but also for all other types of manufacturing, "the Toyota way" has been a path to success. Toyota's attention to details, unrelenting expectations regarding perfect quality, the selling of "self-assurance" to buyers that their cars will be trouble-free, and building an organisational culture that delivered on these promises over and over again are all areas in which Toyota did better than anyone else on the planet.
Now, with the revelation that many Toyota automobiles are not as "well-built" or as "safe" as we had all taken for granted, the image is tarnished. Perhaps Toyota is like most other organisations in promising things that they can't deliver on and selling brands that have little substance behind them?
In fact, if we reflect for a few minutes, it becomes clear that, given the sorry state of the world's automobile industry, Toyota remains the benchmark. Despite the recent recall of several million vehicles - apparently the largest such recall in history - Toyota still stands out within the automobile industry for making cars that work and for innovating in ways that are likely to shape our future. However, Toyota failed in that while pursuing growth, it neglected to pay attention to things that it already knew as an organisation.
--The 'three nevers'
One of the things that Toyota knew and yet forgot, according to Paul Ingrassia, the author of a new book on the auto industry titled "Crash Course", was to "never build ... a new product in a new factory with a new workforce". These "three nevers" offer a useful insight into how organisations must combine "knowing" with their "growing" if they are to succeed in a global market place.
As we move into a knowledge-intensive era, it is not surprising that "knowing things" will become as important, if not more so, than "making things". Knowing what to make, how to make it and who to make it for will be the keys to success. It will increasingly be about organisations that know more than other organisations and which have figured out how to know more. In other words, smarter organisations. Toyota has always been among the "smartest" organisations, yet here in their pursuit of ever-greater global growth is an instance where they weren't very smart, after all.
The Toyota situation has, in fact, been generalised by two IMD professors, Bala Chakravarthy and Peter Lorange, in their book "Profit or Growth - Why You Don't Have to Choose". The authors argue that firms which are intent on growing - as opposed to protecting and defending market positions - can expand by either opening new markets or offering new competencies, but not by doing both at the same time.
Clearly, this is another way of stating Toyota's three nevers. Another way to state this is to say that global growth is based on what you know and selectively learning new things. Abandoning everything that you know, be it about markets, technology, customers, offerings, etc, all at once is to proceed forward knowing very little!
--Passing on knowledge
One of the key reasons for the wisdom of Toyota's "three nevers", and why it was so costly to forget them, is the power of "tacit knowledge". According to Prof Ikujiro Nonaka, one of the founders of the field of knowledge management, knowledge can exist in either a hard or formal form, such as in documents, books or memorandums, or in a "tacit" form such as "know-how" in the heads of people familiar with particular work arrangements.
While it is relatively easy to transfer knowledge in formal formats, even over great distances, it requires personal interaction to transmit "tacit" knowledge from one individual to another. In fact, we might not even realise that we possess such tacit knowledge until a conversation with a colleague crystallises the thought and we recognise what it is, in fact, that we know.
The problem with violating the "three nevers" is that we abandon all hope of tacit knowledge transfer. By moving into new product areas in new geographic markets with new factory settings, there is no hope for a "head start" or fast advantage based on exploiting existing knowledge. Nor, given the physical and cultural distances that the three "news" present is there much hope for easy tacit knowledge transfer.
Successful globalisation is much too difficult a journey without the assurance of having some knowledge that gives your organisation a basis for advantage. Perhaps it is relying upon existing product offerings in new markets, making new products in existing factories with experienced workforces or using a seasoned team of veteran managers and workers to tackle a new problem in an existing market. The key is always keeping some of the familiar while embarking on something new. To do otherwise is to risk going down the wrong path.
BILL FISCHER is professor of Technology Management at IMD, the leading global business school, based in Lausanne, Switzerland. Read more at www.imd.ch.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30124600/Lessons-learned-from-Toyota-recalls
Mix knowledge with growth in order to succeed
For at least two decades, Toyota has been the benchmark in manufacturing. For automobiles, of course, but also for all other types of manufacturing, "the Toyota way" has been a path to success. Toyota's attention to details, unrelenting expectations regarding perfect quality, the selling of "self-assurance" to buyers that their cars will be trouble-free, and building an organisational culture that delivered on these promises over and over again are all areas in which Toyota did better than anyone else on the planet.
Now, with the revelation that many Toyota automobiles are not as "well-built" or as "safe" as we had all taken for granted, the image is tarnished. Perhaps Toyota is like most other organisations in promising things that they can't deliver on and selling brands that have little substance behind them?
In fact, if we reflect for a few minutes, it becomes clear that, given the sorry state of the world's automobile industry, Toyota remains the benchmark. Despite the recent recall of several million vehicles - apparently the largest such recall in history - Toyota still stands out within the automobile industry for making cars that work and for innovating in ways that are likely to shape our future. However, Toyota failed in that while pursuing growth, it neglected to pay attention to things that it already knew as an organisation.
--The 'three nevers'
One of the things that Toyota knew and yet forgot, according to Paul Ingrassia, the author of a new book on the auto industry titled "Crash Course", was to "never build ... a new product in a new factory with a new workforce". These "three nevers" offer a useful insight into how organisations must combine "knowing" with their "growing" if they are to succeed in a global market place.
As we move into a knowledge-intensive era, it is not surprising that "knowing things" will become as important, if not more so, than "making things". Knowing what to make, how to make it and who to make it for will be the keys to success. It will increasingly be about organisations that know more than other organisations and which have figured out how to know more. In other words, smarter organisations. Toyota has always been among the "smartest" organisations, yet here in their pursuit of ever-greater global growth is an instance where they weren't very smart, after all.
The Toyota situation has, in fact, been generalised by two IMD professors, Bala Chakravarthy and Peter Lorange, in their book "Profit or Growth - Why You Don't Have to Choose". The authors argue that firms which are intent on growing - as opposed to protecting and defending market positions - can expand by either opening new markets or offering new competencies, but not by doing both at the same time.
Clearly, this is another way of stating Toyota's three nevers. Another way to state this is to say that global growth is based on what you know and selectively learning new things. Abandoning everything that you know, be it about markets, technology, customers, offerings, etc, all at once is to proceed forward knowing very little!
--Passing on knowledge
One of the key reasons for the wisdom of Toyota's "three nevers", and why it was so costly to forget them, is the power of "tacit knowledge". According to Prof Ikujiro Nonaka, one of the founders of the field of knowledge management, knowledge can exist in either a hard or formal form, such as in documents, books or memorandums, or in a "tacit" form such as "know-how" in the heads of people familiar with particular work arrangements.
While it is relatively easy to transfer knowledge in formal formats, even over great distances, it requires personal interaction to transmit "tacit" knowledge from one individual to another. In fact, we might not even realise that we possess such tacit knowledge until a conversation with a colleague crystallises the thought and we recognise what it is, in fact, that we know.
The problem with violating the "three nevers" is that we abandon all hope of tacit knowledge transfer. By moving into new product areas in new geographic markets with new factory settings, there is no hope for a "head start" or fast advantage based on exploiting existing knowledge. Nor, given the physical and cultural distances that the three "news" present is there much hope for easy tacit knowledge transfer.
Successful globalisation is much too difficult a journey without the assurance of having some knowledge that gives your organisation a basis for advantage. Perhaps it is relying upon existing product offerings in new markets, making new products in existing factories with experienced workforces or using a seasoned team of veteran managers and workers to tackle a new problem in an existing market. The key is always keeping some of the familiar while embarking on something new. To do otherwise is to risk going down the wrong path.
BILL FISCHER is professor of Technology Management at IMD, the leading global business school, based in Lausanne, Switzerland. Read more at www.imd.ch.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30124600/Lessons-learned-from-Toyota-recalls
Upping the chances of success in driving change
By By Jeffrey Nygaard
th_corpcomm@seagate.com
Published on March 22, 2010
Driving change into an organisation can be one of the most challenging tasks the management team undertakes, particularly if it is a cultural change. As organisations mature, they develop patterns of behaviour that reinforce the current way of doing things. Those patterns become part of the company's culture and by any definition, changing culture is difficult. It requires time, energy and a consistent commitment.
Whether it's transforming the company to meet the needs of an emerging market or changing how things are done in your department, change can be managed through a process. Each step requires careful interaction with people. The duration may take several years and it is dependent on the scope of the change. However, the probability of a change being successful will increase if each of the steps below is considered.
Sense of urgency. The first and most important step in the process is to establish a strong feeling of dissatisfaction with the status quo. Change can't happen unless the broader team believes there is a problem. Two elements must close. First, a large fraction of the key leadership must firmly believe there is a problem. Second, the leadership team must convey that level of dissatisfaction to the broader team.
Guiding coalition. Change requires leadership. It's critical to assemble a group with enough power to drive the change process. Equally important is for that group to function as a team - debating issues, but in the end uniting on the path forward.
Vision. Beyond conveying a problem, the guiding coalition must also outline the vision of where they want the company or department to go. Strategies should be identified that are aligned to the vision for the future. Those strategies should be communicated across the organisation, consistently and repeatedly. As actions often speak louder than words, the guiding coalition must behave and make decisions that are consistent with the strategies for change. That includes removing systemic or structural obstacles to change.
Short-term wins. The guiding coalition shouldn't wait for the end-point results to recognise successes. Nor should they passively expect short-term wins. Change is difficult, but early and continued success builds momentum. The planning process should actively include periodic checkpoints or wins to demonstrate tangible improvement. Those wins will reinforce the positive momentum of the change. Therefore, by placing metrics on the progress of change, it reinforces the continued level of urgency.
Culture. Changing culture takes time, regardless of the best-laid plans. Beyond planning the periodic checkpoints, the management team must also think long term. Some changes will require the selection and development of new employees. Most certainly, policies and structures will need to be re-evaluated as the change matures into "normal business process". The guiding coalition will need to continually link the business or department success to the change that they are driving for. The senior management team can outline the future state and path to get there. To be effective, cultural changes must flow throughout the entire organisation.
A process-oriented approach should be used to drive change - create intense dissatisfaction with the status quo, identify a leadership team, paint a clear picture of the desired future state and why that's better, outline a clear path to move the organisation from here to there and reinforce the cultural change in daily decision-making.
Jeffrey D Nygaard is vice president and country manager of Seagate Technology. Follow his articles every fourth Monday of the month.
Source:http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30125222/Hi!-Managers:-Upping-the-chances-of-success-in-driving-change
th_corpcomm@seagate.com
Published on March 22, 2010
Driving change into an organisation can be one of the most challenging tasks the management team undertakes, particularly if it is a cultural change. As organisations mature, they develop patterns of behaviour that reinforce the current way of doing things. Those patterns become part of the company's culture and by any definition, changing culture is difficult. It requires time, energy and a consistent commitment.
Whether it's transforming the company to meet the needs of an emerging market or changing how things are done in your department, change can be managed through a process. Each step requires careful interaction with people. The duration may take several years and it is dependent on the scope of the change. However, the probability of a change being successful will increase if each of the steps below is considered.
Sense of urgency. The first and most important step in the process is to establish a strong feeling of dissatisfaction with the status quo. Change can't happen unless the broader team believes there is a problem. Two elements must close. First, a large fraction of the key leadership must firmly believe there is a problem. Second, the leadership team must convey that level of dissatisfaction to the broader team.
Guiding coalition. Change requires leadership. It's critical to assemble a group with enough power to drive the change process. Equally important is for that group to function as a team - debating issues, but in the end uniting on the path forward.
Vision. Beyond conveying a problem, the guiding coalition must also outline the vision of where they want the company or department to go. Strategies should be identified that are aligned to the vision for the future. Those strategies should be communicated across the organisation, consistently and repeatedly. As actions often speak louder than words, the guiding coalition must behave and make decisions that are consistent with the strategies for change. That includes removing systemic or structural obstacles to change.
