By Pattarasak Uttamayodhin
Special to The Nation
Published on August 17, 2011
Executives of the 21st century face a constantly growing variety of challenges. They must create a flourishing enterprise in spite of increasing global competition and cope with political complexity, rapidly changing technologies, economic uncertainty and transition to a service-oriented economy.
However, an even more challenging issue - but one that is largely unrecognised - is the ageing of the workforce and the subsequent loss of leadership expertise.
According to AMA Enterprise, a division of the American Management Association, more than 60 per cent of senior management believe their companies are "not well prepared" to deal with the sudden loss of a key member, especially in an unstable economy.
The ageing workforce and the loss of critical leadership skills and knowledge is an issue we should be confronting right now. If we don't face it now, when should it be tackled? Just how prepared are we to replace the leadership that is starting to leave the workforce? And what qualities should we seek to develop in our emerging leaders?
There are seven key truths for leadership development that have neither changed over time, nor have they been affected by evolving market conditions.
-Good leaders embrace change
Every market and industry is an ongoing source of change. Visionary leaders learn to use this change to gain strategic advantage, and these are the leaders whose organisations will succeed and thrive. Leaders who resist change and fail to perceive new opportunities offered by changing market conditions often get left behind and ultimately fail.
-Good leaders have both soft and hard skills
Executive-talent assessment often evaluates two dimensions in leaders: character and competency. One leader may have highly developed professional or technical skills. Another may have strong social skills and personal integrity. Both can be strong assets for an organisation. But it is the leader who excels in both character and competency, and who manages from both "sides", that will inspire employees to extend themselves for the sake of the organisation and strive for excellence.
-Good leaders are trusted because they are trustworthy
Trust is the foundation of any healthy relationship between leadership and staff. It is the basis upon which commitments are made. It is also what motivates employees to embrace an organisation's goals and make them their own. Yet good leaders do not expect trust because of their title or position of authority. Good leaders know trust has to be earned. Strong executive leaders actually begin by trusting in their staff before asking the staff to trust them; they give trust and get trust in return.
-Good leaders are created; they are not born for the job
Leadership styles are molded and adapted throughout a life of learning experiences. Leaders are formed by their environment; a person's leadership style is not established at birth. While some people are born "natural leaders", it is not because of their DNA, but because of their ability and willingness, conscious or not, to improve their leadership skills. Good leaders actually develop their leadership skills as the world changes and business needs evolve.
-Good leaders develop other good leaders
Successful leaders not only develop their own leadership competencies, but they also develop leadership competencies in their employees. The strongest leadership is shared leadership, where good and successful leaders provide high potential talent with leadership opportunities so that they can learn from their successes and failures and have "room" to grow into successful leaders.
-Good leaders view the world
systematically
Successful leaders are capable of a 360-degree perspective, which means they are able to consider and evaluate all possible scenarios to achieve their business goals and objectives. This ability requires vision. Furthermore, it requires creativity and curiosity to explore all the "what ifs", and the courage to act upon those scenarios to provide new opportunities and paths for success.
-Good leaders are good buyers and not just good sellers
Successful leaders know how to sell a vision, motivate a team and inspire action. But they also know how to accept their staff for who and what they are, and to employ their innate skills. This requires an ability to recognise the unique values and abilities that each employee has and to use these abilities and values for the common good. It also requires believing in, trusting and respecting others.
In summary, there is no quick way to develop good leaders. While some of us are born with innate leadership competencies, all of us are "created" by continuously adapting to changing business, political, technical and social environments and by self-learning and self-development. With a looming shortage of leaders, we cannot simply hope that good leaders will emerge. Instead, we need to proactively address the challenge now, before the challenge becomes a business and economic crisis.
Pattarasak Uttamayodhin is a government-sector practice leader at organisational and people-development consultancy APMGroup. He may be contacted at pattarasak_u@apm.co.th
Source: http://www.nationmultimedia.com/2011/08/17/business/Age-taking-its-toll-on-business-leadership-30162948.html
วันเสาร์ที่ 20 สิงหาคม พ.ศ. 2554
Moving 'onward' to a better future with a good company
Published on August 19, 2011
Starbucks Thailand's managing director Murray Darling shares his perspective and insights on the book, 'Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul', which was written by the international coffee giant's chief executive Howard Schultz. Darling has written this article exclusively for The Nation.
Before I came to Thailand in mid-2009, I spent more than six years in the Starbucks Support Centre in Seattle, leading international marketing and category (product) management during the period covered in the "Onward" book. While the focus was on North America, my task was to identify the product, brand and marketing issues as well as opportunities that were relevant for us in 50 countries, where we were in a younger stage of development but faced potentially similar challenges as the US.
I was part of the "transformation agenda action team" and was jointly responsible for leading the seven big moves across international markets. I sat on many of the project teams and in many of the meetings with Howard Schultz and his leadership team to represent the international markets' perspectives. Since I am friends with most people mentioned in Schultz's book, the book was particularly personal to me and I read from cover to cover in two nights. Some of my favourite memories (with some implications for us in Starbucks Thailand) include:
_ Being on a coffee farm in Costa Rica with Cliff Burrows, president of Starbucks US and Colin Moore, president of Starbucks Canada, as well as attending the Global Advisory Council Meeting in Dubai with Schultz, Jim Donald (ex-CEO) and Jinlong Wang (president of the Asia-Pacific operation), as well as Cliff and Colin. It was clear then (2006) that we were facing some tensions between explosive store growth required to meet the customer demand and still delivering the best possible experience. Our joint ventures and licensed business partners gave us some very direct feedback on how important it was that we kept our values and culture intact. That is something that we at Starbucks Thailand are very proud of. It is critical that we treat each other with respect and dignity, and that we live by the values that make us a good company.
_ Peter Gibbons, executive vice president for the Supply Chain and I teamed up every week in Seattle as the dynamic Scottish duo in the Starbucks six-a-side football team. Well, Peter did all the running and I just got in the way of the shots as goalkeeper. You have to have fun and our Thai team knows how to do that. Maintaining a work and life balance is key to a happy and productive team.
_ I remember turning up for my interview with Michelle Gass, president of Seattle's Best Coffee, almost nine years ago (I am still grateful that she made the right decision to hire me that day) and noticing how down-to-earth and genuine she and the other 12 senior leaders (including Tom Barr, vice president for coffee) who interviewed me were. Just last month, I saw many of my old friends when I returned to Seattle from Thailand for the first time since arriving in Bangkok two years ago and they all made me feel so welcome. In fact, Tom insisted I go with him to a Seattle Mariners' baseball game on my first night so I did not give in to jetlag. At Starbucks Thailand, we like to hire genuine people with a good heart. We like working with people we can all get along with since this is our "second place" after all.
_ Also on my Seattle visit last month, I took Schultz aside and asked him for some help with a business/culture problem I was facing. He did not even blink. He listened and said he would do whatever it took to support the continued strength of our mission and values. It is not always easy to ask the big boss for help but sometimes you have to. My Thai team has learned this well and the members are not afraid to voice their opinions. Breaking the barriers that can be created by fear of hierarchy is not a problem in Starbucks Thailand.
Personally for me, I think the key messages in the book for businesses that face the similar challenges can be summed up in the following six points that I ask my team in Thailand to think about and hold me accountable for:
_ You need great cohesive leadership at the top that communicates well and engages its teams to be a meaningful part of the solution;
_ Leaders and their teams need the belief, passion and commitment to do what is needed to turn things around;
_ Focus on what you do well - innovate around the core and be the leader in that space (for us, that is great coffee, special service and nice atmosphere);
_ There are no "silver bullets". Stay the course and look to have the all the little things add up to sway the momentum back in your favour (we did that on our recovery from the global economic slump in 2008-2009 and are now having our best ever year in 2011);
_ Even when things are down, don't lose sight of what makes you a good company (Starbucks still kept providing healthcare to employees and supported their communities when times were tough. We in Thailand continued supporting the hilltribes and our local Thai communities);
_ Leadership needs to be open, approachable and genuinely interested in what their teams are saying/proposing, especially at the grass roots, in our stores. (My team is encouraged to challenge me whenever they think I am taking us down the wrong path).
