อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์

วันที่ 15 มกราคม 2553 07:00 อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์
โดย : ชนิตา ภระมรทัต

ภาวะสุญญากาศของงานประจำคือโอกาสที่ช่วยทำให้คนค้นพบศักยภาพอื่นๆ ที่มีอยู่ในตัว (แต่ไม่เคยรู้ตัวมาก่อน) เช่นเดียวกับ "อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์"

ในวันที่บทกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมเหล็กกล้าไทย จำกัด (มหาชน) ยังไม่มีฉากที่ต้องแสดง เขากลับมีเวลาค้นพบความสามารถทางด้าน

"นักแปล"

ผลงานหนังสือเล่มแรกที่เขาแปลนั้นถูกตีพิมพ์และวางจำหน่ายแล้วชื่อ "อนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ" (the three laws of performance) ซึ่งเขียนโดย Steve Zaffron และ Dave Logan

ที่สำคัญ วอเรน เบนนิส (Warren Bennis) ปรมาจารย์ด้านภาวะผู้นำ ให้เกียรติรับเป็นบรรณาธิการหนังสือเล่มนี้

อนุรัตน์บอกว่าตัวเขาเองปกตินั้นชอบอ่านหนังสือเป็นทุนเดิม โดยเฉพาะหนังสือแนวที่สามารถนำเนื้อหามาใช้พัฒนาเพื่อตัวเองและองค์กรได้

"หนังสือเล่มนี้ที่ผมชอบและอาสาเป็นผู้แปล เพราะเนื้อหามาจากการวิจัย เก็บข้อมูล ยกกรณีศึกษาในการก้าวข้ามปัญหาได้จริงของแต่ละองค์กร กระทั่งในชีวิตของคนคนหนึ่งซึ่งที่ผู้เขียนทั้งสองมีโอกาสได้เข้าไปเป็นที่ปรึกษา"

ปฏิเสธไม่ได้ว่าบนโลกใบนี้ไม่ว่าใครหรือองค์กรไหนล้วนต้องประสบปัญหามากมาย ทั้งคล้ายคลึงและแตกต่าง หากแต่ทำอย่างไรจึงจะสามารถก้าวข้ามมันได้?

พร้อมกันนี้เขาได้ยกข้อความที่วอเรน เบนนิส เขียนถึงหนังสือเล่มนี้มาสนับสนุนความคิดอีกแรง ซึ่งมีใจความว่า "ผมเชื่อว่าหนังสือเล่มนี้น่าจะมีความ สำคัญมากที่สุดในรอบหลายปีที่ผ่านมา ความคิดที่เกิดขึ้นมันไปไกลมากกว่าหนังสือแนวธุรกิจทั้งหลาย มันไม่ใช่สิ่งที่เห็นกันปกติที่พวกเราอ่านเจอ แต่เป็นตัวอย่างของ องค์กรที่สามารถดึงส่วนที่ดีที่สุดของผู้คนและชุมชนออกมา ไม่ใช่แค่เรื่องของบริษัทที่สามารถทำกำไร แต่เป็นเรื่องของบริษัทที่มีผลลัพธ์ที่ดีต่อเนื่องของโลกแม้นว่าจะวัดผล โดยวิธีใดก็ตาม ผู้นำจะได้รับประโยชน์ของการคิดในเรื่องของกฎเหล่านี้และหาทางในการนำไปปฏิบัติใช้ให้ถ่องแท้"

อนุรัตน์จึงภูมิใจที่จะชี้ชวนได้อย่างเต็มปากว่านี่คือหนังสือที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งที่ไม่ว่าใครก็ตามควรอ่าน อย่างไรก็ตามเขาก็ยอมรับว่ามันไม่ใช่หนังสือที่อ่านแล้วจะทำความเข้าใจได้อย่างง่ายดาย แต่เขาแนะเคล็ดลับว่าต้องอ่านซ้ำไปซ้ำมาอย่างมากสักสองเที่ยว ถึงจะรู้และเข้าใจแก่นแท้ได้อย่างลึกซึ้ง