Short-term wins. The guiding coalition shouldn't wait for the end-point results to recognise successes. Nor should they passively expect short-term wins. Change is difficult, but early and continued success builds momentum. The planning process should actively include periodic checkpoints or wins to demonstrate tangible improvement. Those wins will reinforce the positive momentum of the change. Therefore, by placing metrics on the progress of change, it reinforces the continued level of urgency.
Culture. Changing culture takes time, regardless of the best-laid plans. Beyond planning the periodic checkpoints, the management team must also think long term. Some changes will require the selection and development of new employees. Most certainly, policies and structures will need to be re-evaluated as the change matures into "normal business process". The guiding coalition will need to continually link the business or department success to the change that they are driving for. The senior management team can outline the future state and path to get there. To be effective, cultural changes must flow throughout the entire organisation.
A process-oriented approach should be used to drive change - create intense dissatisfaction with the status quo, identify a leadership team, paint a clear picture of the desired future state and why that's better, outline a clear path to move the organisation from here to there and reinforce the cultural change in daily decision-making.
Jeffrey D Nygaard is vice president and country manager of Seagate Technology. Follow his articles every fourth Monday of the month.
Source:http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30125222/Hi!-Managers:-Upping-the-chances-of-success-in-driving-change
วันอังคารที่ 16 มีนาคม พ.ศ. 2553
ไข่ไก่หนึ่งฟอง บนปรัชญาสามประโยชน์ CPF
วันที่ 8 ตุลาคม 2552 09:55
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
เจริญโภคภัณฑ์อาหาร(CPF)เลือกที่จะเปิดตัวหนังโฆษณาแสดงถึงความรับ ผิดชอบต่อสังคมขององค์กร(CSR) ผ่านโครงการเลี้ยงไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวันแก่เด็กๆ
ตามโรงเรียนชายแดนและท้องถิ่นห่างไกล โดยใช้แนวคิด “CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน”
เป็นโทนหนังที่เรียบง่าย นำเสนอตรงไปตรงมา กับสิ่งที่องค์กรแห่งนี้ได้ลงมือทำ ตลอดระยะเวลาหลายสิบปีที่ผ่านมา เล่าเรื่องผ่านไข่ไก่แต่ละฟอง ที่เมื่อตอกออกมาแล้วให้คุณค่ามากกว่าเพียงแค่อิ่มท้อง แต่ให้ร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ และความคิดอ่านดีๆ เอาไปวางแผนธุรกิจ ผลิตและจำหน่าย สร้างรายได้ภายในชุมชน
อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร CPF บอกว่า ที่ผ่านมาบริษัทมีโครงการที่อยู่ภายใต้กิจกรรมเพื่อสังคมหลากหลายร้อย โครงการ แต่เหตุผลที่เลือก “ไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวัน” เพราะว่าเป็นจุดเริ่มต้นเล็กๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จแบบไม่ธรรมดา
จากไข่ไก่หนึ่งฟอง และโรงเรียนต้นแบบ ปัจจุบัน CPF มีโรงเรียนมากกว่า 300 แห่ง ที่มีถาดเก็บไข่ไก่เกินโหล เอาไว้เก็บไข่ไก่สดจากฟาร์มทุกวัน เปลี่ยนเป็นโปรตีนจากอาหารกลางวัน และวิตามิน M-money จากการจำหน่ายในละแวกใกล้เคียง
“ได้แก่ชุมชนทุกๆ วันของ CPF คือ CSR โดยเกือบ 90 ปีแล้ว ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ ดำเนินธุรกิจบนหลักปรัชญา 3 ประโยชน์ของท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์ นั่นคือ ธุรกิจที่ทำต้องเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติ ประโยชน์ต่อประชาชน และประโยชน์ต่อบริษัท
จากปรัชญาหลัก 3 ประโยชน์ เรานำมาถ่ายทอดเป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือ Core Value ซึ่ง เรื่องที่สำคัญสุดที่ต้องมาก่อน คือ การตอบแทนคุณแผ่นดิน จึงตามมาด้วยวัฒนธรรมองค์กรข้ออื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น การมีคุณธรรมความซื่อสัตย์ การเป็นนักคิดนักปฏิบัติ การยอมรับการเปลี่ยนแปลง และมุ่งมั่นให้เกิดความสำเร็จ และสุดท้ายบริษัทต้องสำเร็จ”
แนวคิดของ CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน เป็นการตอบแทนคุณแผ่นดิน โดยมองรอบบรรดาผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจทั้งหมด ตั้งแต่ คู่ค้า ผู้บริโภค เกษตรกร ไปจนถึงสังคม เพื่อสร้างให้เกิดความยั่งยืนในการดำเนินชีวิตหรือธุรกิจ ผ่าน 6 ด้านใหญ่ขององค์กรคือ การถ่ายทอดเทคโนโลยี สุขภาพและอนามัยผู้บริโภค การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและพลังงาน กิจกรรมสาธารณประโยชน์ กิจกรรมชุมชนสัมพันธ์ และกีฬา
Source: http://www.bangkokbiznews.com
CSR ยี่ห้อ CPF
วันที่ 23 กันยายน 2552 06:32
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
เราคุ้นเคยกับ CPF หรือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ในฐานะผู้ผลิตอาหารแปรรูปแถวหน้าของประเทศ กับการวางเป้าหมายครัวของโลก
การจะขึ้นลิฟต์สู่มาตรฐานองค์กรสากลได้ ต้องประกอบด้วยงานวิจัยพัฒนา กระบวนการทำงาน ซึ่งสอดรับกับความต้องการของผู้บริโภค และนโยบายการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการช่วยเหลือจุนเจือสังคม
ที่ผ่านมาคนส่วนใหญ่จดจำ CPF ได้ กับหลากผลิตภัณฑ์คุณภาพพร้อมทาน (ready meal) ในตู้แช่ โดยเฉพาะกับพระเอก “เกี๊ยวกุ้ง” ตัวโตๆ ที่เห็นขนาดปุ๊บ ก็รู้ปั๊บว่าเป็นของเครือ CP
อย่างหนึ่งที่อาจเป็นที่รับรู้อยู่บ้าง แต่ผู้คนไม่สามารถจดจำได้ เพราะความมากมายไม่รู้จบของกิจกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จากการที่ทั้งเครือ CP และ CPF ทำมาเนิ่นนานจนกลายเป็นธรรมชาติของธุรกิจ
หลายปีมานี้ CPF จึงพยายามขมวดแนวคิด CSR ไปในทิศทางเดียวกับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืน
อดิศร์ กฤษณวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายธุรกิจอาหารสัตว์น้ำจืด บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) บอกว่า จริงอยู่การทำงานกับเครือ CP ถือเป็นเรื่องของธุรกิจ ที่ต้องมีเป้าหมาย มียอดขาย มีผลกำไร แต่เมื่อเข้าถึงเนื้องานจริงๆ จะเป็นลักษณะของการทำงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ สร้างงานสร้างอาชีพกับชุมชน
“ที่ผ่านมาวิถีชีวิตชาวบ้านกับวิถีธุรกิจของเครือ CP กลมกลืนกันมาก เราได้ขายอาหารสัตว์เชิงธุรกิจก็จริง แต่ผลต่อเนื่องที่ตามมาคือ เกษตรกรมีรายได้เข้าหมู่บ้าน ลูกค้า CP หลายรายจากที่ไม่มีอะไรเลย กลับมาฟื้นตัวมีรายได้เดือนละหลายหมื่นบาท การทำธุรกิจต้องมีเงินถึงจะไปทำ CSR ได้ และบทบาทหน้าที่นี้ CP เราเด่นชัดว่า ต้องอยู่ในธุรกิจที่ทำประโยชน์ให้สังคม”
เขาเข้าทำงานกับเครือ CP ตั้งแต่ปี 2527 หลังเรียนจบคณะสัตวบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ จากงานสัตวแพทย์ดูแลฟาร์มหมู ก็ขยับมาเป็นเซลส์ขายอาหารสัตว์บก อาหารกุ้ง และสัตว์น้ำจืด จากนั้นก็ขยายบทบาทมาเป็นผู้ถ่ายทอดเทคโนโลยี ส่งเสริมการเลี้ยงสุกร ไข่ไก่ และสัตว์บก
อดิศร์ยอมรับว่า แต่ละปีเขาใช้ชีวิตอยู่กับเกษตรกรที่ต่างจังหวัด มากกว่าทำงานนั่งโต๊ะห้องติดแอร์ในกรุงเทพฯ
“คน CP อยู่กับเกษตรกร อยู่กับคนรากหญ้า ถ้าไม่ได้ทำงานกับ CP จะเข้าใจเรื่องนี้ยาก ว่าทำไมผูกพันกับวิถีเกษตรกรรมเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน”
เขาบอกว่า ปีแรกๆ ของการมาทำงาน ตื่นเช้าก็มาทำงาน เย็นกลับบ้าน แล้วก็รับเงินเดือน แต่พอเวลาผ่านไป งานก็กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ไม่รู้สึกเหมือนว่ามาทำงาน รู้แต่ว่ามาทำสิ่งดีๆ มีประโยชน์ ความสำเร็จของงานไม่ได้อยู่เพียงเป้าหมายการขาย แต่อยู่ที่การทำให้เกษตรกรประสบความสำเร็จในอาชีพ
“CP ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกแบบนี้ เกือบทุกคนก็ว่าได้ เรียกได้ว่า 90% ของพนักงาน CP จะมีบุคลิกแบบนี้ เป็นเพราะค่านิยม เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ถ่ายทอดกันมาจากรุ่นสู่รุ่น ยิ่งทำงานก็ยิ่งสนุก”
ในก้าวจังหวะที่กระแส CSR กำลังเพิ่มความแรงมากขึ้นทุกขณะ เขามองว่า ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับความเป็นคน CP จากวิสัยทัศน์ที่ประธานธนินท์ เจียรวนนท์ ได้พูดไว้แต่เริ่มแรกว่า CP ทำงานที่ไหน ต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดิน ไม่ทำให้ชุมชนและสิ่งแวดล้อมเดือดร้อนเสียหาย ถือเป็นการปลูกฝังแนวคิดที่หยั่งรากลึกจนนำไปสู่การปฏิบัติในชีวิตประจำวัน
เพียงแต่ว่าในก้าวจังหวะของการเคลื่อนธุรกิจสู่โลกเศรษฐกิจยุคใหม่ นโยบายที่ทุกหน่วยงานในเครือต้องขานรับร่วมกันคือ ทุกพื้นที่การทำงานในท้องถิ่น ต้องช่วยกันสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรต่อสาธารณชน และรับผิดชอบต่อทุกชุมชนที่ไปอยู่อาศัย
ปลายเดือนส.ค.ที่ผ่านมา CPF เพิ่งเสร็จสิ้นการสานต่อ โครงการทดลองหมู่บ้านประมง บ้านห้วยเจริญ อันเนื่องมาจากพระราชดำริ เป็นปีที่สอง จากระยะเวลาดำเนินการ 5 ปี (2551-2555) โดยร่วมกับจังหวัดทหารบกอุตรดิตถ์ และการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เขื่อนสิริกิติ์
พัฒนาอาชีพและพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกรในพื้นที่ดังกล่าว โดยเน้นเทคโนโลยีวิชาการด้านการผลิต การจัดการ และการตลาดครบวงจร ส่งเสริมการเลี้ยงปลาทับทิมในกระชัง และสามารถเพิ่มรายได้ให้เกษตรกรไม่น้อยกว่า 4.9-8.2 หมื่นบาท
“แนวความคิดในการพัฒนาเกษตรกร ต้องมอง 3 ด้านคือ เงินทุน วิชาการเทคโนโลยี และตลาดซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ที่สุด ที่ผ่านมาเกษตรกรสามารถผลิตได้ดี เลี้ยงปลาเก่ง แต่มีปัญหาด้านตลาด และระบบการจัดการลอจิสติกส์ จะเลี้ยงปลาอย่างไรให้ไม่ล้นหรือไม่ขาด รู้จักวางแผนการผลิต และแผนขยายการบริโภค เราเปลี่ยนแนวคิดเลี้ยงแล้วขาดทุน โดยเอาหลักการของ CPF มาใช้ส่งเสริมเกษตรกร”
ประสานประโยชน์ทุกฝ่าย เผยแพร่ภาพลักษณ์องค์กร เดินหน้าธุรกิจสู่ความยั่งยืน และตอบสนองต่อวิถีชีวิตชุมชน เป็นอีกโมเดล CSR ที่พะยี่ห้อโดย CPF
Source: http://www.bangkokbiznews.com
CSR 1 ใน 5 กลยุทธ์ความยั่งยืน P&G
วันที่ 25 มกราคม 2553 10:10
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
การทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน
พีแอนด์จี จัดวางตัวเองอยู่ในธุรกิจผู้คน ที่ต้องเข้าไป “สัมผัส” ชีวิต ก่อนที่จะตั้งต้น “พัฒนา” คุณภาพชีวิต อันเป็นที่มาของปรัชญาดำเนินงาน touching life and improving life
ปลายทางของทุกธุรกิจล้วนแล้วแต่ต้องการวิ่งไปหาความยั่งยืน พีแอนด์จีก็เกาะอยู่ในหัวขบวน เหล่านี้ ฉะนั้นแล้วกระบวนการที่จะไปให้ถึงได้ สำหรับยักษ์ใหญ่อุปโภคบริโภครายนี้ก็คือ การสร้างบันได 5 ขั้นกลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
ประกอบไปด้วย 1. การผลิตสินค้าให้สามารถยืนหยัดและอยู่ได้อย่างยั่งยืน 2. กระบวนการผลิตอย่างใส่ใจสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าเป็นโรงงานภาคส่วนไหนในโลก 3. การรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจไปตั้งอาศัยอยู่ 4. การสร้างคนให้มีบทบาทหรือมีส่วนร่วมในองค์กร เพื่อทำให้โลกน่าอยู่ และ 5. ดำเนินธุรกิจอย่างโปร่งใสภายใต้ความร่วมมือกับคู่ค้า พันธมิตรทางธุรกิจทุกภาคส่วน
“ก่อนไปพัฒนาคุณภาพชีวิตคน เราต้องเข้าใจผู้คนให้ถ่องแท้เสียก่อน ดังนั้นการเข้าไปทำความเข้าใจกับคน จึงเป็นเรื่องราวในแบบของพีแอนด์จี ที่ทำให้คนในองค์กรรู้สึกได้ถึงความภาคภูมิใจว่า ทุกวันเรากำลังทำในสิ่งที่ถูกต้อง และเป็นส่วนหนึ่งการพัฒนาคุณภาพชีวิตคน” เมธี จารุมณีโรจน์ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการสื่อสารทางการตลาดและองค์กร บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด เปิดฉากเล่า
ที่ผ่านมากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ภายใต้กระบวนการผลิตโดยใส่ใจสิ่งแวดล้อม และการดำเนินกิจการอย่างโปร่งใส เป็นที่รับรู้กันดีในวงกว้าง ขณะที่การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม และการสร้างคนในองค์กรให้มีส่วนร่วม กำลังเป็นอีกภารกิจหลัก ที่พีแอนด์จี เมืองไทย พยายามผลักดันอย่างต่อเนื่อง
เขาให้เหตุผลว่า อนาคตขององค์กรจะขึ้นอยู่กับคนรุ่นเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมามากขึ้น (เกิดระหว่างพ.ศ. 2520-2537) จากที่ปัจจุบันนี้บริษัทมีคนกลุ่มนี้อยู่ในองค์กรไม่น้อยกว่า 40-50% เป็นจุดที่ทำให้บริษัทต้องมองเลยออกไปว่า เมื่อคนกลุ่มนี้จะเป็นกำลังสำคัญในอนาคต บริษัทต้องมอง CSR (Corporate Social Responsibility ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร) เป็นโฟกัสหลัก และเป็นปัจจัยเกื้อหนุนทำให้องค์กรเติบโต เป็นไปตาม 1 ใน 5 กลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
“CSR เป็นเหมือนปุ๋ย ขณะที่เจน Y เหมือนเมล็ดพันธุ์”
ก่อนมารับหน้าที่ดูแลงานทางด้านภาพลักษณ์องค์กร เมธีเคยผ่านงานทางด้านการตลาด พีแอนด์จี ที่สิงคโปร์ ตำแหน่งงานสื่อสารและส่งเสริมภาพลักษณ์ ทำให้เขาได้ทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายHR มากขึ้น จึงกลายเป็นโจทย์ร่วมกันในการสร้างคนในองค์กร ให้เชื่อมต่อกับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ในฐานะบริษัทที่น่าอยู่น่าทำงานด้วยในสายตาคนรุ่นใหม่
“ทุกวันนี้องค์กรแทบจะเหลือคนสองรุ่นคือ เจน X อายุ 30 ปีขึ้นไป กับเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมา คนเจน X จะให้คุณค่ากับความสำเร็จในงาน เป็นพวก work hard play hard งานเป็นงาน เที่ยวเป็นเที่ยว ต้องการทำงานหนักเพื่อบั้นปลายชีวิตสุขสบาย ขณะที่คนเจน Y มองว่าการทำงานเหมือนสนามเด็กเล่น work equal to play ตลอดเวลา ถ้างานไม่ชอบทำ เจน Y ขอดองเอาไว้ก่อน แต่ถ้างานไหนโปรด ต่อให้ไม่ได้หลับไม่ได้นอนสองวันเต็มก็ยอมทำ เป็นกลุ่มคนที่รักกิจกรรมเป็นชีวิตจิตใจ”
เป็นที่มาว่าองค์กรต้องสร้างกิจกรรมเพื่อตอบโจทย์อนาคตของบริษัทเอาไว้ ให้ได้ เพื่อให้ล้อไปกับวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถอยู่และทำงานได้อย่างสุขใจ ควบคู่ไปกับโจทย์ใหญ่ของธุรกิจ
พีแอนด์จี เมืองไทย ดึงโจทย์ของบริษัทแม่ในประเด็นของการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมที่ว่าด้วย การปรับปรุงคุณภาพชีวิตของเด็กตั้งแต่แรกเกิดจนถึงอายุ 13 ปี จากการมองว่า เด็กอยู่ในช่วงวัยที่ช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ จำต้องได้รับการประคับประคองดูแล เพื่อเติบโตเป็นผู้ใหญ่ที่ดีต่อไป ที่ผ่านมาหลายโครงการพีแอนด์จี จึงเน้นไปที่กิจกรรมทางการศึกษา การให้ทุน รวมถึงการจัดสร้างโรงเรียน ภายใต้โครงการ “หนึ่งปี หนึ่งโรงเรียน”
อยู่ภายใต้กรอบของ 1. live การให้ความรู้กับชุมชนต่างๆ เพื่อให้มีสุขภาพที่ดี 2. learn ให้โอกาสในการเข้าถึงการศึกษา และ 3. thriveสร้างเสริมทักษะในการใช้ชีวิต โดยการดึงพนักงานให้มีส่วนร่วมกับกิจกรรมในฐานะอาสาสมัคร ตัวอย่างเช่น ที่ผ่านมาพนักงานได้ร่วมกันทำเก้าอี้กระดาษเปเปอร์มาเชให้แก่เด็กพิการทาง สมองนั่ง ช่วยพัฒนามวลกล้ามเนื้อ
ท่ามกลางกระแส CSR ที่กลาดเกลื่อนในโลกของธุรกิจ เมธีมองว่า หลายครั้งก็คาบเกี่ยวกับความเป็น “การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงการค้า (Commercial Social Responsibility)” มากขึ้น ซึ่งถ้าเริ่มจากการค้า มุมมองทุกอย่างจะกลายเป็นเรื่องของผลประโยชน์ แต่ถ้าเริ่มจากใจและความตั้งใจจริง ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นเรื่องของการแบ่งปัน
“วงการของการทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน เราเป็นบริษัทที่สร้างคนจากภายในองค์กร เริ่มจากก้าวแรกถึงซีอีโอ ถ้าเมื่อใดคนไม่สุขใจกับองค์กรเราจะเสียโอกาสในการพัฒนาคนขึ้นระดับสูง หัวใจสำคัญการทำให้คนสุขใจ พีแอนด์จีประเมินว่า ถ้าได้ต่ำกว่า 80% แปลว่าคนไม่ภูมิใจในการอยู่กับพีแอนด์จี”
ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของบริษัทแห่งนี้ มีอยู่ในราว 1% หรือเท่ากับทุก 6 ปีถึงจะมีคนลาออก ซึ่งแปลว่า บริษัทดูแลพนักงานเป็นอย่างดี จนเกิดเป็นความภาคภูมิใจ และยินดีร่วมหัวหกก้นขวิดไปกับองค์กร
“อะไรทำให้คนอยู่แล้วสุขใจคือ 1. สิ่งที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่ถูกต้อง 2. มีหลักการในการทำงาน ไม่เอาเปรียบใคร บอกตรงไปตรงมา เรามีปรัชญา ทำในสิ่งที่ถูก ถ้าเรารู้ว่าเราผิดต้องแก้ เราจะดันทุรังไม่ได้ และ 3. การทำ CSR คือการฝังอยู่ในทุกอณูของบันได 5 ขั้น”
เขาบอกว่า CSR ของพีแอนด์จีอาจจะดูเหมือนการปิดทองหลังพระ เพราะขณะที่กิจกรรมการตลาดของแบรนด์ในเครือพีแอนด์จี วัดผลสำเร็จจากการลงทุน การวัดผลของ CSR เป็นการวัดจากดัชนีมวลความสุขในใจพนักงาน และเรื่องราวที่มีประโยชน์ต่อสังคม
สำหรับเขาและพีแอนด์จี เพียงแค่นี้ก็พอแล้ว
วันศุกร์ที่ 19 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553
อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์
วันที่ 15 มกราคม 2553 07:00 อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์
โดย : ชนิตา ภระมรทัต
ภาวะสุญญากาศของงานประจำคือโอกาสที่ช่วยทำให้คนค้นพบศักยภาพอื่นๆ ที่มีอยู่ในตัว (แต่ไม่เคยรู้ตัวมาก่อน) เช่นเดียวกับ "อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์"
ในวันที่บทกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมเหล็กกล้าไทย จำกัด (มหาชน) ยังไม่มีฉากที่ต้องแสดง เขากลับมีเวลาค้นพบความสามารถทางด้าน
"นักแปล"
ผลงานหนังสือเล่มแรกที่เขาแปลนั้นถูกตีพิมพ์และวางจำหน่ายแล้วชื่อ "อนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ" (the three laws of performance) ซึ่งเขียนโดย Steve Zaffron และ Dave Logan
ที่สำคัญ วอเรน เบนนิส (Warren Bennis) ปรมาจารย์ด้านภาวะผู้นำ ให้เกียรติรับเป็นบรรณาธิการหนังสือเล่มนี้
อนุรัตน์บอกว่าตัวเขาเองปกตินั้นชอบอ่านหนังสือเป็นทุนเดิม โดยเฉพาะหนังสือแนวที่สามารถนำเนื้อหามาใช้พัฒนาเพื่อตัวเองและองค์กรได้
"หนังสือเล่มนี้ที่ผมชอบและอาสาเป็นผู้แปล เพราะเนื้อหามาจากการวิจัย เก็บข้อมูล ยกกรณีศึกษาในการก้าวข้ามปัญหาได้จริงของแต่ละองค์กร กระทั่งในชีวิตของคนคนหนึ่งซึ่งที่ผู้เขียนทั้งสองมีโอกาสได้เข้าไปเป็นที่ปรึกษา"
ปฏิเสธไม่ได้ว่าบนโลกใบนี้ไม่ว่าใครหรือองค์กรไหนล้วนต้องประสบปัญหามากมาย ทั้งคล้ายคลึงและแตกต่าง หากแต่ทำอย่างไรจึงจะสามารถก้าวข้ามมันได้?