I will use the learning with our team here in Thailand to ensure that we keep at the top of our game:
_ We need to consistently provide the best-quality products money can buy (recently you will have noticed an upgrade in our Frappuccino that allows you to customise your choice of milk, strength of coffee and flavour);
_ We need to keep hiring, training and retaining the best partners to provide outstanding friendly service, every day;
_ We need to invest in our stores to provide that special Starbucks experience (you will have seen some new store designs recently and will do so in the future);
_ We need to ensure that we give back to our communities that serve us so well. That is why supporting the northern hilltribes and the Integrated Tribal Development Programme with Muan Jai Coffee continues so helping build water tanks, schools and clinics remains an integral part of what makes Starbucks Thailand a good company to work for. It is also why we engage in other local non-governmental organisations such as Goodwill Group Foundation, Mercy Farm and Books for Children (we have already donated more than 3,000 community hours this year).
As the book says, Starbucks' future is international and our performance here in Thailand is a good example of that. We look forward to many good years of growth here and across the world.
http://www.nationmultimedia.com/2011/08/19/business/Moving-onward-to-a-better-future-with-a-good-compa-30163106.html
Starbucks Thailand's managing director Murray Darling shares his perspective and insights on the book, 'Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul', which was written by the international coffee giant's chief executive Howard Schultz. Darling has written this article exclusively for The Nation.
Before I came to Thailand in mid-2009, I spent more than six years in the Starbucks Support Centre in Seattle, leading international marketing and category (product) management during the period covered in the "Onward" book. While the focus was on North America, my task was to identify the product, brand and marketing issues as well as opportunities that were relevant for us in 50 countries, where we were in a younger stage of development but faced potentially similar challenges as the US.
I was part of the "transformation agenda action team" and was jointly responsible for leading the seven big moves across international markets. I sat on many of the project teams and in many of the meetings with Howard Schultz and his leadership team to represent the international markets' perspectives. Since I am friends with most people mentioned in Schultz's book, the book was particularly personal to me and I read from cover to cover in two nights. Some of my favourite memories (with some implications for us in Starbucks Thailand) include:
_ Being on a coffee farm in Costa Rica with Cliff Burrows, president of Starbucks US and Colin Moore, president of Starbucks Canada, as well as attending the Global Advisory Council Meeting in Dubai with Schultz, Jim Donald (ex-CEO) and Jinlong Wang (president of the Asia-Pacific operation), as well as Cliff and Colin. It was clear then (2006) that we were facing some tensions between explosive store growth required to meet the customer demand and still delivering the best possible experience. Our joint ventures and licensed business partners gave us some very direct feedback on how important it was that we kept our values and culture intact. That is something that we at Starbucks Thailand are very proud of. It is critical that we treat each other with respect and dignity, and that we live by the values that make us a good company.
_ Peter Gibbons, executive vice president for the Supply Chain and I teamed up every week in Seattle as the dynamic Scottish duo in the Starbucks six-a-side football team. Well, Peter did all the running and I just got in the way of the shots as goalkeeper. You have to have fun and our Thai team knows how to do that. Maintaining a work and life balance is key to a happy and productive team.
_ I remember turning up for my interview with Michelle Gass, president of Seattle's Best Coffee, almost nine years ago (I am still grateful that she made the right decision to hire me that day) and noticing how down-to-earth and genuine she and the other 12 senior leaders (including Tom Barr, vice president for coffee) who interviewed me were. Just last month, I saw many of my old friends when I returned to Seattle from Thailand for the first time since arriving in Bangkok two years ago and they all made me feel so welcome. In fact, Tom insisted I go with him to a Seattle Mariners' baseball game on my first night so I did not give in to jetlag. At Starbucks Thailand, we like to hire genuine people with a good heart. We like working with people we can all get along with since this is our "second place" after all.
_ Also on my Seattle visit last month, I took Schultz aside and asked him for some help with a business/culture problem I was facing. He did not even blink. He listened and said he would do whatever it took to support the continued strength of our mission and values. It is not always easy to ask the big boss for help but sometimes you have to. My Thai team has learned this well and the members are not afraid to voice their opinions. Breaking the barriers that can be created by fear of hierarchy is not a problem in Starbucks Thailand.
Personally for me, I think the key messages in the book for businesses that face the similar challenges can be summed up in the following six points that I ask my team in Thailand to think about and hold me accountable for:
_ You need great cohesive leadership at the top that communicates well and engages its teams to be a meaningful part of the solution;
_ Leaders and their teams need the belief, passion and commitment to do what is needed to turn things around;
_ Focus on what you do well - innovate around the core and be the leader in that space (for us, that is great coffee, special service and nice atmosphere);
_ There are no "silver bullets". Stay the course and look to have the all the little things add up to sway the momentum back in your favour (we did that on our recovery from the global economic slump in 2008-2009 and are now having our best ever year in 2011);
_ Even when things are down, don't lose sight of what makes you a good company (Starbucks still kept providing healthcare to employees and supported their communities when times were tough. We in Thailand continued supporting the hilltribes and our local Thai communities);
_ Leadership needs to be open, approachable and genuinely interested in what their teams are saying/proposing, especially at the grass roots, in our stores. (My team is encouraged to challenge me whenever they think I am taking us down the wrong path).
I will use the learning with our team here in Thailand to ensure that we keep at the top of our game:
_ We need to consistently provide the best-quality products money can buy (recently you will have noticed an upgrade in our Frappuccino that allows you to customise your choice of milk, strength of coffee and flavour);
_ We need to keep hiring, training and retaining the best partners to provide outstanding friendly service, every day;
_ We need to invest in our stores to provide that special Starbucks experience (you will have seen some new store designs recently and will do so in the future);
_ We need to ensure that we give back to our communities that serve us so well. That is why supporting the northern hilltribes and the Integrated Tribal Development Programme with Muan Jai Coffee continues so helping build water tanks, schools and clinics remains an integral part of what makes Starbucks Thailand a good company to work for. It is also why we engage in other local non-governmental organisations such as Goodwill Group Foundation, Mercy Farm and Books for Children (we have already donated more than 3,000 community hours this year).
As the book says, Starbucks' future is international and our performance here in Thailand is a good example of that. We look forward to many good years of growth here and across the world.