"เหมือนเวลาที่เราดูหนังหรือฟังเพลง จะดูหรือฟังแค่รอบเดียวก็อาจยังไม่รู้สึกว่าเพลงเพราะ หรือหนังสนุกแค่ไหน ต้องฟังอีกรอบ ดูอีกรอบ"

ด้วยชื่อหนังสือที่บอกว่าอนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ นั้นต้องอาศัยการตีความหมายและการอ่านซ้ำ เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่แนวบริหาร จัดการเพียวๆ แต่แฝงแนวปรัชญาซึ่งต้องอาศัยการตีความ

ไม่เชื่อก็ลองอ่านเนื้อความของกฎทอง 3 ข้อในหนังสือเล่มนี้ กฎข้อแรก คือ วิธีการที่คนลงมือปฏิบัติมีความสัมพันธ์กับวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อพวกเขา กฎข้อสอง คือวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏเกิดขึ้นในสื่อภาษา ส่วน กฎข้อสาม คือภาษาบนพื้นฐานของความเป็นไปได้ที่มาจากอนาคตปฏิรูปวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อผู้คน

ผู้อ่านจำเป็นต้องอ่านพินิจว่ามีความหมายและเชื่อมโยงกันอย่างไร แต่โชคดีที่หนังสือเล่มนี้ได้เล่าถึงเคสที่องค์กรต่างๆ นำเอากฎทอง 3 ประการไปใช้จนประสบความสำเร็จ ทำให้ภาพที่มองเริ่มแรกอาจดูสลัวๆ ก็จะเห็นแจ่มชัดได้มากขึ้น

ซึ่งอนุรัตน์บอกว่ามีหลายเคสในหนังสือเล่มนี้ที่เขาเกิดความประทับใจ อาทิ เคสของหน่วยงานใน "ฮาร์วาร์ดบิสิเนสสคูล" ที่แสดงให้เห็นว่า "คนเก่งใช่ว่าจะไม่ทำให้เกิดปัญหา" ตลอดจนเคสของหญิงชาวอินเดียที่ต้องเผชิญหน้าความทุกข์สองเด้งพร้อมๆ กันคือความเป็นม่ายและลูกในไส้ถูกความตายคร่าไป

เป็นการตอกย้ำว่าหนังสือเล่มนี้มีทางออกให้กับชีวิตของคนเพียงแค่คนเดียวไปจนถึงองค์กรที่มีคนมากมายเป็นร้อยเป็นพัน

"ส่วนใหญ่เวลาที่ประสบปัญหา เรามัวแต่ไปค้นหากุญแจไขความลับกันในที่แจ้ง แต่จริงๆ มันมักอยู่ในที่มืด เวลาแก้ปัญหาเลยมักถูกแก้ไม่ตรงจุด"

กฎทองในหนังสือเล่มเน้นย้ำว่า อนาคตกำหนดได้แน่หากทัศนคติของคนจูนจนมองเห็นแนวทางที่ตรงกัน องค์กรแต่ละแห่งย่อมต้องมีความขัดแย้ง และความเป็นมนุษย์คนหนึ่งย่อมต้องมีอดีตที่ขุ่นมัวเศร้าหมอง

สำคัญที่สุดคือการเปิดใจถึงเรื่องที่เคยติดใจ ผิดใจ และเรื่องที่ซึมเศร้าในอดีต เพราะอนาคตที่สดใสไม่มีวันเป็นไปได้หากคนยังไม่ละทิ้งหรือขจัดเรื่องที่คั่งค้างใจเดิมๆ และก้าวข้ามมันไปได้

หนังสือเล่มนี้บอกว่าผู้นำที่ดีเท่านั้นที่จะช่วยเคลียร์ให้สิ้นทุกสิ่งอย่าง จากการเปิดโอกาสให้คนได้เปิดใจ จากการรับฟังปัญหาอย่างตั้งใจ

