HR Champion : ธีระ วีรธรรมสาธิต กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 02 ตุลาคม พ.ศ. 2550
ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard
ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น
แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ
ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"
ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง
การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"
โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง
ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"
กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้
1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก
2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ
"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"
3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น
งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก
นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)
ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น
โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น