http://www.nationmultimedia.com/2011/08/19/business/Moving-onward-to-a-better-future-with-a-good-compa-30163106.html
วันศุกร์ที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2553
CP All + PIT = ธุรกิจองค์ความรู้
วันที่ 10 สิงหาคม 2553 05:00
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
ซีพี ออลล์ หยิบองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT)
ซีพี ออลล์ ผู้บริหารเซเว่น อีเลฟเว่น หยิบเอาองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างเป็นพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT) ซึ่งกำลังเข้าสู่ขวบปีที่ 4 ของการดำเนินงาน
จุดยืนของมหาวิทยาลัยที่ เปิดสอนในระดับปริญญาตรีและปริญญาโทแห่งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์ อธิการบดี บอกว่า เดินไปในทิศทางเดียวกับมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ ของแมคโดนัลด์ และมหาวิทยาลัยไดเอะของบริษัทเอกชนญี่ปุ่น คือเป็น corporate university หรือธุรกิจที่กระโดดเข้ามาสนับสนุนทางด้านการศึกษา โดยมีเป้าหมายเพื่อยกระดับการพัฒนาคนของประเทศ
“คำว่าทรัพยากรมนุษย์ คือกุญแจดอกสำคัญที่สุด ที่จะขยายไปสู่ความสำเร็จในทุกเรื่อง หลายประเทศไม่มีทรัพยากรเลย เราดูอย่างสิงคโปร์หรือญี่ปุ่นมีทรัพยากรที่ไหน แต่ทำไมเขาถึงสามารถพัฒนาประเทศได้ดี ก็เพราะเขามีทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ด้วยเหตุนี้ภาคธุรกิจจึงเล็งเห็นว่า HR สำคัญมาก และจะพัฒนาได้ก็ต่อเมื่อเรามีระบบการศึกษา ที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างคนเหล่านี้”
ดร.สมภพเข้ามานั่งเก้าอี้ อธิการบดีคนที่สองได้เดือนเศษ (รับตำแหน่ง 1 ก.ค.2553) หลังจากที่เขาใช้เวลาตัดสินใจอยู่พักใหญ่ และเลือกที่จะเกษียณตัวเองก่อนหมดอายุราชการในมหาวิทยาลัยของรัฐ ด้วยการหันมาสร้างความท้าทายในชีวิตอีกครั้งช่วงวัยตกผลึก
เขาบอกว่า งานบริหารใน PIT ไม่ได้หลุดไปจากงานหลักที่เคยทำมาตลอด 32 ปี และจริงๆ แล้ว เขาไม่ใช่คนอื่นคนไกลจากองค์กร CP All เพราะที่ผ่านมา ก็ดำรงตำแหน่งกรรมการสภา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ตั้งแต่ก่อตั้ง
และ อีกเหตุผลหนึ่งที่เขาบอกว่า ไม่ค่อยมีใครรู้คือ คนส่วนใหญ่มักติดภาพลักษณ์ของเขาในแง่ที่เป็นนักวิชาการทางด้านการเงิน และผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัฒนธรรมจีน แต่จริงๆ แล้วโดยส่วนตัวเขาสนใจในงานวิจัยธุรกิจอาหารมานาน ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ การมาเชื่อมต่อแนวคิดงานวิจัยจากทฤษฎีมาสู่ภาคปฏิบัติ ซึ่งเป็นจุดแข็งของธุรกิจอาหารในเครือซีพี ถือเป็นการทะลุทะลวงข้อจำกัดเดิมๆ มาสู่มาตรฐานใหม่ของการสร้างคนป้อนธุรกิจ และนำองค์ความรู้ที่สะสมอย่างต่อเนื่องยาวนานขององค์กรมาสู่สายตาคนนอก
ซี พี ออลล์เป็นบริษัทแห่งแรก ที่สถาปนาตัวเองจากธุรกิจสู่ความเป็นสถาบัน ด้วยการจัดตั้งมหาวิทยาลัยเป็นของตัวเอง และระหว่างนี้ก็มีองค์กรแถวหน้าบางแห่ง อย่างเช่น ปตท. ก็พยายามจะเบนเข็มไปหาแนวทางเดียวกันนี้ ด้วยการร่างหลักสูตรสาขาวิชาปิโตรเคมี ผลิตคนที่มีความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะป้อนธุรกิจ
เขาอธิบายว่า ข้อดีของการวางจุดยืนเป็น corporate university คือ นอกจากเหตุผลหลักเรื่องการสร้างคนในมหภาคแล้ว ภาคธุรกิจยังสามารถสร้างองค์ความรู้และภูมิปัญญาใหม่ๆ โดยใช้สถาบันการศึกษาเป็นห้องแล็บเพื่อการวิจัยพัฒนา
ขณะเดียวกัน การลำเลียงองค์ความรู้ที่อัพเดท 24 ชั่วโมง จากธุรกิจที่มีจำนวนสาขาเซเว่น อีเลฟเว่น มากถึง 6 พันแห่ง จนมีคำพูดติดตลกว่า นอกจากวัดแล้วไม่มีธุรกิจใดมีสาขามากที่สุดเท่ากับซีพี ออลล์ ด้วยขนาดของมูลค่ารายได้ที่สามารถบ่งชี้ถึง GDP (ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ) จะนำไปสู่ทิศทางใหม่ๆ ของการสร้างขีดความสามารถในระดับประเทศขึ้นมา
“แต่ ไหนแต่ไรมาบ้านเราชอบทำตัวเป็น จับกัง economy หรือ เศรษฐกิจที่เน้นขายแรงงานเป็นหลัก ตอนนี้ประเทศอื่นพยายามแซงหน้าความเป็นจับกังของเรา ด้วยค่าแรงที่ถูกกว่า อย่าง เวียดนาม อินเดีย และอินโดนีเซีย ทางเดียวที่เราจะไปต่อได้คือ เดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจเศรษฐกิจองค์ความรู้และปัญญา (Knowledge-based และ Wisdom-based economy) หากินกับสมอง สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ หรือมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจ”
และในก้าวจังหวะที่ประเทศไทยกำลังผันตัวเองมาสู่ธุรกิจภาคบริการ (Service-based Economic) การที่ซีพี ออลล์และบริษัทในเครือซีพีมีความแข็งแกร่งเป็นทุนในธุรกิจอาหาร (Food Service) ธุรกิจค้าปลีกและลอจิสติกส์ ล้วนแล้วแต่เป็นการบริหารวงจรอุปทานของห่วงโซ่อาหารในภาคบริการ ซึ่งเป็นอีกเบ้าหลอมใหญ่ของการสร้างคนและเตรียมกำลังคน
เขามองว่าที่ผ่านมาเมืองไทยพูดกันมากเรื่องเศรษฐกิจองค์ความรู้ แต่เก่งเฉพาะกับการตั้งคำถามว่า อะไรและทำไม แต่พอถึงคำถามว่า อย่างไร กลับคิดต่อไม่ได้ วิเคราะห์เก่ง แต่พอถึงขั้นตอนที่ต้องทำอย่างไร เมื่อไหร่ ที่ไหน กับใคร กลับเงียบหายไปเลย ฉะนั้นการมุ่งแก้ปัญหาตั้งแต่ต้นน้ำในสถานศึกษา ด้วยการสอนให้เรียนโดยภาคปฏิบัติ คิดเป็นและทำเป็น ฝึกคนเก่ง กล้า และดี ไม่สร้างปัญหาให้ประเทศ หรือออกไปยกพวกตีกัน จะทำให้คนของเราเดินไปสู่เส้นทางการขายสมอง เป็นหน้าเป็นตาให้ประเทศได้
หลาก หลายองค์ความรู้ในธุรกิจ สามารถเข้าถึงได้ ด้วยการทำตัวเองให้เป็นนักสำรวจ อย่างสุกี้เอ็มเคทำอย่างไรถึงสำเร็จได้ถึงทุกวันนี้ ทำไมโออิชิถึงเลือกที่จะวางกลยุทธ์แบบนั้น ทุกอย่างเป็นการเดินไปในแนวทางของ corporate university ในยุคที่การสร้างความแตกต่างหลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ
เขายืนยันว่า การที่ PIT มีซีพี ออลล์เป็นแบ็คอัพ ประเด็นหลักไม่ใช่แค่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องขององค์ความรู้สะสม ที่ต้องเอามาเชื่อมโยงถึงกัน ทุกวันนี้องค์กรยักษ์ใหญ่อย่าง SCG เครือซีพี สหพัฒน์ ปตท. ล้วนแล้วแต่เป็นกล่องความรู้มหึมาที่มหาวิทยาลัยไหนๆ ก็สู้ไม่ได้
“ประเทศไทยเราไม่มีเวลารอให้นับหนึ่งกันใหม่ ในฐานะอธิการบดีผมจะพยายามทำให้ทุกอย่างเดินหน้าโดยเร็วที่สุด มุ่งเน้นการทำงานเชิงรุก ดึงความเชื่อมโยงทั้งหมดเข้ามาทั้งเครือซีพี ทุกวันนี้มหาวิทยาลัยทั้งรัฐและเอกชนล้วนแล้วแต่แข่งขันกันดุเดือดรุนแรง ทุกสถาบันต่างต้องไฮไลต์ความโดดเด่นของตัวเอง”
หนึ่งในแนวทางที่ PIT มองก็คือ Oriental Business Culture วัฒนธรรมธุรกิจตะวันออก จากการตั้งคำถามว่า ทำไมการเรียนรู้ทุกวันนี้ถึงถูกครอบงำโดย MBA ตะวันตก ด้วยกูรูจากสายของมหาวิทยาลัยเคลล็อก หรือวาร์ตันเพียงอย่างเดียว ในเมื่อเป็นยุคของภูมิปัญญาตะวันออก และตั้งแต่อดีตกาลโลกตะวันออกก็มีปรัชญาเมธีอย่างซุนวู ขงจื๊อ ที่มีวิธีคิดทั้งแง่มุมการบริหารจัดการและการใช้ชีวิตอย่างโดดเด่นอยู่แล้ว