"องค์กรและคนปัจจุบันถูกหล่อหลอมมาจากอดีตจากความรู้และประสบการณ์ ทัศนคติและความเชื่อเกิดจากตีความด้วยวิธีแตกต่างกัน ที่สำคัญเรามักมีวิธีการฟังแบบของเรา และจะฟังในสิ่งที่อยากจะฟังเท่านั้น"

ผู้นำที่ดีจึงต้องฟังแบบเปิดหูเปิดตา อนุรัตน์อธิบายว่าหมายถึง การฟังคนรอบข้างว่าอะไรที่พวกเขาต้องการสื่อถึงและทำความเข้าใจ เพราะหากไม่เข้าใจจะแก้ไขปัญหายากลำบาก ในองค์กรมีพนักงานจำนวนมากเข้าตำรามากคนก็มากความมาก ผู้นำต้องใช้ความอดทนในการฟัง

เขากล่าวต่อว่าอีกความประทับใจในหนังสือเล่มนี้ก็คือคำว่า integrity กฎสามประการนั้นมีเรื่องของการสื่อสารที่หมายรวมถึงคำพูดตลอดไปจนถึงภาษากาย ซึ่งก็มุ่งเน้นให้คำนึงถึงคำคำนี้

"การสื่อสารระหว่างกันอย่างตรงประเด็น ด้วยสัจวาจา หนังสือสอนเรื่องนี้ได้ดี และจะเวิร์คที่สุดผู้นำต้องเป็นตัวอย่างที่ดีของคำว่า integrity คือต้องให้เกียรติคำพูด รับผิดชอบคำพูดของตัวเอง การเป็นผู้นำหากทำได้หรือไม่ได้จะต้องสื่อสารให้พนักงานรู้ชัดเจนว่าทำได้ ที่ไหน เมื่อไหร่ อย่างไร และหากทำไม่ได้จะเกิดอะไรขึ้น"

คงเหมือนคำพังเพยหวานเป็นลมขมเป็นยา หนังสืออ่านยากที่สุดช่วยเยียวยารักษาโรคจนหายขาด แถมอนุรัตน์เชื่อว่ากฎทอง 3 ข้อจะไม่มีวันหมดอายุ คงความ "อมตะ" ไม่ว่าจะเดินไปข้างหน้าอีกกี่ยุคสมัย

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100115/95492/อนาคตกำหนดได้ของ-อนุรัตน์--ก้องธรนินทร์.html

ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน

วันที่ 18 มกราคม 2553 04:00 โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

"ธนินท์" ตอกย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า หมดสมัยปลาใหญ่กินปลาเล็ก ปรับโมเดลธุรกิจค้าปลีกในจีนใหม่ เป็นเทรดดิ้งมอลล์ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์

นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว

เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย

นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง

นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์

เล็งเปิด 'ดิจิทัล อควาเรียม'

ซีพี กรุ๊ปยังวางแผนที่จะตั้งดิจิทัล อควาเรียม ในเมืองกวางโจว ที่มีเนื้อที่ครอบคลุม 1 แสนตารางเมตร แต่นายธนินท์ไม่ได้เปิดเผยถึงการลงทุนส่วนนี้ นอกจากกล่าวว่า ดิจิทัล อควาเรียม ต้องเป็นการลงทุนขนาดเล็กที่ปรับเปลี่ยนได้ง่าย ซึ่งดิจิทัล อควาเรียม เคยสร้างมาแล้วในสิงคโปร์กับญี่ปุ่น และดิจิทัล อควาเรียม สามารถนำเสนอพัฒนาการจริงของพืชมีชีวิตและสัตว์ใต้น้ำ พร้อมยกตัวอย่างบรรดาผู้เข้าเยี่ยมสามารถจะเห็นปลาเจริญเติบโตในอควาเรียม