พร้อมกันนี้เขาได้ยกข้อความที่วอเรน เบนนิส เขียนถึงหนังสือเล่มนี้มาสนับสนุนความคิดอีกแรง ซึ่งมีใจความว่า "ผมเชื่อว่าหนังสือเล่มนี้น่าจะมีความ สำคัญมากที่สุดในรอบหลายปีที่ผ่านมา ความคิดที่เกิดขึ้นมันไปไกลมากกว่าหนังสือแนวธุรกิจทั้งหลาย มันไม่ใช่สิ่งที่เห็นกันปกติที่พวกเราอ่านเจอ แต่เป็นตัวอย่างของ องค์กรที่สามารถดึงส่วนที่ดีที่สุดของผู้คนและชุมชนออกมา ไม่ใช่แค่เรื่องของบริษัทที่สามารถทำกำไร แต่เป็นเรื่องของบริษัทที่มีผลลัพธ์ที่ดีต่อเนื่องของโลกแม้นว่าจะวัดผล โดยวิธีใดก็ตาม ผู้นำจะได้รับประโยชน์ของการคิดในเรื่องของกฎเหล่านี้และหาทางในการนำไปปฏิบัติใช้ให้ถ่องแท้"
อนุรัตน์จึงภูมิใจที่จะชี้ชวนได้อย่างเต็มปากว่านี่คือหนังสือที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งที่ไม่ว่าใครก็ตามควรอ่าน อย่างไรก็ตามเขาก็ยอมรับว่ามันไม่ใช่หนังสือที่อ่านแล้วจะทำความเข้าใจได้อย่างง่ายดาย แต่เขาแนะเคล็ดลับว่าต้องอ่านซ้ำไปซ้ำมาอย่างมากสักสองเที่ยว ถึงจะรู้และเข้าใจแก่นแท้ได้อย่างลึกซึ้ง
"เหมือนเวลาที่เราดูหนังหรือฟังเพลง จะดูหรือฟังแค่รอบเดียวก็อาจยังไม่รู้สึกว่าเพลงเพราะ หรือหนังสนุกแค่ไหน ต้องฟังอีกรอบ ดูอีกรอบ"
ด้วยชื่อหนังสือที่บอกว่าอนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ นั้นต้องอาศัยการตีความหมายและการอ่านซ้ำ เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่แนวบริหาร จัดการเพียวๆ แต่แฝงแนวปรัชญาซึ่งต้องอาศัยการตีความ
ไม่เชื่อก็ลองอ่านเนื้อความของกฎทอง 3 ข้อในหนังสือเล่มนี้ กฎข้อแรก คือ วิธีการที่คนลงมือปฏิบัติมีความสัมพันธ์กับวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อพวกเขา กฎข้อสอง คือวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏเกิดขึ้นในสื่อภาษา ส่วน กฎข้อสาม คือภาษาบนพื้นฐานของความเป็นไปได้ที่มาจากอนาคตปฏิรูปวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อผู้คน
ผู้อ่านจำเป็นต้องอ่านพินิจว่ามีความหมายและเชื่อมโยงกันอย่างไร แต่โชคดีที่หนังสือเล่มนี้ได้เล่าถึงเคสที่องค์กรต่างๆ นำเอากฎทอง 3 ประการไปใช้จนประสบความสำเร็จ ทำให้ภาพที่มองเริ่มแรกอาจดูสลัวๆ ก็จะเห็นแจ่มชัดได้มากขึ้น
ซึ่งอนุรัตน์บอกว่ามีหลายเคสในหนังสือเล่มนี้ที่เขาเกิดความประทับใจ อาทิ เคสของหน่วยงานใน "ฮาร์วาร์ดบิสิเนสสคูล" ที่แสดงให้เห็นว่า "คนเก่งใช่ว่าจะไม่ทำให้เกิดปัญหา" ตลอดจนเคสของหญิงชาวอินเดียที่ต้องเผชิญหน้าความทุกข์สองเด้งพร้อมๆ กันคือความเป็นม่ายและลูกในไส้ถูกความตายคร่าไป
เป็นการตอกย้ำว่าหนังสือเล่มนี้มีทางออกให้กับชีวิตของคนเพียงแค่คนเดียวไปจนถึงองค์กรที่มีคนมากมายเป็นร้อยเป็นพัน
"ส่วนใหญ่เวลาที่ประสบปัญหา เรามัวแต่ไปค้นหากุญแจไขความลับกันในที่แจ้ง แต่จริงๆ มันมักอยู่ในที่มืด เวลาแก้ปัญหาเลยมักถูกแก้ไม่ตรงจุด"
กฎทองในหนังสือเล่มเน้นย้ำว่า อนาคตกำหนดได้แน่หากทัศนคติของคนจูนจนมองเห็นแนวทางที่ตรงกัน องค์กรแต่ละแห่งย่อมต้องมีความขัดแย้ง และความเป็นมนุษย์คนหนึ่งย่อมต้องมีอดีตที่ขุ่นมัวเศร้าหมอง
สำคัญที่สุดคือการเปิดใจถึงเรื่องที่เคยติดใจ ผิดใจ และเรื่องที่ซึมเศร้าในอดีต เพราะอนาคตที่สดใสไม่มีวันเป็นไปได้หากคนยังไม่ละทิ้งหรือขจัดเรื่องที่คั่งค้างใจเดิมๆ และก้าวข้ามมันไปได้
หนังสือเล่มนี้บอกว่าผู้นำที่ดีเท่านั้นที่จะช่วยเคลียร์ให้สิ้นทุกสิ่งอย่าง จากการเปิดโอกาสให้คนได้เปิดใจ จากการรับฟังปัญหาอย่างตั้งใจ
"องค์กรและคนปัจจุบันถูกหล่อหลอมมาจากอดีตจากความรู้และประสบการณ์ ทัศนคติและความเชื่อเกิดจากตีความด้วยวิธีแตกต่างกัน ที่สำคัญเรามักมีวิธีการฟังแบบของเรา และจะฟังในสิ่งที่อยากจะฟังเท่านั้น"
ผู้นำที่ดีจึงต้องฟังแบบเปิดหูเปิดตา อนุรัตน์อธิบายว่าหมายถึง การฟังคนรอบข้างว่าอะไรที่พวกเขาต้องการสื่อถึงและทำความเข้าใจ เพราะหากไม่เข้าใจจะแก้ไขปัญหายากลำบาก ในองค์กรมีพนักงานจำนวนมากเข้าตำรามากคนก็มากความมาก ผู้นำต้องใช้ความอดทนในการฟัง
เขากล่าวต่อว่าอีกความประทับใจในหนังสือเล่มนี้ก็คือคำว่า integrity กฎสามประการนั้นมีเรื่องของการสื่อสารที่หมายรวมถึงคำพูดตลอดไปจนถึงภาษากาย ซึ่งก็มุ่งเน้นให้คำนึงถึงคำคำนี้
"การสื่อสารระหว่างกันอย่างตรงประเด็น ด้วยสัจวาจา หนังสือสอนเรื่องนี้ได้ดี และจะเวิร์คที่สุดผู้นำต้องเป็นตัวอย่างที่ดีของคำว่า integrity คือต้องให้เกียรติคำพูด รับผิดชอบคำพูดของตัวเอง การเป็นผู้นำหากทำได้หรือไม่ได้จะต้องสื่อสารให้พนักงานรู้ชัดเจนว่าทำได้ ที่ไหน เมื่อไหร่ อย่างไร และหากทำไม่ได้จะเกิดอะไรขึ้น"
คงเหมือนคำพังเพยหวานเป็นลมขมเป็นยา หนังสืออ่านยากที่สุดช่วยเยียวยารักษาโรคจนหายขาด แถมอนุรัตน์เชื่อว่ากฎทอง 3 ข้อจะไม่มีวันหมดอายุ คงความ "อมตะ" ไม่ว่าจะเดินไปข้างหน้าอีกกี่ยุคสมัย
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100115/95492/อนาคตกำหนดได้ของ-อนุรัตน์--ก้องธรนินทร์.html
ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน
วันที่ 18 มกราคม 2553 04:00 โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
"ธนินท์" ตอกย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า หมดสมัยปลาใหญ่กินปลาเล็ก ปรับโมเดลธุรกิจค้าปลีกในจีนใหม่ เป็นเทรดดิ้งมอลล์ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว
เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย
นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง
นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์
เล็งเปิด 'ดิจิทัล อควาเรียม'
ซีพี กรุ๊ปยังวางแผนที่จะตั้งดิจิทัล อควาเรียม ในเมืองกวางโจว ที่มีเนื้อที่ครอบคลุม 1 แสนตารางเมตร แต่นายธนินท์ไม่ได้เปิดเผยถึงการลงทุนส่วนนี้ นอกจากกล่าวว่า ดิจิทัล อควาเรียม ต้องเป็นการลงทุนขนาดเล็กที่ปรับเปลี่ยนได้ง่าย ซึ่งดิจิทัล อควาเรียม เคยสร้างมาแล้วในสิงคโปร์กับญี่ปุ่น และดิจิทัล อควาเรียม สามารถนำเสนอพัฒนาการจริงของพืชมีชีวิตและสัตว์ใต้น้ำ พร้อมยกตัวอย่างบรรดาผู้เข้าเยี่ยมสามารถจะเห็นปลาเจริญเติบโตในอควาเรียม
เขากล่าวว่า การทำธุรกิจขนาดใหญ่อย่างวอลมาร์ท ปรับตัวได้ช้า ธุรกิจสมัยใหม่หรือโมเดลธุรกิจใหม่ต้องปรับตัวให้เร็ว โดยเฉพาะเดี๋ยวนี้คอนเซปต์ทำธุรกิจจะต้องเป็นลักษณะปลาเร็วกินปลาช้า ไม่ใช่ปลาใหญ่กินปลาเล็กแล้ว ทุกอย่างต้องปรับตัวเร็ว ธุรกิจเอสเอ็มอีจะปรับตัวเร็ว ดังนั้น รูปแบบค้าปลีกที่ปรับใหม่เป็นเทรดมอลล์ จะใช้พื้นที่ทำซูเปอร์น้อยลง แต่พื้นที่จะเปิดให้ผู้ประกอบการขนาดเล็กเช่า โดยจะเลือกผู้เช่า หรือผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่สามารถบริหารธุรกิจได้ดีมีกำไร ก็จะแบ่งกำไรกัน เพื่อจูงใจให้เอสเอ็มอี แต่หากเอสเอ็มอีไหนบริหารแล้วขาดทุน ก็จะเปลี่ยนผู้เช่าทันที
ปรับรูปแบบดันยอดขายพุ่ง
"ธุรกิจของเรากำไรดี แม้ว่าเศรษฐกิจจีนจะไม่ดี เพราะเราปรับรูปแบบการทำธุรกิจเป็นแบบผสมผสานกัน เราปรับมา 2 ปีแล้ว ปรับเมื่อไร ยอดขายก็พุ่งขึ้น "นายธนินท์ กล่าวและย้ำว่า สถานที่เป็นสิ่งสำคัญ ต้องหาให้ได้เหมาะสมกับรูปแบบ โดยจะทำทั้งมอลล์ ดีพาร์ทเมนท์สโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต เนื่องจากหากเปิดเป็นเทรดดิ้งมอลล์ จะใช้คนน้อยลงถึง 3 เท่า จากที่เปิดเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตอย่างเดียว โดยหากเราเปิดซูเปอร์ 1 พันแห่ง เหมือนอย่างวอลมาร์ท สหรัฐ ต้องใช้คนถึง 3 แสนคน แต่หากเปิดเป็นมอลล์ เราใช้พลังของเถ้าแก่ หรือพวกเอสเอ็มอี ยกตัวอย่างไซส์ 2 หมื่นตารางเมตร เราใช้แค่ 6 พันตารางเมตร ที่เหลือให้เถ้าแก่เช่า ทำให้ต้นทุนถูกลงไปมาก
ทั้งนี้ เขามองเศรษฐกิจจีนมีศักยภาพอย่างมากที่จะเติบโต และซีพีได้แบ่งกลุ่มลูกค้าในจีนออกเป็น 4 กลุ่ม คือ รายได้ต่ำ แม่บ้าน กำลังซื้อสูง และกลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ กลุ่มลูกค้าเหล่านี้มีพฤติกรรมการบริโภคแตกต่างกัน ซึ่งซีพีต้องเข้าให้ถึงความต้องการของลูกค้าเหล่านี้