“ทำไม คนไทยไม่เน้นธุรกิจตะวันออก ทั้งๆ ที่เรามีแบบอย่างความสำเร็จอย่างญี่ปุ่น กรณีศึกษาโตโยต้า กับหลักการไคเซ็นที่คิดเองทำเอง และเป็นของตัวเองไม่ได้มาจากตะวันตก ทำไมเราไม่ค่อยชอบมอง”
ปีหน้านี้ PIT จะมีบัณฑิตรุ่นแรกที่สำเร็จการศึกษา และเปิดตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน สิ่งที่ ดร.สมภพตั้งใจก็คือ การทำให้ PIT เป็นแบบอย่างของการผลิตคน เพราะคนคือกุญแจดอกสำคัญเพียงดอกเดียวที่ไขไปสู่โอกาสการพัฒนาประเทศ
ต้องสร้างคนให้เป็น global HR ในยุคที่โลกไร้รอยเชื่อมต่อ
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100810/347300/CP-All-+-PIT-=-ธุรกิจองค์ความรู้.html
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
ซีพี ออลล์ หยิบองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT)
ซีพี ออลล์ ผู้บริหารเซเว่น อีเลฟเว่น หยิบเอาองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างเป็นพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT) ซึ่งกำลังเข้าสู่ขวบปีที่ 4 ของการดำเนินงาน
จุดยืนของมหาวิทยาลัยที่ เปิดสอนในระดับปริญญาตรีและปริญญาโทแห่งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์ อธิการบดี บอกว่า เดินไปในทิศทางเดียวกับมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ ของแมคโดนัลด์ และมหาวิทยาลัยไดเอะของบริษัทเอกชนญี่ปุ่น คือเป็น corporate university หรือธุรกิจที่กระโดดเข้ามาสนับสนุนทางด้านการศึกษา โดยมีเป้าหมายเพื่อยกระดับการพัฒนาคนของประเทศ
“คำว่าทรัพยากรมนุษย์ คือกุญแจดอกสำคัญที่สุด ที่จะขยายไปสู่ความสำเร็จในทุกเรื่อง หลายประเทศไม่มีทรัพยากรเลย เราดูอย่างสิงคโปร์หรือญี่ปุ่นมีทรัพยากรที่ไหน แต่ทำไมเขาถึงสามารถพัฒนาประเทศได้ดี ก็เพราะเขามีทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ด้วยเหตุนี้ภาคธุรกิจจึงเล็งเห็นว่า HR สำคัญมาก และจะพัฒนาได้ก็ต่อเมื่อเรามีระบบการศึกษา ที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างคนเหล่านี้”
ดร.สมภพเข้ามานั่งเก้าอี้ อธิการบดีคนที่สองได้เดือนเศษ (รับตำแหน่ง 1 ก.ค.2553) หลังจากที่เขาใช้เวลาตัดสินใจอยู่พักใหญ่ และเลือกที่จะเกษียณตัวเองก่อนหมดอายุราชการในมหาวิทยาลัยของรัฐ ด้วยการหันมาสร้างความท้าทายในชีวิตอีกครั้งช่วงวัยตกผลึก
เขาบอกว่า งานบริหารใน PIT ไม่ได้หลุดไปจากงานหลักที่เคยทำมาตลอด 32 ปี และจริงๆ แล้ว เขาไม่ใช่คนอื่นคนไกลจากองค์กร CP All เพราะที่ผ่านมา ก็ดำรงตำแหน่งกรรมการสภา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ตั้งแต่ก่อตั้ง
และ อีกเหตุผลหนึ่งที่เขาบอกว่า ไม่ค่อยมีใครรู้คือ คนส่วนใหญ่มักติดภาพลักษณ์ของเขาในแง่ที่เป็นนักวิชาการทางด้านการเงิน และผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัฒนธรรมจีน แต่จริงๆ แล้วโดยส่วนตัวเขาสนใจในงานวิจัยธุรกิจอาหารมานาน ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ การมาเชื่อมต่อแนวคิดงานวิจัยจากทฤษฎีมาสู่ภาคปฏิบัติ ซึ่งเป็นจุดแข็งของธุรกิจอาหารในเครือซีพี ถือเป็นการทะลุทะลวงข้อจำกัดเดิมๆ มาสู่มาตรฐานใหม่ของการสร้างคนป้อนธุรกิจ และนำองค์ความรู้ที่สะสมอย่างต่อเนื่องยาวนานขององค์กรมาสู่สายตาคนนอก
ซี พี ออลล์เป็นบริษัทแห่งแรก ที่สถาปนาตัวเองจากธุรกิจสู่ความเป็นสถาบัน ด้วยการจัดตั้งมหาวิทยาลัยเป็นของตัวเอง และระหว่างนี้ก็มีองค์กรแถวหน้าบางแห่ง อย่างเช่น ปตท. ก็พยายามจะเบนเข็มไปหาแนวทางเดียวกันนี้ ด้วยการร่างหลักสูตรสาขาวิชาปิโตรเคมี ผลิตคนที่มีความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะป้อนธุรกิจ
เขาอธิบายว่า ข้อดีของการวางจุดยืนเป็น corporate university คือ นอกจากเหตุผลหลักเรื่องการสร้างคนในมหภาคแล้ว ภาคธุรกิจยังสามารถสร้างองค์ความรู้และภูมิปัญญาใหม่ๆ โดยใช้สถาบันการศึกษาเป็นห้องแล็บเพื่อการวิจัยพัฒนา
ขณะเดียวกัน การลำเลียงองค์ความรู้ที่อัพเดท 24 ชั่วโมง จากธุรกิจที่มีจำนวนสาขาเซเว่น อีเลฟเว่น มากถึง 6 พันแห่ง จนมีคำพูดติดตลกว่า นอกจากวัดแล้วไม่มีธุรกิจใดมีสาขามากที่สุดเท่ากับซีพี ออลล์ ด้วยขนาดของมูลค่ารายได้ที่สามารถบ่งชี้ถึง GDP (ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ) จะนำไปสู่ทิศทางใหม่ๆ ของการสร้างขีดความสามารถในระดับประเทศขึ้นมา
“แต่ ไหนแต่ไรมาบ้านเราชอบทำตัวเป็น จับกัง economy หรือ เศรษฐกิจที่เน้นขายแรงงานเป็นหลัก ตอนนี้ประเทศอื่นพยายามแซงหน้าความเป็นจับกังของเรา ด้วยค่าแรงที่ถูกกว่า อย่าง เวียดนาม อินเดีย และอินโดนีเซีย ทางเดียวที่เราจะไปต่อได้คือ เดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจเศรษฐกิจองค์ความรู้และปัญญา (Knowledge-based และ Wisdom-based economy) หากินกับสมอง สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ หรือมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจ”
และในก้าวจังหวะที่ประเทศไทยกำลังผันตัวเองมาสู่ธุรกิจภาคบริการ (Service-based Economic) การที่ซีพี ออลล์และบริษัทในเครือซีพีมีความแข็งแกร่งเป็นทุนในธุรกิจอาหาร (Food Service) ธุรกิจค้าปลีกและลอจิสติกส์ ล้วนแล้วแต่เป็นการบริหารวงจรอุปทานของห่วงโซ่อาหารในภาคบริการ ซึ่งเป็นอีกเบ้าหลอมใหญ่ของการสร้างคนและเตรียมกำลังคน
เขามองว่าที่ผ่านมาเมืองไทยพูดกันมากเรื่องเศรษฐกิจองค์ความรู้ แต่เก่งเฉพาะกับการตั้งคำถามว่า อะไรและทำไม แต่พอถึงคำถามว่า อย่างไร กลับคิดต่อไม่ได้ วิเคราะห์เก่ง แต่พอถึงขั้นตอนที่ต้องทำอย่างไร เมื่อไหร่ ที่ไหน กับใคร กลับเงียบหายไปเลย ฉะนั้นการมุ่งแก้ปัญหาตั้งแต่ต้นน้ำในสถานศึกษา ด้วยการสอนให้เรียนโดยภาคปฏิบัติ คิดเป็นและทำเป็น ฝึกคนเก่ง กล้า และดี ไม่สร้างปัญหาให้ประเทศ หรือออกไปยกพวกตีกัน จะทำให้คนของเราเดินไปสู่เส้นทางการขายสมอง เป็นหน้าเป็นตาให้ประเทศได้
หลาก หลายองค์ความรู้ในธุรกิจ สามารถเข้าถึงได้ ด้วยการทำตัวเองให้เป็นนักสำรวจ อย่างสุกี้เอ็มเคทำอย่างไรถึงสำเร็จได้ถึงทุกวันนี้ ทำไมโออิชิถึงเลือกที่จะวางกลยุทธ์แบบนั้น ทุกอย่างเป็นการเดินไปในแนวทางของ corporate university ในยุคที่การสร้างความแตกต่างหลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ
เขายืนยันว่า การที่ PIT มีซีพี ออลล์เป็นแบ็คอัพ ประเด็นหลักไม่ใช่แค่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องขององค์ความรู้สะสม ที่ต้องเอามาเชื่อมโยงถึงกัน ทุกวันนี้องค์กรยักษ์ใหญ่อย่าง SCG เครือซีพี สหพัฒน์ ปตท. ล้วนแล้วแต่เป็นกล่องความรู้มหึมาที่มหาวิทยาลัยไหนๆ ก็สู้ไม่ได้
“ประเทศไทยเราไม่มีเวลารอให้นับหนึ่งกันใหม่ ในฐานะอธิการบดีผมจะพยายามทำให้ทุกอย่างเดินหน้าโดยเร็วที่สุด มุ่งเน้นการทำงานเชิงรุก ดึงความเชื่อมโยงทั้งหมดเข้ามาทั้งเครือซีพี ทุกวันนี้มหาวิทยาลัยทั้งรัฐและเอกชนล้วนแล้วแต่แข่งขันกันดุเดือดรุนแรง ทุกสถาบันต่างต้องไฮไลต์ความโดดเด่นของตัวเอง”