เขากล่าวว่า การทำธุรกิจขนาดใหญ่อย่างวอลมาร์ท ปรับตัวได้ช้า ธุรกิจสมัยใหม่หรือโมเดลธุรกิจใหม่ต้องปรับตัวให้เร็ว โดยเฉพาะเดี๋ยวนี้คอนเซปต์ทำธุรกิจจะต้องเป็นลักษณะปลาเร็วกินปลาช้า ไม่ใช่ปลาใหญ่กินปลาเล็กแล้ว ทุกอย่างต้องปรับตัวเร็ว ธุรกิจเอสเอ็มอีจะปรับตัวเร็ว ดังนั้น รูปแบบค้าปลีกที่ปรับใหม่เป็นเทรดมอลล์ จะใช้พื้นที่ทำซูเปอร์น้อยลง แต่พื้นที่จะเปิดให้ผู้ประกอบการขนาดเล็กเช่า โดยจะเลือกผู้เช่า หรือผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่สามารถบริหารธุรกิจได้ดีมีกำไร ก็จะแบ่งกำไรกัน เพื่อจูงใจให้เอสเอ็มอี แต่หากเอสเอ็มอีไหนบริหารแล้วขาดทุน ก็จะเปลี่ยนผู้เช่าทันที


ปรับรูปแบบดันยอดขายพุ่ง

"ธุรกิจของเรากำไรดี แม้ว่าเศรษฐกิจจีนจะไม่ดี เพราะเราปรับรูปแบบการทำธุรกิจเป็นแบบผสมผสานกัน เราปรับมา 2 ปีแล้ว ปรับเมื่อไร ยอดขายก็พุ่งขึ้น "นายธนินท์ กล่าวและย้ำว่า สถานที่เป็นสิ่งสำคัญ ต้องหาให้ได้เหมาะสมกับรูปแบบ โดยจะทำทั้งมอลล์ ดีพาร์ทเมนท์สโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต เนื่องจากหากเปิดเป็นเทรดดิ้งมอลล์ จะใช้คนน้อยลงถึง 3 เท่า จากที่เปิดเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตอย่างเดียว โดยหากเราเปิดซูเปอร์ 1 พันแห่ง เหมือนอย่างวอลมาร์ท สหรัฐ ต้องใช้คนถึง 3 แสนคน แต่หากเปิดเป็นมอลล์ เราใช้พลังของเถ้าแก่ หรือพวกเอสเอ็มอี ยกตัวอย่างไซส์ 2 หมื่นตารางเมตร เราใช้แค่ 6 พันตารางเมตร ที่เหลือให้เถ้าแก่เช่า ทำให้ต้นทุนถูกลงไปมาก

ทั้งนี้ เขามองเศรษฐกิจจีนมีศักยภาพอย่างมากที่จะเติบโต และซีพีได้แบ่งกลุ่มลูกค้าในจีนออกเป็น 4 กลุ่ม คือ รายได้ต่ำ แม่บ้าน กำลังซื้อสูง และกลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ กลุ่มลูกค้าเหล่านี้มีพฤติกรรมการบริโภคแตกต่างกัน ซึ่งซีพีต้องเข้าให้ถึงความต้องการของลูกค้าเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม ในจีนก็มีผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็กอยู่มากมาย ที่มีความคล่องตัวมากและกำลังหาโอกาสทางธุรกิจ กลุ่มผู้ประกอบการเหล่านี้ สามารถผันตัวเองขึ้นมาเป็นพันธมิตรธุรกิจของกลุ่มได้ ด้วยการเปิดชอปปิงมอลล์หรือซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งจะพอใจกับค่าเช่าที่เป็นธรรม และการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ด้วยแนวทางนี้ กลุ่มซีพีสามารถจะคัดเลือกผู้ประกอบการมีประสิทธิภาพเพื่อการขายสินค้า