อย่างไรก็ตาม ในจีนก็มีผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็กอยู่มากมาย ที่มีความคล่องตัวมากและกำลังหาโอกาสทางธุรกิจ กลุ่มผู้ประกอบการเหล่านี้ สามารถผันตัวเองขึ้นมาเป็นพันธมิตรธุรกิจของกลุ่มได้ ด้วยการเปิดชอปปิงมอลล์หรือซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งจะพอใจกับค่าเช่าที่เป็นธรรม และการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ด้วยแนวทางนี้ กลุ่มซีพีสามารถจะคัดเลือกผู้ประกอบการมีประสิทธิภาพเพื่อการขายสินค้า
ไม่ห่วงฟองสบู่ในจีน
ส่วนที่มีความเป็นห่วงกันว่าเศรษฐกิจของประเทศจีน อาจจะเกิดภาวะฟองสบู่หรือไม่นั้น นายธนินท์มองว่า เขาไม่ห่วงและมั่นใจว่าเศรษฐกิจจีนจะเกิดฟองสบู่ เพราะราคาที่ดินยังถูกมาก เมื่อเทียบกับฮ่องกง ยกเว้นที่เซี่ยงไฮ้ เนื่องจากราคาสินค้าเกษตรยังถูก ทำให้คนยังมีรายได้ต่ำ ประชากรอีก 70 ล้านคน ยังต้องการที่อยู่อาศัย
นายธนินท์ กล่าวว่า ในส่วนของธุรกิจมอเตอร์ไซค์ ซึ่งปัจจุบันมียอดขายเติบโตมากยอดขาย 1.5 ล้านคันต่อปี และมีกำไรดี เพราะขายเป็นเงินสด ซึ่งเครือซีพีตั้งเป้าไว้ว่าภายใน 2-3 ปีข้างหน้ายอดขายจะถึง 3 ล้านคัน
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/corporate/20100118/95836/ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า-ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน.html
ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน
วันที่ 14 มกราคม 2553 13:00
โดย : ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท APM Learning จำกัด
เราทุกคนไม่ว่าจะทำงานอยู่ในแวดวงใด ตำแหน่งใดก็ตามย่อมหนีไม่พ้นคำว่า“ผลงาน”ที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นเครื่องมือในการวัดระดับ“คุณค่า”ของคนคนนั้
จะทำอย่างไรให้สามารถสร้างผลงานที่ดีขึ้นมาได้ คำตอบคือต้องมีความรู้ในงานที่ทำ แต่มีเพียงความรู้เท่านั้นคงไม่พอเพราะรู้แต่ทำไม่เป็นก็มี
ผลงานที่ดีจึงต้องรู้แบบมีความชำนาญด้วยการฝึกฝนเหมือนมีดาบแล้วลับให้คมเสมอ แต่ความรู้และความชำนาญ ก็ไม่อาจสร้างผลงานที่ดีถ้าขาด “ใจ” เพราะมันเป็นตัวขับเคลื่อน
คนทั้งรู้ทั้งเก่งและชำนาญ แต่ทำไมทำไม่ดีหรือไม่ทำ นั่นก็เพราะ “ไม่มีใจที่จะทำ” มันเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangible) เราจับต้อง “ความรู้ความชำนาญ” หรือความเก่งในตัวใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ แต่เราเห็น เราได้ยินได้ฟัง เราอ่านแล้วทดลองทำฝึกฝนลองผิดลองถูก จนเกิดเป็นความรู้และเป็นความชำนาญขึ้นโดยมีใจเป็นตัวชี้นำ จนให้เกิดเป็น “ผลงาน” ที่มีคุณค่า
แต่ในโลกของความเป็นจริงมีหลายสิ่งเข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้ “ผลงาน” ของคนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน จากการศึกษาของ American Society for Training and Development หรือ ASTD ระบุว่าสิ่งจำเป็นต่อการพัฒนาผลงานของบุคลากรมีปัจจัยหลัก 6 กลุ่ม ได้แก่
1.ทรัพยากรกายภาพ (Physical Resources) หมายถึง การมีอยู่หรือความมีพร้อมของ เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน เทคโนโลยี เครื่องจักร แสงสว่าง งบประมาณด้านการเงิน เป็นต้น
2.โครงสร้าง/กระบวนการ (Structure/Process) หมายถึง สายการบังคับบัญชาในการทำงาน การสนับสนุนของฝ่ายบริหารจัดการในองค์กร ขั้นตอนการทำงาน นโยบายและกฎระเบียบในการทำงาน
3.ข้อมูล (Information) ด้วยขีดความสามารถที่สูงขึ้นของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และเครือข่ายที่กว้างไกล ทำให้ทุกวันนี้เราต่างใช้ข้อมูลในการสร้างผลงานกันมากขึ้น
4.ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้ที่บุคลากรสร้างขึ้นภายในตัวจากการทำงานในหน้าที่งานหนึ่งๆ ซึ่งอาจได้รับจากการเรียนรู้ที่องค์กรจัดให้ผ่านทางการอบรม การสอนงาน การมีพี่เลี้ยงในการทำงาน การฝึกปฏิบัติจริงในงาน หรือจากการศึกษาค้นคว้าทดลองด้วยตนเอง การศึกษาต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น
5.แรงจูงใจ (Motive) เป็นแรงกระตุ้นให้บุคลากรเรียนรู้และสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจเกิดขึ้นได้ทั้งจากปัจจัยที่เป็นรูปธรรมเช่น การได้รับผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานการได้รับเงินรางวัลพิเศษ สิทธิประโยชน์เพิ่ม การแบ่งปันผลกำไร ฯลฯ และปัจจัยที่เป็นนามธรรม เช่น การยกย่องชมเชย ความมั่นคงในงาน เกียรติยศชื่อเสียงตามตำแหน่งหน้าที่ผลงาน ความก้าวหน้า ฯลฯ
6.ความเป็นอยู่ที่ดี (Wellness) หมายถึง สภาพความพร้อมด้านร่างกายและจิตใจของบุคลากร เช่น การได้ออกกำลังกาย มีเวลาพักผ่อนที่เพียงพอ ได้รับการดูแลรักษาสุขภาพให้สมบูรณ์แข็งแรง การได้รับคำปรึกษาปัญหาเรื่องชีวิตส่วนตัว ครอบครัว การบริหารจัดการความเครียดเพื่อให้มีสภาพจิตใจที่พร้อมกับการทำงาน เป็นต้น
ในมุมของ ASTD ยังพูดไปถึงสภาพแวดล้อมที่เชื่อมโยงกับตัวบุคลากรและการสร้างผลงานที่ดีด้วย โดยแยกเป็นปัจจัยนอกตัวบุคลากรอันได้แก่ ทรัพยากรกายภาพ โครงสร้าง/กระบวนการ และข้อมูล ในขณะที่ความรู้ แรงจูงใจ และความเป็นอยู่ที่ดีเป็นปัจจัยที่ตัวบุคลากร องค์กรจำเป็นต้องบริหารจัดการปัจจัยนอกตัวและที่ตัวบุคลากรเพื่อสร้างเสริมให้เกิดผลงานที่ดีและรักษาผลงานที่ดีนี้ไว้
แนวโน้มด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาพบว่าเป็นประเด็นสำคัญที่คนในวงการพูดถึงมากเป็นเรื่อง การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ซึ่งเชื่อว่ายังคงเป็นประเด็นสำคัญอีกหลายปี เนื่องจากผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรจำนวนมากมักเข้าใจว่า การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงานคือการสร้างระบบในการประเมินผล การสร้างแบบฟอร์ม ตัววัดผลสำเร็จในงานแต่ละงานที่สอดรับกับเป้าประสงค์และตัววัดผลสำเร็จหลักขององค์กร รวมทั้งการกำหนดอัตราผลตอบแทน
ผมมองเรื่องเหล่านี้ว่าเป็นมุมการจัดการ ยังมีมุมของการบริหารที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของผู้ปฏิบัติงานทั้งสภาพร่างกายและจิตใจ ผมจึงอยากพูดถึงรูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงาน (Human Performance Improvement in the Workplace - HPI in the Workplace) ซึ่ง ASTD พัฒนาขึ้นโดยผสานความคิดผลงานการค้นคว้าวิจัยศึกษาศาสตร์แขนงต่างๆ เช่น จิตวิทยาสาขาพฤติกรรมศาสตร์ (Behaviorism) การออกแบบการเรียนรู้และระบบการสอน (Organizational Learning and Instructional Systems Design) การพัฒนาองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Organizational Development and Change Management) ทฤษฎีระบบ (System Theory) ฯลฯ
รูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงานดังกล่าวแบ่งเป็น 7 ขั้นตอน ได้แก่
1.การวิเคราะห์องค์กรหรือธุรกิจ (Business Analysis) องค์กรแต่ละแห่งมีคุณลักษณะไม่เหมือนกันจำเป็นต้องทำความเข้าใจในตัวองค์กรเสียก่อน ไม่เช่นนั้นอาจมีความผิดพลาดหรือล้มเหลวได้
สิ่งที่ต้องพิจารณาคือ เป้าประสงค์ขององค์กร แยกสิ่งที่เป็นเพียงความต้องการ (Wants) ออกจากความจำเป็น (Needs) และผลลัพธ์ที่แท้จริงที่ต้องการ (Results) โดยเริ่มจากการตอบคำถามสามประการคือ 1.เราคือใคร (Who are we?) 2.เราทำอะไร (What business are we in?) 3.เราเกิดขึ้นมาหรือถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อทำอะไร (Why are we here? Or what are our business objectives?) และเราจะมุ่งหน้าไปทางไหน (Where are we going?) หรือ เราต้องการบรรลุผลสำเร็จอะไร? (What do we want to be or to achieve?)