หนึ่งในแนวทางที่ PIT มองก็คือ Oriental Business Culture วัฒนธรรมธุรกิจตะวันออก จากการตั้งคำถามว่า ทำไมการเรียนรู้ทุกวันนี้ถึงถูกครอบงำโดย MBA ตะวันตก ด้วยกูรูจากสายของมหาวิทยาลัยเคลล็อก หรือวาร์ตันเพียงอย่างเดียว ในเมื่อเป็นยุคของภูมิปัญญาตะวันออก และตั้งแต่อดีตกาลโลกตะวันออกก็มีปรัชญาเมธีอย่างซุนวู ขงจื๊อ ที่มีวิธีคิดทั้งแง่มุมการบริหารจัดการและการใช้ชีวิตอย่างโดดเด่นอยู่แล้ว
“ทำไม คนไทยไม่เน้นธุรกิจตะวันออก ทั้งๆ ที่เรามีแบบอย่างความสำเร็จอย่างญี่ปุ่น กรณีศึกษาโตโยต้า กับหลักการไคเซ็นที่คิดเองทำเอง และเป็นของตัวเองไม่ได้มาจากตะวันตก ทำไมเราไม่ค่อยชอบมอง”
ปีหน้านี้ PIT จะมีบัณฑิตรุ่นแรกที่สำเร็จการศึกษา และเปิดตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน สิ่งที่ ดร.สมภพตั้งใจก็คือ การทำให้ PIT เป็นแบบอย่างของการผลิตคน เพราะคนคือกุญแจดอกสำคัญเพียงดอกเดียวที่ไขไปสู่โอกาสการพัฒนาประเทศ
ต้องสร้างคนให้เป็น global HR ในยุคที่โลกไร้รอยเชื่อมต่อ
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100810/347300/CP-All-+-PIT-=-ธุรกิจองค์ความรู้.html
วันพุธที่ 29 กันยายน พ.ศ. 2553
The Road to Constant Improvement
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on September 29, 2010
How four corporate giants encourage creativity, and use R&D to stay ahead
For some renowned Thai companies like Siam Cement Group and Charoen Pokphand Foods (CPF), innovations don't begin in the laboratory but at their customers' premises.
CPF senior vice president Virote Kumpeera said the feed-farm food company's new product development processes some times originated at its business partner's favourite restaurants.
"When we visit our trading partners abroad, they usually take us out to good restaurants. Once, in Japan, our executives were taken to a noodle shop. Our execs found the noodles so delicious that they didn't want anything else. Then our executives persuaded the restaurant owner to let us mass-produce the noodles.
"Our Wonton noodle cup was born out of these [talks]," the CPF senior vice president revealed.
Virote said CPF, which operates more than 130 animal-feed factories in 13 countries around the world, is the world's largest producer of animal feed, ahead of US firm Cargill. Nevertheless, in terms of management, CPF remains a largely Thai company as 80-90 per cent of its factory managers at its overseas units are still Thai nationals. The reason the company is pursuing this policy is to ensure an alignment of the group's plans and strategies among different units and locations, he said.
However, when it comes to new ideas and innovations, CPF executives constantly look out for the best ingredients from anywhere in the world which they can use as inputs for developing new products, he said.
Also to ensure a consistent flow of innovations and creative ideas, CPF has made it a compulsory for every factory manager at its operations worldwide to bring in at least two creative or innovative showcases to share with others at their meetings in Bangkok every three months.
"Then, after one meeting, we will get about 40 new [innovative] topics, or 160 topics a year. This is what we have done to constantly improve our standards," Virote said.
CPF's chief executive follows an open-door policy, trying to encourage new ideas and innovations, and is ready to discuss the benefits and returns of the proposed innovative projects with staff. CPF has also leveraged on its scale to make it easier to push through R&D projects as costs can be averaged among 13 factories, said Virote.
Thanks to its knowledge management system, Virote said CPF has accumulated innovations and new ideas collected from various sources for nearly 10 years already. It has set up a team and tasked it with analysing the thinking behind these innovative ideas, and then coming up with a curriculum to teach other staff how to get their ideas. CPF has found there are about 30 thinking methods for innovation: cancelling, doing the opposite, doing simultaneously or changing the sequences, suspending or continuing, integrating or disintegrating, centralising or decentralising, adding or subtracting, automating, etc.
--scg focus on r&d
The Siam Cement Group has spent several billions of baht setting up R&D labs, buying equipment, attracting and developing qualified PhDs and research and development personnel over the past couple of years. However, the manufacturing conglomerate has made it obligatory that 80 per cent of all R&D projects originate from marketing information. Only the remaining 20 per cent are open for researchers to work on projects which offer no direct link to businesses, or provide a promise of immediate investment returns, said Wilaiporn Chetanachan, SCG director for its corporate technology office.
"The most important thing is that researchers translate marketing information, and work all the way towards the end [product] that consumers will be ready to pay for," she said.
To ensure alignment of R&D and marketing inputs, SCG has provided various training courses to its R&D personnel, equipping them with knowledge and awareness in the areas of, for instance, a project's feasibility study and investment returns. The conglomerate has also put a major focus on the building of a "cross-functional teamwork" or its so-called "SCG-wide teamwork", which people from different business units and functions are encouraged to collaborate and brainstorm their new ideas and project development initiatives.
There are three important elements of a successful R&D programme:
-R&D projects are aligned with the business strategies, and answer the needs of customers;
-the organisation is capable of making effective use of the R&D outcomes such as in manufacturing and selling of the newly-developed products;
-there is a proper innovation management system in place, to take care of R&D portfolios, ensuring a linkage with businesses, the applications, and the investment returns of R&D projects, among others.
"The Innovative culture, is also critically important [that has to be cultivated within an organisation]," she said.