ไม่ห่วงฟองสบู่ในจีน

ส่วนที่มีความเป็นห่วงกันว่าเศรษฐกิจของประเทศจีน อาจจะเกิดภาวะฟองสบู่หรือไม่นั้น นายธนินท์มองว่า เขาไม่ห่วงและมั่นใจว่าเศรษฐกิจจีนจะเกิดฟองสบู่ เพราะราคาที่ดินยังถูกมาก เมื่อเทียบกับฮ่องกง ยกเว้นที่เซี่ยงไฮ้ เนื่องจากราคาสินค้าเกษตรยังถูก ทำให้คนยังมีรายได้ต่ำ ประชากรอีก 70 ล้านคน ยังต้องการที่อยู่อาศัย

นายธนินท์ กล่าวว่า ในส่วนของธุรกิจมอเตอร์ไซค์ ซึ่งปัจจุบันมียอดขายเติบโตมากยอดขาย 1.5 ล้านคันต่อปี และมีกำไรดี เพราะขายเป็นเงินสด ซึ่งเครือซีพีตั้งเป้าไว้ว่าภายใน 2-3 ปีข้างหน้ายอดขายจะถึง 3 ล้านคัน

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/corporate/20100118/95836/ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า-ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน.html

ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน

วันที่ 14 มกราคม 2553 13:00
โดย : ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท APM Learning จำกัด

เราทุกคนไม่ว่าจะทำงานอยู่ในแวดวงใด ตำแหน่งใดก็ตามย่อมหนีไม่พ้นคำว่า“ผลงาน”ที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นเครื่องมือในการวัดระดับ“คุณค่า”ของคนคนนั้

จะทำอย่างไรให้สามารถสร้างผลงานที่ดีขึ้นมาได้ คำตอบคือต้องมีความรู้ในงานที่ทำ แต่มีเพียงความรู้เท่านั้นคงไม่พอเพราะรู้แต่ทำไม่เป็นก็มี

ผลงานที่ดีจึงต้องรู้แบบมีความชำนาญด้วยการฝึกฝนเหมือนมีดาบแล้วลับให้คมเสมอ แต่ความรู้และความชำนาญ ก็ไม่อาจสร้างผลงานที่ดีถ้าขาด “ใจ” เพราะมันเป็นตัวขับเคลื่อน

คนทั้งรู้ทั้งเก่งและชำนาญ แต่ทำไมทำไม่ดีหรือไม่ทำ นั่นก็เพราะ “ไม่มีใจที่จะทำ” มันเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangible) เราจับต้อง “ความรู้ความชำนาญ” หรือความเก่งในตัวใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ แต่เราเห็น เราได้ยินได้ฟัง เราอ่านแล้วทดลองทำฝึกฝนลองผิดลองถูก จนเกิดเป็นความรู้และเป็นความชำนาญขึ้นโดยมีใจเป็นตัวชี้นำ จนให้เกิดเป็น “ผลงาน” ที่มีคุณค่า

แต่ในโลกของความเป็นจริงมีหลายสิ่งเข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้ “ผลงาน” ของคนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน จากการศึกษาของ American Society for Training and Development หรือ ASTD ระบุว่าสิ่งจำเป็นต่อการพัฒนาผลงานของบุคลากรมีปัจจัยหลัก 6 กลุ่ม ได้แก่

1.ทรัพยากรกายภาพ (Physical Resources) หมายถึง การมีอยู่หรือความมีพร้อมของ เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน เทคโนโลยี เครื่องจักร แสงสว่าง งบประมาณด้านการเงิน เป็นต้น

2.โครงสร้าง/กระบวนการ (Structure/Process) หมายถึง สายการบังคับบัญชาในการทำงาน การสนับสนุนของฝ่ายบริหารจัดการในองค์กร ขั้นตอนการทำงาน นโยบายและกฎระเบียบในการทำงาน