2.การวิเคราะห์ผลงาน (Performance Analysis) การทำความเข้าใจในงานที่บุคลากรได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ ความสัมพันธ์ของผลงานที่ทำได้กับความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ มุ่งเน้นระดับผลงานที่ต้องการและระดับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เพื่อชี้ให้เห็นถึงช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อันจะนำไปสู่การวิเคราะห์หาสาเหตุของช่องว่างผลงานในขั้นตอนที่สามต่อไป
3.การวิเคราะห์สาเหตุ (Causes Analysis) ช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุ จำเป็นต้องวิเคราะห์ในทุกประเด็นและสรุปความเชื่อมโยงของประเด็นสาเหตุ ก่อนที่จะกำหนดวิธีการในการแก้ไขหรือพัฒนาผลงานในขั้นตอนถัดไป
4.การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงาน (Solution Selection) การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานเป็นเรื่องที่มีความละเอียดอ่อน ต้องคำนึงถึงระดับความพยายามที่ต้องใช้ขอบเขตของการปฏิบัติที่ต้องการ เพื่อสร้างให้เกิดผลลัพธ์ในทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ปรารถนา (Desired Performance) ครอบคลุมไปยังบุคลากรหรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร เวลาที่จะใช้ในการสร้างผลลัพธ์ตามวิธีการแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือก รวมทั้งงบประมาณการลงทุนด้านทรัพยากรกายภาพอื่นด้วย
5.การนำวิธีแก้ไขหรือพัฒนาผลงานไปปฏิบัติ (Solution Implementation) เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ การกำหนดแผนงาน ทีมงาน วิธีการเพื่อนำวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือกไปปฏิบัติ การจัดให้มีระบบติดตามผล รวบรวมข้อมูลรายงานความคืบหน้า และประเมินผลลัพธ์ที่ได้ การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องอาศัยความรู้ความสามารถด้านการบริหารจัดการโครงการ (Project Management) มาประกอบ
6.การประเมินผลลัพธ์ (Evaluation of Results) เป็นการระบุวิธีประเมินและประเภทของข้อมูลที่ต้องการ การจัดทำรายงานสรุปผลเพื่อนำเสนอ การประเมินผลลัพธ์ความจริงแล้วไม่ใช่ขั้นตอนรองสุดท้าย แต่เริ่มมาตั้งแต่การวิเคราะห์ผลงาน เพื่อให้ทราบถึงช่องว่างผลงานซึ่งต้องเปรียบเทียบระหว่างผลงานที่ปรารถนากับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
7.การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ในทางปฏิบัติแล้วขั้นตอนนี้ครอบคลุมภาพทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1 จนถึงขั้นตอนที่ 6 เพราะเป็นการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นนั่นเอง
แนวคิดดังกล่าวนี้ได้ชี้ถึงแนวทางการปรับแต่งและสร้างเสริมผลงานบุคลากรในระดับต่างๆ ขององค์กร และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรสมดั่งคำที่ว่า “ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน”
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100114/95998/ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน.html
Risk Management เกมพิชิตโชคชะตา
วันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2553 06:00 โดย : ชนิตา ภระมรทัต
ความเสี่ยงมีทั้ง 'ควบคุมได้' และ 'ควบคุมไม่ได้' อย่างไรก็ดีความเสี่ยงไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิดหากอยู่องค์กรฉีดวัคซีนสร้างภูมิคุ้มกันชื่อ ERM
ERM - Enterprise Risk Management เป็นการสยบความเสี่ยงด้วยการบริหารจัดการที่เป็นรูปแบบชัดเจน หาใช่ 'สามัญสำนึก' ที่มี
และ 'ใช่' ที่ความพลาดพลั้งส่วนใหญ่มักเกิดจากหลายปัจจัยที่อยู่เหนือความคาดหมายและการควบคุม แต่ที่ยิ่งกว่า 'ใช่' ก็คือ เมื่อประมาทเลินเล่อ เมื่อไหร่มักเป็นเรื่อง (ทุกที)
ว่ากันว่าองค์กรธุรกิจไทยเองก็ตระหนักถึงบทเรียนความสูญเสียซึ่งเกิดจากการขาดการบริหารความเสี่ยงที่ดี โดยเฉพาะในวิกฤติต้มยำกุ้งของไทย เมื่อปี พ.ศ.2540 และได้ลุกขึ้นมาบริหารความเสี่ยงอย่างจริงจังจนกลายเป็น Best Practice เป็นโรลโมเดลที่ควรค่าให้องค์กรอื่นได้มาศึกษาเรียนรู้เรียนลัด
เพราะแม้รู้อยู่เต็มอกว่าการบริหารความเสี่ยงคือ 'ยาดี' คือ หนทางแห่งการอยู่รอด คือการผ่อนหนักให้เป็นเบา แต่หากจะต้องเริ่มต้นนับหนึ่งไม่แน่ที่องค์กร ธุรกิจหลายแห่งจะต้องครวญเพลง 'จังซี่มันต้องถอน' ของ ปอยฝ้าย มาลัยพร ท่อนที่ว่า 'มันเป็น เงอะๆ งะ งะ'
โชคดีที่ในปีนี้ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย จัดฟอรัมใหญ่ 'TLCA Annual Risk Management Conference 2010' ขึ้นเป็นครั้งที่สอง ระหว่างวันที่ 16-18 กุมภาพันธ์ โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ บางกอกคอนเวนชั่น เซ็นทรัลเวิลด์
ความพิเศษของงานนี้ก็คือ จะมีซีอีโอ บอร์ดบริหาร ซีเอฟโอ ขององค์กรธุรกิจชั้นนำมาเป็นผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ด้วยตัวเอง อาทิ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, อนนต์ สิริแสงทักษิณ, ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม, หม่อมหลวงผกาแก้ว บุญเลี้ยง, เทวินทร์ วงศ์วานิช, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์, ปรารถนา มงคลกุล ฯลฯ ทั้งยังมีเวิร์คชอปสอน ERM โดยวิทยากรที่เชี่ยวชาญตัวจริงเสียงจริงอีกด้วย
คลิกดูรายละเอียดที่ www.thailca.com หรือโทร 02 229 2524, 2526
แต่ก่อนจะถึงวันงาน 'กรุงเทพธุรกิจ' ขอเรียกน้ำย่อยด้วยบทสัมภาษณ์ 3 ซีอีโอ และ 2 ซีเอฟโอ ได้แก่ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์ และปรารถนา มงคลกุล สะท้อนมุมคิดอะไรคือความเสี่ยงประจำปี 2010 ตลอดจนวิธีบริหารความเสี่ยงที่สัมฤทธิผล
ซีอีโอ..แอคชั่น
ชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง บมจ.บ้านปู กล่าวว่า ถ้าพูดถึงเรื่องการบริหารความเสี่ยงในวันนี้ทำดีขึ้นเยอะ เหตุผลก็เพราะผู้บริหารเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ด้วยตัวเอง
มีความเสี่ยง 6 ข้อที่ซีอีโอท่านนี้มองว่าคือความเสี่ยงทั้งในวันนี้และอาจตลอดไป นั่นคือ 1.การกำหนดแผนและกลยุทธ์ธุรกิจที่ผิดพลาด 2.การไม่สามารถปฏิบัติสำเร็จได้ตามแผนและหมายถึงการปรับตัวไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงด้วย 3.ความขัดแย้งทางการเมือง 4. การเปลี่ยนแปลง กฎ ระเบียบ ปฏิบัติต่างๆ 5.อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และ 6.พฤติกรรมผู้บริโภค
สิ่งที่จะเกิดขึ้นหากการบริหารล้มเหลวก็คือ ผลกระทบต่อมูลค่าสินทรัพย์ของบริษัท ทำให้รายได้ กำไรลดลง ตลอดจนชื่อเสียงที่สั่งสมก็เสียหาย
บมจ.บ้านปู จึงไม่คิดจะเปิดช่องให้กับความเสี่ยง องค์กรแห่งนี้ได้ตั้งคณะกรรมการเพื่อคอยดูแลติดตามเรื่องความเสี่ยงอย่างใกล้ชิด โดยชนินท์นั่งแป้นเป็นประธานด้วยตัวเอง
เขายอมรับว่าการบริหารความเสี่ยงก็หนีไม่พ้นปัญหา 'ทำไม่ได้อย่างที่คิด' ดังนั้นสำหรับเขาแล้ว Organization Chart จึงมีความสำคัญเพราะที่สุดคนกับงานเป็นอะไรที่ต้องเหมาะเจาะสอดรับกัน
การบริหารความเสี่ยง ช่วยให้การคาดการณ์ทางธุรกิจมีความแม่นยำขึ้น ช่วยทำให้การวางแผนธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้รัดกุมขึ้น และไม่ทำให้เกิดสเต็ปธุรกิจที่ช้าหรือเร็วเสียจนกลับกลายเป็นการทำลายแทนที่จะทำให้บริษัทเดินหน้ากลับก้าวถอยหลัง
ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บมจ.ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยงสำหรับเขา คือการมองโลกในแง่ร้ายมองแต่ภาพ Worst-Case Scenario เท่านั้น
ดังภาษากวีที่เคยผ่านตา 'โลกกล่นเกลื่อนไปด้วยความทุกข์'
"คนเรามักมองมุมบวก ไม่ได้มองมุมลบ ซึ่งคือความเสี่ยง แต่มันเป็นมุมที่ช่วยทำให้เราเห็นว่าจะเกิดปัญหาอะไรขึ้น และนำไปสู่การเตรียมตัว เตรียมพร้อมป้องกันได้ทัน"
'การไม่เก็งกำไร' คือแนวคิดในการบริหารความเสี่ยงของซีอีโอท่านนี้
โดยนำมาใช้ในทุกเรื่อง อาทิ อัตราแลกเปลี่ยน ดอกเบี้ย ตลอดไปจนถึงวัตถุดิบที่ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ 'ขายปลา' ซึ่งแม้ว่าตลอดมาจะต้อง เผชิญหน้ากับความผันผวนอย่างหนักแต่เขาก็ไม่เคยใช้วิธีซื้อเยอะๆ ตอนราคาถูก แต่จะกำหนดซื้อทุก 60 วัน
ที่สำคัญวินัย และวิธีการเช่นนี้ทำให้บริษัทแห่งนี้เติบโตเป็นพิเศษในยามเกิดวิกฤติ ทั้งๆ ที่การเติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาอันแสนสั้นไม่ใช่เป้าหมายของซีอีโอท่านนี้
เขาบอกว่าโลกธุรกิจยุคนี้คือยุค 'แพ้คัดออก' ดังนั้นทุกบริษัทต้องผูกปิ่นโตไว้กับการบริหารความเสี่ยง
ซึ่งจะสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับการกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ขีดกรอบให้พนักงานเดิน และอย่าลืมถึงเรื่องการติดตาม และการตรวจสอบด้วย
ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียม มองว่าถ้าส่วนใหญ่เกิดเรื่องร้ายแล้วกลับกลายเป็นดีก็คงไม่มีใครสนใจมองเรื่องการบริหารความเสี่ยง แต่เพราะมันมักจะเป็นเรื่องร้ายที่นับวันจะยิ่งร้ายลึก..เสียจนแทบทนพิษบาดแผลไม่ไหว
เขาบอกว่าบางจากนั้นทำธุรกิจที่มีการซื้อการขายแบบ 'เรียลไทม์' เวลานอนก็ยังต้องทำงาน เรียกว่าความเสี่ยงนั้นมาหายใจอยู่รดต้นคอเลยทีเดียว
ปัจจุบันเขาได้จัดเกรดการบริหารความเสี่ยงของบางจากไว้ที่ B+ ...ทำไมยังไม่ถึง A (คาดว่าจะได้ในอีก 2 ปีข้างหน้า) ก็ได้ฟังเหตุผลว่าเพราะพนักงานยังไม่เข้ามามีส่วนร่วมเต็มร้อย
การบริหารความเสี่ยงนั้นเป็นเรื่องของ 'เรา' ตั้งแต่ผู้ที่นั่งอยู่ระดับหัวแถวไปจนถึงหางแถว ถ้าทุกคนช่วยกันคิดความเสี่ยงก็ไม่มีวันหลุดรอดสายตา และ 'หลายหัวย่อมดีกว่าหัวเดียว'
เขาบอกว่าได้เตรียมประสบการณ์ดีๆ เพื่อแชร์ให้กับผู้ที่เข้าฟังการสัมมนาในครั้งนี้ ทฤษฎีอ่านในหนังสือได้แต่จะรู้ซึ้งได้มากกว่าหากได้ฟังวิธีปฏิบัติจริง
เมื่อบริหารความเสี่ยงเป็นและบริหารเก่งนั่นหมายถึงการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไทย
Source:http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100209/99448/Risk-Management-เกมพิชิตโชคชะตา.html
วัฒนธรรมองค์กร HR ต้องใส่ใจ
HR Champion : ธีระ วีรธรรมสาธิต กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 02 ตุลาคม พ.ศ. 2550
ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard
ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น
แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ
ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"
ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง
การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"
โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง
ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"
กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้
1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก
2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ
"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"
3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น
งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก
นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)
ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น
โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm
ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard
ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น
แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ
ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"
ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง
การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"
โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง
ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"
กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้
1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก
2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ
"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"
3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น
งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก
นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)
ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น
โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm
วันอาทิตย์ที่ 31 มกราคม พ.ศ. 2553
4P's New Dimension
เมื่อคัมภีร์การตลาดเปลี่ยนไปตามยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลง
การเจาะตลาดกลุ่ม GEN Y ต้องใช้ 4P แบบไหนถึงจะโดนใจ
มองการทำตลาด วิธีคิด ในสายค้าปลีก กลยุทธ์แบบไหนจึงกระตุ้นอารมณ์ชอป
กลยุทธ์การเข้าถึงผู้บริโภคในยุคโซเชียลเน็ตเวิร์ก 'P' แบบไหนมีศักยภาพทำตลาดได้ดี
กลยุทธ์ทางการตลาดนั้นมีอยู่มากมาย แต่ที่เป็นที่รู้จักและเป็นพื้นฐานที่สุด เพราะดูเหมือนจะเป็นบทแรกๆที่นักศึกษา หรือผู้ที่ริเริ่ม 'การตลาด' รู้จัก ได้เรียนรู้ และยึดถือกันมาเป็นคัมภีร์การตลาด คือการใช้ 4P's (Product, Price, Place และ Promotion)
เมื่อกาลเวลาผ่านไป หลายคนบอกว่าลำพังแค่ 4P's ไม่สามารถตอบสนองผู้บริโภคในยุคปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไปจากอดีต ไม่ว่าจะเป็น P ตัวแรก ที่นักการตลาดหลายคนบอกว่าสมัยนี้จุดเริ่มต้นของธุรกิจต้องลืมฝ่ายผลิตไปก่อน คืออย่าเพิ่งเริ่มจากที่บริษัทเคยมองแบบเดิมว่าจะผลิตอะไรให้ผู้บริโภค(Product Oriented) แต่ต้องเริ่มมองที่ผู้บริโภคว่าต้องการอะไร (Consumer Oriented) หรือที่หลายคนชอบพูดว่ามองผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง หรือ Consumer Centric ที่นักการตลาดต้องศึกษาผู้บริโภคอย่างจริงจัง ต้องมีข้อมูลผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง ที่เรียกว่า Consumer Insight
เป็นมุมมองจาก Product แบบเดิม มาสู่การมองที่ Consumer และไม่ใช่แค่ P ตัวแรกเท่านั้น แต่ P ตัวอื่นๆก็ถูกปรับมุมในการนำเสนอเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคใหม่ จาก Price มาเป็น Cost จาก Place มาเป็น Convenience และจาก Promotion มาเป็น Communication หรือที่รู้จักกันดีว่า 4P's นัยว่าเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคได้ดีกว่า และประหยัดต้นทุนในการเข้าถึงผู้บริโภคมากกว่า
แต่แนวคิดเรื่อง4P's ของนักการตลาดช่างคิดก็ยังไม่หยุดอยู่เพียงแค่นี้ หลายต่อหลายคนมีแนวคิดต่อ 4P's ในมุมมองใหม่ แตกหน่อต่อยอดไปจากเดิมหลากหลายเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคในยุคดิจิตอล ในยุคที่มีสื่อเข้าถึงผู้บริโภคนับร้อยนับพันช่องทาง ในยุค Social Networking ที่กำลังเบิกบาน ในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตที่แตกต่างกันอย่างมาก ในยุคที่มีช่องทางการจำหน่ายเทียบถึงห้องนอน และอื่นๆ
และนี่คือมุมมองของนักการตลาดต่อ 4P's ที่น่าจะเป็นในยุคปัจจุบัน
ยุคตลาดดิจิตอล
4 การสื่อผ่านอินเทอร์เน็ต
ชาติชาย พยุหนาวิชัย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจลูกค้าบุคคล และเครือข่ายบริการ ธนาคารกสิกรไทย ให้ทัศนะว่า ในยุคที่การตลาดเป็นดิจิตอลก็ต้องใช้สื่อกลางผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งมีศักยภาพทำการตลาดได้ถึง 4 ด้าน ประกอบด้วย 1.Permission คือผู้บริโภคสามารถที่จะพิจารณารับหรือไม่รับในการส่งข้อมูลการตลาด หรือรับให้มีความถี่มากน้อยแค่ไหนก็ได้ 2.Participation คือการมีส่วนร่วมของผู้ใช้ Social Networking ต่างๆ สามารถเข้ามาแสดงความคิดเห็น สามารถ update ข้อมูลต่างๆไปใช้ได้ อย่างเช่นผู้ใช้ Facebook จำนวนกว่า 250 ล้านคน เป็นกลุ่มคนที่มีอายุ 30-40 ปี มีความน่าเชื่อถือก็เป็นโอกาสที่จะเข้ามาสื่อสารกับชุมชนกลุ่มนี้ 3.Particulars เราสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนตัวของลูกค้าเป้าหมาย เพื่อใช้ในการช่วยตัดสินใจ รายละเอียดในการทำการตลาดในลูกค้ากลุ่มนี้ 4.Personalization ทำให้เราทราบว่าเขาชอบอะไร พูดคุยอะไรกัน สนใจเรื่องใด ทำให้เราทำการตลาดได้ตรงตามความต้องการของลูกค้ามากขึ้น
กูรูมะกันเผย 4P สายพันธุ์ล่าสุด
เกาะติดพิชิตใจคนเจนวาย
กลุ่มเป้าหมายสำคัญของโลกการตลาดในปัจจุบัน หลีกไม่ได้ที่ต้องกล่าวถึงกลุ่มเจนวาย คนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าของสังคมโลก และทำให้นักการตลาดก็ต้องพลิกกลยุทธ์การตลาดเพื่อรับมือ
เจนวาย (Generation Y) คือ กลุ่มคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ.2523-2543 อายุ 9-29 ปี เติบโตมาพร้อมกับสื่อคอมพิวเตอร์ โลกอินเตอร์เน็ต และเทคโนโลยีไอที เป็นวัยที่เพิ่งเริ่มเข้าสู่วัยทำงาน มีลักษณะนิสัยชอบแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเองสูง มีโลกส่วนตัว แตกออกเป็นกลุ่มย่อยๆ ไม่ชอบอยู่ในกรอบและไม่ชอบเงื่อนไข ต้องการความชัดเจนในการทำงานว่า สิ่งที่ทำมีผลต่อตนเองและต่อหน่วยงานอย่างไร สามารถทำงานหลายๆ อย่างได้ในเวลาเดียวกัน เช่น การบริโภคสื่อพร้อมกันทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และอินเทอร์เน็ต
ดังนั้นสินค้าหรือบริการที่จะเจาะเข้าถึงกลุ่มเจนวาย จะยังคงใช้แนวคิดการตลาด 4P ที่คุ้นเคย อันประกอบด้วย Product, Price, Place และ Promotion ตามความคุ้นเคยที่ใช้กันมายาวนานกว่า 50 ปี มารับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของการตลาด ไม่ว่าจะเป็นด้านมีเดีย, การเติบโตของธุรกิจค้าปลีก ที่ผุดช่องทางการค้าใหม่ๆขึ้นอย่างรวดเร็ว อำนาจของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นในการเลือกซื้อสินค้า และการแตกตัวของกลุ่มผู้บริโภคลึกลงเป็น Fragmentation ที่ซอยไลฟ์สไตล์ความสนใจของผู้คนออกเป็นกลุ่มย่อยมากขึ้น โดยมีตัวเร่งให้เกิดปรากฏการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด คือ เทคโนโลยี คงช่วยอะไรไม่ได้
จากรายงานเรื่อง 'Adaptive Marketing: Rethinking Your Approach to Branding in the Digital Age' ของ Forrester Research สหรัฐอเมริกา มองแนวคิดการตลาด 4P สายพันธุ์ใหม่ จากสิ่งที่นักการตลาดกว่าครึ่งศตวรรษคุ้นเคย เปลี่ยน4Pเป็น
Permission การสร้างสิทธิ์ให้แบรนด์ เพื่อให้ได้รับอนุญาตจากผู้บริโภคในการติดต่อไป
Proximity การสร้างความใกล้ชิดเข้าถึงผู้บริโภค
Perception การสร้างแนวคิดมุมมองต่อแบรนด์
Participation การสร้างส่วนร่วมกับผู้บริโภค
พร้อมเสนอแนวคิดการเปลี่ยนบทบาทของ Brand Marketing หรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ให้เป็น Brand Advocates หรือผู้ให้ความรู้เรื่องผลิตภัณฑ์ รองรับการปรับตัวของการทำตลาดและการสร้างแบรนด์เพื่อรับกับเทรนด์ผู้บริโภคยุคใหม่
แนวคิดประกอบที่สำคัญคือ นักการตลาดในปัจจุบันต้องทันต่อความเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะตัดสินใจปรับแผนอย่างชาญฉลาดบนข้อมูลที่ได้มาจากการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนและทันท่วงที เพราะผลลัพธ์ที่นักการตลาดจะได้ก็คือ สินค้าและบริการจะได้รับความสนใจอย่างมากจากกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มย่อยๆ ที่เป็นผู้นำความคิด และมีอิทธิพลอย่างมากต่อกลุ่มผู้บริโภคในวงกว้าง หรือแมส แม้ว่าการปรับแผนนี้จะหมายถึงการตัดสินใจนอกกรอบการวางแผนสื่อโฆษณาที่ทำกันมานานจนยึดติดเป็นประเพณีก็ตาม
นอกจากนี้แนวคิดในการเป็น Customer Centric ที่ยึดเอาผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง สินค้าหรือบริการจะต้องพยายามสร้างการมีส่วนร่วม สร้างกิจกรรมระหว่างสินค้ากับกลุ่มเป้าหมายเจนวาย ปรับบทบาทจากการสื่อสารทางเดียวมาเป็นการสื่อสารระหว่างแบรนด์โต้ตอบและสร้างปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย ดังตัวอย่างเช่น Facebook ถูกออกแบบให้เป็น Social Network Site เพื่อให้ผู้คนติดต่อสื่อสารกัน แชต เล่นเกม โพสต์รูปภาพ คลิปวิดีโอ ซึ่งเมื่อไหร่ที่แบรนด์สินค้ามองหากลยุทธ์ในการทำ Social Network กับผู้บริโภค Facebook ก็จะกลายเป็น Site ที่จะสร้าง Brand-based Content และเป็น Fan Site ที่จะเชื่อมโยงประสบการณ์ของแบรนด์เข้ากับผู้บริโภค รวมถึงจะเป็นที่ที่ผู้บริโภคจะสามารถสร้างเนื้อหาของตัวเองลงไปได้
ไลฟ์สไตล์ของคนเจนวายที่แตกย่อยจนเป็น Fragmentation ทำให้นักการตลาดอาจไม่จำเป็นต้องพึ่งพาเอเยนซีในการวางแผนสื่อสารการตลาด เพราะตลาดที่ถูกซอยจนเป็นกลุ่มย่อย หากนักการตลาดเข้าใจถึงไลฟ์สไตล์ในคนกลุ่มนี้ ก็สามารถสื่อสารแบรนด์ได้โดยตรง ด้วยเครื่องมือสื่อสารการตลาดที่มีอยู่ 360 องศา ทั้งอะโบฟเดอะไลน์ และบีโลว์เดอะไลน์ การจัดอีเวนต์ รวมถึงสื่อใหม่ๆ อย่างออนไลน์ และโมบาย ไม่จำเป็นต้องใช้เอเยนซีมาวางแผนสื่อเพื่อการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างให้มากที่สุดเหมือนก่อน