And since R&D is a kind of activity where money has to be poured in first, with no guaranteed return, the vision and commitment of the firm's top executives are a prerequisite. During the past many years, SCG has continued to increase its R&D budgets, from merely Bt40 million several years ago to Bt1.3 billion this year, despite the recent global financial crisis. The group's CEO has set a target to raise annual R&D budget to Bt5 billion by 2015.
In line with the global trends, SCG has focused its R&D efforts on green technologies, energy conservation and alternative energy, added Wilaiporn.
--True way
"Courage" is an important ingredient in innovation, according to Ariya Banomyong, chief commercial officer of True Life Plus, a subsidiary of the True Group. "� because innovation, by definition, is to change the business, as Ajarn Wilaiporn [of SCG just] mentioned, without knowing if it would work," he said.
Ariya cited the case of a mobile-phone company, which fell from its leading position because it did not change in keeping with the altering business environment.
At True, innovation begins with the firm's vision and strategies which are clearly directed towards becoming a "convergence lifestyle enabler" and to leverage its own content and convergence networks which cover all the "three screens" - mobile phone, TV and computer, he said.
Ariya said "True Innovation Awards" were set up to invite and reward innovative ideas and plans from staff. This creates a channel for all its 15,000 staff, including those working at its retail outlets, to have their ideas reaching the CEO.
Ariya said True would soon introduce a new service that would allow customers to subscribe to its high-speed Internet service without having to own a True fixed-line number. The idea for this service was the brainchild of a True technician, one of the winners of last year's True Innovation Awards, who found a cheap way to utilise existing telephone lines for providing Internet connection to additional users.
--PTT's efforts pay off
The head of PTT Research and Technology Institute Songkiat Thansamrit said that part of PTT's marketing success in oil and lubricant products stemmed from its past R&D efforts.
He said the Thai energy giant's approach in R&D had been to focus on one or a few projects at a time. It began with product development efforts for the lubricant from 1994 to 1999 when more than Bt1 billion worth of investment was poured into an engine oil laboratory. PTT had to compete with foreign oil companies. Most local consumers in the past shunned PTT's oil and lubricants in which they had no trust, Songkiat recalled.
"This is the first year that PTT lubricants have become the No 1 [brand] in Thailand. And now, we're exporting to China under the brand of PTT Lube," Songkiat said proudly.
Research was also a major factor behind PTT's advancements in oil products after it became the first company to introduce unleaded petrol to the local market in 1991, followed by its development in more recent years of new products, including biodiesel, gasohol, and natural gas for vehicle [NGV].
Songkiat agreed that researchers had to see alignment between their work and the competitive strengths of their organisation. However, unlike SCG where the R&D unit has to consider the returns on its projects, PTT has a separate team to help conduct pre-feasibility studies for R&D projects.
The CPF, SCG, True, and PTT executives were speaking at a seminar held recently by the Thailand Management Association to share the best practices of companies that have received the Thailand Corporate Excellence Awards 2009. SCG has won four of the eight awards, including the innovation excellence award while the three other firms were nominated in the category.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/29/business/The-Road-to-Constant-Improvement-30138960.html
The Nation
Published on September 29, 2010
How four corporate giants encourage creativity, and use R&D to stay ahead
For some renowned Thai companies like Siam Cement Group and Charoen Pokphand Foods (CPF), innovations don't begin in the laboratory but at their customers' premises.
CPF senior vice president Virote Kumpeera said the feed-farm food company's new product development processes some times originated at its business partner's favourite restaurants.
"When we visit our trading partners abroad, they usually take us out to good restaurants. Once, in Japan, our executives were taken to a noodle shop. Our execs found the noodles so delicious that they didn't want anything else. Then our executives persuaded the restaurant owner to let us mass-produce the noodles.
"Our Wonton noodle cup was born out of these [talks]," the CPF senior vice president revealed.
Virote said CPF, which operates more than 130 animal-feed factories in 13 countries around the world, is the world's largest producer of animal feed, ahead of US firm Cargill. Nevertheless, in terms of management, CPF remains a largely Thai company as 80-90 per cent of its factory managers at its overseas units are still Thai nationals. The reason the company is pursuing this policy is to ensure an alignment of the group's plans and strategies among different units and locations, he said.
However, when it comes to new ideas and innovations, CPF executives constantly look out for the best ingredients from anywhere in the world which they can use as inputs for developing new products, he said.
Also to ensure a consistent flow of innovations and creative ideas, CPF has made it a compulsory for every factory manager at its operations worldwide to bring in at least two creative or innovative showcases to share with others at their meetings in Bangkok every three months.
"Then, after one meeting, we will get about 40 new [innovative] topics, or 160 topics a year. This is what we have done to constantly improve our standards," Virote said.
CPF's chief executive follows an open-door policy, trying to encourage new ideas and innovations, and is ready to discuss the benefits and returns of the proposed innovative projects with staff. CPF has also leveraged on its scale to make it easier to push through R&D projects as costs can be averaged among 13 factories, said Virote.
Thanks to its knowledge management system, Virote said CPF has accumulated innovations and new ideas collected from various sources for nearly 10 years already. It has set up a team and tasked it with analysing the thinking behind these innovative ideas, and then coming up with a curriculum to teach other staff how to get their ideas. CPF has found there are about 30 thinking methods for innovation: cancelling, doing the opposite, doing simultaneously or changing the sequences, suspending or continuing, integrating or disintegrating, centralising or decentralising, adding or subtracting, automating, etc.
--scg focus on r&d
The Siam Cement Group has spent several billions of baht setting up R&D labs, buying equipment, attracting and developing qualified PhDs and research and development personnel over the past couple of years. However, the manufacturing conglomerate has made it obligatory that 80 per cent of all R&D projects originate from marketing information. Only the remaining 20 per cent are open for researchers to work on projects which offer no direct link to businesses, or provide a promise of immediate investment returns, said Wilaiporn Chetanachan, SCG director for its corporate technology office.
"The most important thing is that researchers translate marketing information, and work all the way towards the end [product] that consumers will be ready to pay for," she said.
To ensure alignment of R&D and marketing inputs, SCG has provided various training courses to its R&D personnel, equipping them with knowledge and awareness in the areas of, for instance, a project's feasibility study and investment returns. The conglomerate has also put a major focus on the building of a "cross-functional teamwork" or its so-called "SCG-wide teamwork", which people from different business units and functions are encouraged to collaborate and brainstorm their new ideas and project development initiatives.
There are three important elements of a successful R&D programme:
-R&D projects are aligned with the business strategies, and answer the needs of customers;
-the organisation is capable of making effective use of the R&D outcomes such as in manufacturing and selling of the newly-developed products;
-there is a proper innovation management system in place, to take care of R&D portfolios, ensuring a linkage with businesses, the applications, and the investment returns of R&D projects, among others.
"The Innovative culture, is also critically important [that has to be cultivated within an organisation]," she said.
And since R&D is a kind of activity where money has to be poured in first, with no guaranteed return, the vision and commitment of the firm's top executives are a prerequisite. During the past many years, SCG has continued to increase its R&D budgets, from merely Bt40 million several years ago to Bt1.3 billion this year, despite the recent global financial crisis. The group's CEO has set a target to raise annual R&D budget to Bt5 billion by 2015.
In line with the global trends, SCG has focused its R&D efforts on green technologies, energy conservation and alternative energy, added Wilaiporn.
--True way
"Courage" is an important ingredient in innovation, according to Ariya Banomyong, chief commercial officer of True Life Plus, a subsidiary of the True Group. "� because innovation, by definition, is to change the business, as Ajarn Wilaiporn [of SCG just] mentioned, without knowing if it would work," he said.
Ariya cited the case of a mobile-phone company, which fell from its leading position because it did not change in keeping with the altering business environment.
At True, innovation begins with the firm's vision and strategies which are clearly directed towards becoming a "convergence lifestyle enabler" and to leverage its own content and convergence networks which cover all the "three screens" - mobile phone, TV and computer, he said.
Ariya said "True Innovation Awards" were set up to invite and reward innovative ideas and plans from staff. This creates a channel for all its 15,000 staff, including those working at its retail outlets, to have their ideas reaching the CEO.