3.ข้อมูล (Information) ด้วยขีดความสามารถที่สูงขึ้นของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และเครือข่ายที่กว้างไกล ทำให้ทุกวันนี้เราต่างใช้ข้อมูลในการสร้างผลงานกันมากขึ้น

4.ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้ที่บุคลากรสร้างขึ้นภายในตัวจากการทำงานในหน้าที่งานหนึ่งๆ ซึ่งอาจได้รับจากการเรียนรู้ที่องค์กรจัดให้ผ่านทางการอบรม การสอนงาน การมีพี่เลี้ยงในการทำงาน การฝึกปฏิบัติจริงในงาน หรือจากการศึกษาค้นคว้าทดลองด้วยตนเอง การศึกษาต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น

5.แรงจูงใจ (Motive) เป็นแรงกระตุ้นให้บุคลากรเรียนรู้และสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจเกิดขึ้นได้ทั้งจากปัจจัยที่เป็นรูปธรรมเช่น การได้รับผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานการได้รับเงินรางวัลพิเศษ สิทธิประโยชน์เพิ่ม การแบ่งปันผลกำไร ฯลฯ และปัจจัยที่เป็นนามธรรม เช่น การยกย่องชมเชย ความมั่นคงในงาน เกียรติยศชื่อเสียงตามตำแหน่งหน้าที่ผลงาน ความก้าวหน้า ฯลฯ

6.ความเป็นอยู่ที่ดี (Wellness) หมายถึง สภาพความพร้อมด้านร่างกายและจิตใจของบุคลากร เช่น การได้ออกกำลังกาย มีเวลาพักผ่อนที่เพียงพอ ได้รับการดูแลรักษาสุขภาพให้สมบูรณ์แข็งแรง การได้รับคำปรึกษาปัญหาเรื่องชีวิตส่วนตัว ครอบครัว การบริหารจัดการความเครียดเพื่อให้มีสภาพจิตใจที่พร้อมกับการทำงาน เป็นต้น

ในมุมของ ASTD ยังพูดไปถึงสภาพแวดล้อมที่เชื่อมโยงกับตัวบุคลากรและการสร้างผลงานที่ดีด้วย โดยแยกเป็นปัจจัยนอกตัวบุคลากรอันได้แก่ ทรัพยากรกายภาพ โครงสร้าง/กระบวนการ และข้อมูล ในขณะที่ความรู้ แรงจูงใจ และความเป็นอยู่ที่ดีเป็นปัจจัยที่ตัวบุคลากร องค์กรจำเป็นต้องบริหารจัดการปัจจัยนอกตัวและที่ตัวบุคลากรเพื่อสร้างเสริมให้เกิดผลงานที่ดีและรักษาผลงานที่ดีนี้ไว้

แนวโน้มด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาพบว่าเป็นประเด็นสำคัญที่คนในวงการพูดถึงมากเป็นเรื่อง การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ซึ่งเชื่อว่ายังคงเป็นประเด็นสำคัญอีกหลายปี เนื่องจากผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรจำนวนมากมักเข้าใจว่า การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงานคือการสร้างระบบในการประเมินผล การสร้างแบบฟอร์ม ตัววัดผลสำเร็จในงานแต่ละงานที่สอดรับกับเป้าประสงค์และตัววัดผลสำเร็จหลักขององค์กร รวมทั้งการกำหนดอัตราผลตอบแทน

ผมมองเรื่องเหล่านี้ว่าเป็นมุมการจัดการ ยังมีมุมของการบริหารที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของผู้ปฏิบัติงานทั้งสภาพร่างกายและจิตใจ ผมจึงอยากพูดถึงรูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงาน (Human Performance Improvement in the Workplace - HPI in the Workplace) ซึ่ง ASTD พัฒนาขึ้นโดยผสานความคิดผลงานการค้นคว้าวิจัยศึกษาศาสตร์แขนงต่างๆ เช่น จิตวิทยาสาขาพฤติกรรมศาสตร์ (Behaviorism) การออกแบบการเรียนรู้และระบบการสอน (Organizational Learning and Instructional Systems Design) การพัฒนาองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Organizational Development and Change Management) ทฤษฎีระบบ (System Theory) ฯลฯ

รูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงานดังกล่าวแบ่งเป็น 7 ขั้นตอน ได้แก่
1.การวิเคราะห์องค์กรหรือธุรกิจ (Business Analysis) องค์กรแต่ละแห่งมีคุณลักษณะไม่เหมือนกันจำเป็นต้องทำความเข้าใจในตัวองค์กรเสียก่อน ไม่เช่นนั้นอาจมีความผิดพลาดหรือล้มเหลวได้

สิ่งที่ต้องพิจารณาคือ เป้าประสงค์ขององค์กร แยกสิ่งที่เป็นเพียงความต้องการ (Wants) ออกจากความจำเป็น (Needs) และผลลัพธ์ที่แท้จริงที่ต้องการ (Results) โดยเริ่มจากการตอบคำถามสามประการคือ 1.เราคือใคร (Who are we?) 2.เราทำอะไร (What business are we in?) 3.เราเกิดขึ้นมาหรือถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อทำอะไร (Why are we here? Or what are our business objectives?) และเราจะมุ่งหน้าไปทางไหน (Where are we going?) หรือ เราต้องการบรรลุผลสำเร็จอะไร? (What do we want to be or to achieve?)

2.การวิเคราะห์ผลงาน (Performance Analysis) การทำความเข้าใจในงานที่บุคลากรได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ ความสัมพันธ์ของผลงานที่ทำได้กับความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ มุ่งเน้นระดับผลงานที่ต้องการและระดับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เพื่อชี้ให้เห็นถึงช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อันจะนำไปสู่การวิเคราะห์หาสาเหตุของช่องว่างผลงานในขั้นตอนที่สามต่อไป

3.การวิเคราะห์สาเหตุ (Causes Analysis) ช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุ จำเป็นต้องวิเคราะห์ในทุกประเด็นและสรุปความเชื่อมโยงของประเด็นสาเหตุ ก่อนที่จะกำหนดวิธีการในการแก้ไขหรือพัฒนาผลงานในขั้นตอนถัดไป

4.การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงาน (Solution Selection) การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานเป็นเรื่องที่มีความละเอียดอ่อน ต้องคำนึงถึงระดับความพยายามที่ต้องใช้ขอบเขตของการปฏิบัติที่ต้องการ เพื่อสร้างให้เกิดผลลัพธ์ในทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ปรารถนา (Desired Performance) ครอบคลุมไปยังบุคลากรหรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร เวลาที่จะใช้ในการสร้างผลลัพธ์ตามวิธีการแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือก รวมทั้งงบประมาณการลงทุนด้านทรัพยากรกายภาพอื่นด้วย

5.การนำวิธีแก้ไขหรือพัฒนาผลงานไปปฏิบัติ (Solution Implementation) เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ การกำหนดแผนงาน ทีมงาน วิธีการเพื่อนำวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือกไปปฏิบัติ การจัดให้มีระบบติดตามผล รวบรวมข้อมูลรายงานความคืบหน้า และประเมินผลลัพธ์ที่ได้ การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องอาศัยความรู้ความสามารถด้านการบริหารจัดการโครงการ (Project Management) มาประกอบ

6.การประเมินผลลัพธ์ (Evaluation of Results) เป็นการระบุวิธีประเมินและประเภทของข้อมูลที่ต้องการ การจัดทำรายงานสรุปผลเพื่อนำเสนอ การประเมินผลลัพธ์ความจริงแล้วไม่ใช่ขั้นตอนรองสุดท้าย แต่เริ่มมาตั้งแต่การวิเคราะห์ผลงาน เพื่อให้ทราบถึงช่องว่างผลงานซึ่งต้องเปรียบเทียบระหว่างผลงานที่ปรารถนากับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