เมื่อการสื่อสารการตลาดในปัจจุบัน ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสมัยใหม่ รวมถึงความสามารถของนักการตลาดในการที่จะทำให้กลุ่มเป้าหมายมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และพึงพอใจในกิจกรรมต่างๆ ที่แบรนด์นำเสนอ จึงน่าจะถึงเวลาที่แนวคิดใหม่ของ 4P จะสร้างปรากฏการณ์ที่ยิ่งใหญ่ให้กับนักการตลาดที่จะนำไปใช้ รวมถึงเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เหนือประเพณีการทำงานแบบเดิมๆ ที่มุ่งเน้นแต่เรื่องของการวางแผนด้วยสปอตโฆษณา และการจองพื้นที่สื่อ หวังที่จะใช้เป็นเครื่องมือกวาดกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างหรือแมส ไม่ใช่คำตอบในการเจาะเข้าสู่คนเจนวาย อันเป็นขุมทรัพย์แห่งวันนี้ และอนาคตของนักการตลาดพยามยามไขกันอยู่
พารากอน ชู New 4P
มัดใจลูกค้า กระตุ้นอารมณ์ชอป
ในสมรภูมิค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคค่อนข้างมากส่งผลให้บรรดาศูนย์การค้าห้างสรรพสินค้าต้องมีการปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง Marketing Mix ที่ประกอบด้วย 4P ได้แก่ Product, Price, Place, Promotion ดูจะไม่เพียงพอที่จะเข้าถึงผู้บริโภคและต่อกรกับคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีการใส่แนวคิดใหม่ในการทำการตลาดเพื่อเพิ่มความเข้มแข็งให้กับส่วนผสมทางการตลาด
เกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารอาวุโสสายการตลาด สยามพารากอน ดีเวลลอปเม้นท์ ได้ให้ทัศนะกับ 'ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์' ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคมีความละเอียดอ่อนมากขึ้น มีวิถีชีวิตแบบ Hi Speed มากขึ้น รับรู้เทรนด์ต่างๆจากทั่วโลก และมีความต้องการที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้งยังมีแนวโน้มที่จะไม่มีความภักดีต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งเป็นพิเศษ และไม่บริโภคสินค้าตามกระแสแฟชั่น แต่จะมีความเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ต้องการความเป็นยูนิก เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ดังนั้นจะแสวงหาสินค้าที่แมตช์กับตัวเอง
ส่งผลให้ต้องมีการศึกษาความต้องการและเข้าใจวิถีการใช้ชีวิตของลูกค้าแต่ละราย ซึ่งปัจจุบันมีการใช้ Loyalty Program ผ่านบัตรสมาชิก M Card เพื่อตอบสนองความต้องการได้ตรงกับความต้องการของสมาชิกแต่ละราย นอกจากนี้ยังเป็นความพยายามในการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้น เนื่องจากการแข่งขันในศูนย์การค้าใจกลางกรุง จากแยกปทุมวัน ถึงแยกพร้อมพงษ์ มีการแข่งขันที่รุนแรง ประกอบกับเป็นแนวเส้นทางรถไฟฟ้าทำให้ผู้บริโภคสามารถเลือกเดินทางไปห้างต่างๆได้สะดวก ทว่าห้างใด สามารถดึงดูดให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการได้ก่อน หรือเข้ามาแล้วอยู่ได้นานกว่าก็ย่อมมีโอกาสสร้างยอดขายที่มากกว่า ซึ่งลอยัลตี้โปรแกรมจะเป็นแม่เหล็กในการดึงดูดให้ผู้บริโภคคิดถึงศูนย์การค้านั้นๆเป็นแห่งแรก
กลยุทธ์การตลาดนอกเหนือจาก 4'P ที่ใช้กันมานาน วันนี้สยามพารากอนมีการใส่ลูกเล่นให้กับ 4'P ซึ่งได้แก่ People, Pride, a Place like Home, Passion, Professional และ Preference โดย People เป็นเรื่องของบุคลากรโดยเฉพาะด้านการขายซึ่งถือเป็นจุดที่มีความสำคัญ เพราะแม้ผู้บริโภคจะมีการศึกษาข้อมูลมาอย่างดี แต่ส่วนใหญ่มักตัดสินใจเด็ดขาดที่ Final Touch หรือจุดขาย โดยการแนะนำของพนักงานขาย People ที่มี Art of Service จะช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภค
ส่วน Pride เป็นเรื่องของ Emotional Marketing แต่ละศูนย์การค้าต่างมีโพสิชันนิ่งที่แตกต่างกัน อารมณ์ในการเดินที่ต่างๆก็แตกต่างกัน สยามพารากอน พยายามที่จะสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจให้กับผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ ที่มีองค์ประกอบของ Product Mix และการตกแต่งบรรยากาศที่สะท้อนกลับไปสู่โพสิชันนิ่งของศูนย์ฯ ทำให้ผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ฯมีความสุข ภาคภูมิใจ ทำให้สยามพารากอนเป็นเสมือนบ้านหลังที่ 2 ที่ผู้บริโภคจะมาใช้ชีวิตในวันหยุดพักผ่อน เรียกว่าเป็น a Place like Home และเมื่อเดินแล้วพอใจก็อยากพาครอบครัวมาเดิน รวมถึงการ Preference หรือการบอกต่อซึ่งช่วยขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ
ขณะที่ Passion เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ทำให้ผู้บริโภคที่เข้ามาในศูนย์ฯแล้วเกิดความต้องการอยากมี อยากได้ อยากชอปปิ้ง ซึ่งปัจจุบันทั้งห้างและศูนย์การค้าหลายแห่งพยายามสร้างบรรยากาศในห้างเพื่อกระตุ้นอารมณ์ในการชอปปิ้ง ทั้งการตกแต่งสถานที่ การจัดกิจกรรมการตลาด ซึ่งทำให้ผู้บริโภคมีการใช้จ่ายแบบ Unplan หรือการใช้จ่ายโดยไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้ามากขึ้น
'P ต่างๆที่เกิดขึ้นใหม่ ส่วนใหญ่เป็นการเล่นกับคน ทำให้เราต้องมีการทำงานที่หนักขึ้น และจะเป็น One On One Marketing เพราะแต่ละคนมีความชอบไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราต้องเรียนรู้ และมีสังคมร่วมกับเขา' เกรียงศักดิ์ กล่าว
เดอะมอลล์ งัด 5C+3R
ขณะที่เดอะมอลล์หลังจากรีโนเวตห้างไปหลายสาขาในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ล่าสุดมีการชูแผนการตลาดใหม่ 5C+3R ได้แก่ Creative, Concentration, Combination, Connection, CSR และ Head, Heart, Hand
โดย Creative เป็นการทำการตลาดให้มีความแตกต่าง ด้วยการเสริม Big Idea เทั้งในการคิดแคมเปญและกิจกรรม โดยมีรายการ เดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียมและสยามพารากอนมิดไนท์ เซลล์ รอแยล เป็น Role Model สำคัญในการวางแนวทาง
ส่วน Concentration เน้นเรื่องการทำ CRM และ CEM ที่เข้มข้นผ่านบัตร M Card และ Platinum M Card เป็นเครื่องมือสร้างความภักดีให้กับฐานลูกค้าซึ่งปัจจุบันมีสมาชิกบัตรมากกว่า 2 ล้านคน โดยปีนี้จะเน้นที่การบริหาร จัดการกับข้อมูลลูกค้าที่มีอยู่ (Data Mining)
'ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็นการขอเป็นแฟน แต่ปีนี้จะขอแต่งงานวางแผนครอบครัวกันเลยทีเดียว (Customer Engagement) ซึ่งหลังจากทดลองครั้งแรกกับ ทริปชมหมีแพนด้าที่เชียงใหม่ ลูกค้ากลุ่มที่ไปกับเรามีความผูกพัน ติดตามข้อมูลเป็นแฟนคลับขาประจำของเดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียม และสยามพารากอน ตลอดเวลา มีข้อตำหนิติชมเสมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน' ชำนาญ เมธปรีชากุล ผู้อำนวยการใหญ่อาวุโสสายการตลาด เดอะมอลล์ กรุ๊ป กล่าว
สำหรับ Combination การบริหารจัดการในเรื่องของการทำกิจกรรม, รายการส่งเสริมการขายในแต่ละ Category ให้เป็นไปในทิศทาง (Direction) เดียวกัน เพื่อสร้าง Impact หรือการทำให้แต่ละกิจกรรมได้รับกระแสตอบรับที่ดี
ขณะเดียวกันก็จะมีการทำ Connection อย่างต่อเนื่อง ซึ่งถือเป็นการบริหาร Strategic Alliance เพื่อกำหนดแคมเปญหรือกิจกรรมต่างๆร่วมกับพันธมิตรคู่ค้า ซึ่งสามารถช่วยได้ในการทำธุรกิจในยุคที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันเพื่อการบริหารค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
C สุดท้ายเป็นเรื่อง CSR โดยในปีนี้ทุกคนจะเห็น CSR ของเดอะมอลล์ผ่านการทำ Event Marketing ที่มี Direction ชัดเจนขึ้น ทั้งในเรื่อง Green Project, White Project และจะเพิ่มในส่วนของ Blue Project ที่พัฒนาความสามารถสอดคล้องด้านวัฒนธรรม, ความคิดสร้างสรรค์ ตลอดจนการศึกษา ซึ่งอาจมีกิจกรรมใหม่ๆเข้ามาช่วยสร้างสีสันวงการค้าปลีกมากขึ้น
นอกจากกลยุทธ์ที่ใช้กับลูกค้า และพันธมิตรแล้ว เดอะมอลล์ยังมีการจัดการภายในผ่านกลยุทธ์ 3Rได้แก่ Head การใช้สมองให้มากขึ้น, Heart ใช้หัวใจและความรู้สึก ตลอดจน Hand ลงมือปฏิบัติ
Product Price Place Promotion
อมตะพื้นฐาน 4P
แน่นอนว่าในโลกการตลาดที่มีการแข่งขันสูง เจ้าของแบรนด์จะต้องคิดค้นและพลิกแพลงกลยุทธ์ทุกรูปแบบ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์และความต้องการที่แตกต่างไปจากเดิม ที่สำคัญ รู้จักและฉลาดเลือกมากยิ่งขึ้นด้วย ดังนั้น เครื่องมือเดิมๆที่ใช้กันอยู่อาจไม่เพียงพอ ทั้งนี้ กิจธวัช ฤทธีราวี ผู้จัดการทั่วไป บริษัท แอมเวย์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์ ในยุคนี้ นอกเหนือจาก 4P ที่นักการตลาดคุ้นเคยแล้ว 'เทคโนโลยี' คือ เครื่องมือที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี
ในโลกของธุรกิจวันนี้ เทคโนโลยี คือ เทรนด์ระยะยาวที่มั่นใจได้ว่าจะกลายเป็นจิ๊กซอว์สำคัญตัวหนึ่งของการทำธุรกิจไปอีกอย่างน้อย 10 ปี ซึ่งต่างจากกลยุทธ์ตัวอื่นที่อาจเข้ามาเป็นเพียงเทรนด์ระยะสั้นๆ 1-2 ปีแล้วถูกลดความสำคัญหรือแทนที่ด้วยเครื่องมือตัวใหม่ ผู้จัดการทั่วไปแอมเวย์ อธิบายว่า เทคโนโลยี จะเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบให้กับธุรกิจที่สามารถตอบโจทย์ให้กับลุกค้าได้ครอบคลุมที่สุด เพราะนอกจากสร้างความสะดวกสบายให้กับผู้บริโภคแล้ว เทคโนโลยี ยังเป็นตัวช่วยให้เกิดการสื่อสารระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภคด้วย
'ใคร หรือธุรกิจใดที่สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ได้อย่างสมบูรณ์ ก็จะเป็น The Winner' เป็นคำกล่าวของ กิจธวัช
แม้ว่านักการตลาดจะพยายามคิดค้นหรือสร้างสรรค์เทรนด์การตลาดใหม่ๆขึ้นมา แต่นั่น ก็เป็นเพียงรายละเอียดปลีกย่อยที่เกิดจากการต่อยอด ซึ่งอาจกลายเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมในช่วงเวลาไม่นาน และอาจนำไปประยุกต์ใช้ได้กับบางธุรกิจเท่านั้น ดังนั้น Product Price Place Promotion หรือ 4P ที่เราคุ้นเคยเป็นอย่างดี จึงยังเป็นฐานสำคัญที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี ไม่ว่าโลกของการตลาดจะพัฒนาไปสู่ขั้นใดก็ตาม
Source: http://www.manager.co.th/mgrweekly/viewnews.aspx?newsID=9530000012955
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)