Ariya said True would soon introduce a new service that would allow customers to subscribe to its high-speed Internet service without having to own a True fixed-line number. The idea for this service was the brainchild of a True technician, one of the winners of last year's True Innovation Awards, who found a cheap way to utilise existing telephone lines for providing Internet connection to additional users.
--PTT's efforts pay off
The head of PTT Research and Technology Institute Songkiat Thansamrit said that part of PTT's marketing success in oil and lubricant products stemmed from its past R&D efforts.
He said the Thai energy giant's approach in R&D had been to focus on one or a few projects at a time. It began with product development efforts for the lubricant from 1994 to 1999 when more than Bt1 billion worth of investment was poured into an engine oil laboratory. PTT had to compete with foreign oil companies. Most local consumers in the past shunned PTT's oil and lubricants in which they had no trust, Songkiat recalled.
"This is the first year that PTT lubricants have become the No 1 [brand] in Thailand. And now, we're exporting to China under the brand of PTT Lube," Songkiat said proudly.
Research was also a major factor behind PTT's advancements in oil products after it became the first company to introduce unleaded petrol to the local market in 1991, followed by its development in more recent years of new products, including biodiesel, gasohol, and natural gas for vehicle [NGV].
Songkiat agreed that researchers had to see alignment between their work and the competitive strengths of their organisation. However, unlike SCG where the R&D unit has to consider the returns on its projects, PTT has a separate team to help conduct pre-feasibility studies for R&D projects.
The CPF, SCG, True, and PTT executives were speaking at a seminar held recently by the Thailand Management Association to share the best practices of companies that have received the Thailand Corporate Excellence Awards 2009. SCG has won four of the eight awards, including the innovation excellence award while the three other firms were nominated in the category.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/29/business/The-Road-to-Constant-Improvement-30138960.html
'Smart and Good' plus Feng Shui
By The Nation
Published on September 27, 2010
HR boss Parisotat gives insight into how the fast-expanding company finds and grooms its personnel.
Several factors including capital and technology are needed in order to drive a corporation on the path to future growth. However "human resource" is considered the most crucial factor for companies to realise their ultimate goal, said Charon Pokphand Foods senior vice president for human resource management Parisotat Punnabhum.
With this awareness in mind, CPF, the leading agro-industrial and food processing company, has rapidly recruited and groomed new personnel to complement its fast overseas business expansion, he said.
"On the expansion of business into foreign countries, CPF has a policy to recruit local people to work for the company. The company wants to create jobs and occupation for the people in the host countries as per the business philosophy laid down by chairman Dhanin Chearavanont, who has emphasised that the businesses of the company must be beneficial to the host country, its people and the company, he said.
At the same time, Thai executives will have the opportunity to gain experience in working abroad on a rotation basis. The company, therefore, has to recruit new personnel to work for the company and train them to be the future corporate leader to cope with the rapid expansion. Each year, the company recruits several hundred new personnel to fill new posts with the criteria based on only two words "smart and good", Parisotat said.
"The process of finding "Smart and Good" persons starts with the recruitment of young graduates with GPA or grades on average that reflect a certain degree of responsibility, followed by observations and assessments of several aspects of the person during the interview as well as the overall personality. Then the chosen personnel will be trained and integrated into the corporate culture known as "CPF Way", which includes such ideas as 'repay kindness to native land'. The personnel will reflect on the goodness to be a part of their personal quality."
CPF's current human resource management plan is pursued at multi-levels, including the "successors" policy for high-level management. When the potential successor is identified, the target person will be trained and developed individually under the "Individual Programme" while the shining younger generation members or talent under 30 years old will be trained under the "Future Leader" programme.
"Human resource is top priority in the vision of chairman Dhanin. Apart from the meetings with executives and staff members every month in person, chairman Dhanin has invited renowned experts to give talks to the staff. Recently, he had invited Dr Noel Richie, who developed the human resource development programme for Boeing and GE, to develop training programmes for the company and give a talk to the company's executives.
For the first time this year, the company has launched the CPF Future Career activity at leading universities in the main regional cities like Khon Kaen University, Chiang Mai University and Prince of Songkhla University.
Many people have often asked whether CPF uses feng shui of the face as a criterion for recruitment. Parisotat said feng shui of the face was a part of the personality which was just a minor criterion, the same as GPA level.
During the first six months of this year, CPF reported a net profit of Bt7.23 billion on sales of Bt94 billion. It currently has market capitalisation of Bt187 billion.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/27/business/Smart-and-Good-plus-Feng-Shui-30138766.html
Published on September 27, 2010
HR boss Parisotat gives insight into how the fast-expanding company finds and grooms its personnel.
Several factors including capital and technology are needed in order to drive a corporation on the path to future growth. However "human resource" is considered the most crucial factor for companies to realise their ultimate goal, said Charon Pokphand Foods senior vice president for human resource management Parisotat Punnabhum.
With this awareness in mind, CPF, the leading agro-industrial and food processing company, has rapidly recruited and groomed new personnel to complement its fast overseas business expansion, he said.
"On the expansion of business into foreign countries, CPF has a policy to recruit local people to work for the company. The company wants to create jobs and occupation for the people in the host countries as per the business philosophy laid down by chairman Dhanin Chearavanont, who has emphasised that the businesses of the company must be beneficial to the host country, its people and the company, he said.
At the same time, Thai executives will have the opportunity to gain experience in working abroad on a rotation basis. The company, therefore, has to recruit new personnel to work for the company and train them to be the future corporate leader to cope with the rapid expansion. Each year, the company recruits several hundred new personnel to fill new posts with the criteria based on only two words "smart and good", Parisotat said.
"The process of finding "Smart and Good" persons starts with the recruitment of young graduates with GPA or grades on average that reflect a certain degree of responsibility, followed by observations and assessments of several aspects of the person during the interview as well as the overall personality. Then the chosen personnel will be trained and integrated into the corporate culture known as "CPF Way", which includes such ideas as 'repay kindness to native land'. The personnel will reflect on the goodness to be a part of their personal quality."
CPF's current human resource management plan is pursued at multi-levels, including the "successors" policy for high-level management. When the potential successor is identified, the target person will be trained and developed individually under the "Individual Programme" while the shining younger generation members or talent under 30 years old will be trained under the "Future Leader" programme.
"Human resource is top priority in the vision of chairman Dhanin. Apart from the meetings with executives and staff members every month in person, chairman Dhanin has invited renowned experts to give talks to the staff. Recently, he had invited Dr Noel Richie, who developed the human resource development programme for Boeing and GE, to develop training programmes for the company and give a talk to the company's executives.
For the first time this year, the company has launched the CPF Future Career activity at leading universities in the main regional cities like Khon Kaen University, Chiang Mai University and Prince of Songkhla University.
Many people have often asked whether CPF uses feng shui of the face as a criterion for recruitment. Parisotat said feng shui of the face was a part of the personality which was just a minor criterion, the same as GPA level.
During the first six months of this year, CPF reported a net profit of Bt7.23 billion on sales of Bt94 billion. It currently has market capitalisation of Bt187 billion.
Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/27/business/Smart-and-Good-plus-Feng-Shui-30138766.html
วันเสาร์ที่ 12 มิถุนายน พ.ศ. 2553
จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ
โดย : ชนิตา ภระมรทัต วันที่ 13 พฤษภาคม 2553 01:00
เพราะวัฒนธรรมของ แต่ละองค์กรนั้น มีลักษณะมีความเร้นลับเฉพาะตัว ที่สำคัญ มันไม่สามารถใช้เวลาเพียงข้ามคืน เพื่อศึกษาและเข้าใจได้อย่างลึกซึ้ง
ด้วยเหตุผลนี้ก็เกินพอ ที่เป็นใจให้ จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ ส่วนงานทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น
เข้าคอนเซปต์ คนนอกหรือจะรู้และเจนจัดดีเท่าคนใน และเป็นรับภาระที่ใหญ่ขึ้นจากเดิมที่เคยบริหารงาน HR ให้กับบริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ เอไอเอส ซึ่งเป็นเพียงหนึ่งบริษัทในเครือเท่านั้น
จารุนันท์ หรือ "พี่หมิม" ของคนในแวดวง HR บอกว่าความท้าทายมีแน่ หากแต่ถือเป็นโอกาสที่ดีมากๆ ของเธอที่จะมีโอกาสได้ใช้สมองทั้งซีกขวาและซีกซ้ายได้อย่างสมดุล
"อยู่ที่เอไอเอสทำแต่ HRD ใช้สมองซีกขวาแบบเต็มเหนี่ยว แบบติสท์สุดๆ ครีเอทงานยิ่งกว่าละครคุณบอยเสียอีก เป็นอีเวนท์ออร์แกไนเซอร์เอง ฝันฟุ้ง มันเมาเข้าทางเราเลยตอนนั้น แต่พอมาทำงานใหญ่ขึ้นต้องใช้สมองซีกซ้ายในการวิเคราะห์ เพราะต้องหาที่มาที่ไป ทำอะไรต้องเป็นเหตุเป็นผลอธิบายได้ จากที่เคยทำงานแบบลุยไปข้างหน้าอย่างเดียวก็ต้องหันมองข้างหลังด้วย และต้องทำงานเป็นทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ"
พี่หมิมบอกว่าหากคะแนนในงานเต็มสิบเธอจะให้คะแนนตัวเองแค่หก เนื่องจากชีวิตการทำงานที่ผ่านมาได้เว้นช่วงกับงาน HRM มานาน เปรียบก็เหมือนเด็กที่เรียนยังไม่จบต้องขยันและกลับมาเรียนรู้ ทบทวนศาสตร์ด้านนี้อย่างเข้มข้น จริงจัง
เธอบอกว่าภารกิจใหม่มีจุดระวังมากมาย จุดหลักคือ แผนงานด้าน HR จากนี้ต้องคิดครอบคลุมและใช้ได้กับพนักงานทั้งกรุ๊ป
จากงานที่ต้องวัดตัวพิถีพิถันตัดเสื้อให้เหมาะเจาะแค่พนักงานคนหนึ่งคน ใด กลายกลับมาตัดเสื้อโหล "ไซส์ฟรีสไตล์" สำหรับพนักงานที่ไม่ว่าจะต่างจิตต่างใจ ต่างสไตล์ ต่างไซส์ ก็ใส่ได้ โดยไม่ "หลวม" หรือไม่ "คับ" จนเกินไป หรือพอจะเทเลอร์เมดได้ก็ลองทำ
"บริษัทในเครือนั้นทำธุรกิจ มีภารกิจหน้าที่ และกำไร ที่ไม่เหมือนกัน ก็ท้าทายพอควร แต่ถ้าคิดในมุมง่ายคือเราก็เคยดูงานเรื่องคนที่เอไอเอสมาก่อน ทำ อีกนิดน่า..เราคงทำได้โดยไม่จนเหนื่อย และไม่ยากจนเกินไปนัก"
ผู้บริหารท่านนี้เลยปักธงไว้ตรงจุดสตาร์ท ว่าต้องบริหารความแตกต่างที่มีโดยการหลอมรวม แลกเปลี่ยนจุดเด่นของแต่ละธุรกิจให้เชื่อมโยงกัน และสร้างให้เกิดความร่วมไม้ร่วมมืออันจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน เช่น บริการใหม่ สินค้าใหม่ที่มีคุณภาพ เป็นต้น
ทั้งนี้ก็ด้วยการขับเคลื่อนแกนหลักของงาน HR ทั้ง 4 ด้าน คือ 1. attraction 2.retention 3.development 4.engagement ไปอย่างพร้อมเพรียงกัน
เพราะคน ย่อมไม่เคยต้องการอะไรอย่างใดอย่างหนึ่งแต่กลับต้องการอะไรหลายต่อหลายอย่าง ในเวลาเดียวกัน จึงเป็นเรื่ององค์รวม ซึ่งคงจะทำแค่เรื่องเดียวหรือทำเรื่องใดก่อนหลังคงเป็นไปไม่ได้
ซึ่งบางครั้งหากแผนเวิร์คก็กลายเป็นส่งผลดีแบบดับเบิ้ล เช่น การออกกติกาใหม่โดยกำหนดให้พนักงานต้องลาหยุดพักผ่อนประจำปีอย่างต่อเนื่อง เป็นเวลา 5 วัน เพื่อมุ่งในเรื่อง engagement เท่านั้น ก็กลายเป็นได้ประโยชน์อีกหลายเรื่องหลายสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นการพิสูจน์ความโปร่งใสในหน้าที่ ทำให้บริษัทตรวจสอบได้ว่า ..ที่ผ่านมาคุณนั่งทับอะไรไว้หรือไม่ /code of conduct คุณเป็นอย่างไร /Successor ในฝ่ายในแผนกนี้มีจริงหรือ/ หัวหน้าหรือลูกน้องเก่งจริงหรือไม่เมื่ออีกฝ่ายไม่ได้ช่วยทำงาน ฯลฯ
"พี่หนักใจกับเรื่อง engagement มากที่สุด เพราะการเป็น Employer of Choice เป็นโจทย์ยาก ตามทฤษฎีแล้ว engagement หมายถึงการที่เราทำให้พนักงานมุ่งมั่นทำงานแบบเกินหน้าที่ และจะทำให้เกิดขึ้นได้ประกอบด้วย 4 ปัจจัย คือ งานต้องน่าสนใจ ต้องได้รับการยกย่องเชิดชู ได้รับการพัฒนาความความรู้ความสามารถ และได้รับผลตอบแทนที่เข้าท่า"
สุภาษิตว่า มากคนก็มากความ แต่พี่หมิมบอกต้องพยายามเดินหน้าทำไปและเรียนรู้ไปพร้อมๆ กัน เพราะมันจะตกผลึกจนกลายเป็นวัฒนธรรมดีๆ ขององค์กรที่สุด
ซึ่งค่านิยมซึ่งเป็นธรรมนูญหลักขององค์กรนี้ก็คือ Triple I ที่ย่อมาจากคำที่มีตัวไอนำหน้าได้แก่ Individual Talents, Idea Generations และ Infinite Changes
"Triple I เป็นลองเทอม ขณะที่เราก็อาจมีการปรับคุณลักษณะของตัวไอแต่ละตัวให้เข้าหรือเหมาะกับ สถานการณ์ที่เป็นอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้สอดคล้องกับปีนี้ที่ชิน คอร์ปประกาศเป็นปี growing with innovation"
ด้วยยุคนี้การแข่งขันจะพิสูจน์ผลชนะหรือแพ้กันที่ ใครคิดก่อน ใครคิดเก่ง ใครคิดเร็ว ดังนั้นนวัตกรรมจึงกลายเป็นคำตอบเลยต้องโฟกัสแบบสุดๆ แผนของจารุนันท์ในเรื่องนี้คือการทำแบบ Top-down หรือเสี่ยสั่งมา และ Bottom-up ลูกน้องช่วยคิด หรือสูตร "ทุกคนช่วยกันคิด" โดยมีรางวัลจูงใจสำหรับความคิดแจ่มๆ แถมให้ด้วย
ส่วนคะแนนจะสอบได้เต็มสิบหรือไม่ พี่หมิมบอกว่าขอเวลา 3 ปี (แต่ฝีมือระดับนี้เห็นทีคง 3 เดือนก็เข้าที่ และเข้าท่าแล้ว)
Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100513/114952/จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ.html
วันเสาร์ที่ 27 มีนาคม พ.ศ. 2553
Big firms talk of nurturing talent
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010
"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.
Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.
"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.
He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.
Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.
Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.
Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.
"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.
On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.
According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.
PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.
"We call the mission: 'go to the moon'," he said.
A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.
At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.
"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.
When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.
An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.
"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.
Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.
According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent
The Nation
Published on March 3, 2010
"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.
Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.
"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.
He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.
Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.
Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.
Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.
"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.
On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.
According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.
PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.
"We call the mission: 'go to the moon'," he said.
A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.
At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.
"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.
When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.
An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.
"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.
Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.
According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)