7.การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ในทางปฏิบัติแล้วขั้นตอนนี้ครอบคลุมภาพทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1 จนถึงขั้นตอนที่ 6 เพราะเป็นการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นนั่นเอง
แนวคิดดังกล่าวนี้ได้ชี้ถึงแนวทางการปรับแต่งและสร้างเสริมผลงานบุคลากรในระดับต่างๆ ขององค์กร และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรสมดั่งคำที่ว่า “ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน”

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100114/95998/ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน.html

Risk Management เกมพิชิตโชคชะตา

วันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2553 06:00 โดย : ชนิตา ภระมรทัต

ความเสี่ยงมีทั้ง 'ควบคุมได้' และ 'ควบคุมไม่ได้' อย่างไรก็ดีความเสี่ยงไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิดหากอยู่องค์กรฉีดวัคซีนสร้างภูมิคุ้มกันชื่อ ERM


ERM - Enterprise Risk Management เป็นการสยบความเสี่ยงด้วยการบริหารจัดการที่เป็นรูปแบบชัดเจน หาใช่ 'สามัญสำนึก' ที่มี

และ 'ใช่' ที่ความพลาดพลั้งส่วนใหญ่มักเกิดจากหลายปัจจัยที่อยู่เหนือความคาดหมายและการควบคุม แต่ที่ยิ่งกว่า 'ใช่' ก็คือ เมื่อประมาทเลินเล่อ เมื่อไหร่มักเป็นเรื่อง (ทุกที)

ว่ากันว่าองค์กรธุรกิจไทยเองก็ตระหนักถึงบทเรียนความสูญเสียซึ่งเกิดจากการขาดการบริหารความเสี่ยงที่ดี โดยเฉพาะในวิกฤติต้มยำกุ้งของไทย เมื่อปี พ.ศ.2540 และได้ลุกขึ้นมาบริหารความเสี่ยงอย่างจริงจังจนกลายเป็น Best Practice เป็นโรลโมเดลที่ควรค่าให้องค์กรอื่นได้มาศึกษาเรียนรู้เรียนลัด

เพราะแม้รู้อยู่เต็มอกว่าการบริหารความเสี่ยงคือ 'ยาดี' คือ หนทางแห่งการอยู่รอด คือการผ่อนหนักให้เป็นเบา แต่หากจะต้องเริ่มต้นนับหนึ่งไม่แน่ที่องค์กร ธุรกิจหลายแห่งจะต้องครวญเพลง 'จังซี่มันต้องถอน' ของ ปอยฝ้าย มาลัยพร ท่อนที่ว่า 'มันเป็น เงอะๆ งะ งะ'

โชคดีที่ในปีนี้ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย จัดฟอรัมใหญ่ 'TLCA Annual Risk Management Conference 2010' ขึ้นเป็นครั้งที่สอง ระหว่างวันที่ 16-18 กุมภาพันธ์ โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ บางกอกคอนเวนชั่น เซ็นทรัลเวิลด์

ความพิเศษของงานนี้ก็คือ จะมีซีอีโอ บอร์ดบริหาร ซีเอฟโอ ขององค์กรธุรกิจชั้นนำมาเป็นผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ด้วยตัวเอง อาทิ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, อนนต์ สิริแสงทักษิณ, ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม, หม่อมหลวงผกาแก้ว บุญเลี้ยง, เทวินทร์ วงศ์วานิช, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์, ปรารถนา มงคลกุล ฯลฯ ทั้งยังมีเวิร์คชอปสอน ERM โดยวิทยากรที่เชี่ยวชาญตัวจริงเสียงจริงอีกด้วย

คลิกดูรายละเอียดที่ www.thailca.com หรือโทร 02 229 2524, 2526

แต่ก่อนจะถึงวันงาน 'กรุงเทพธุรกิจ' ขอเรียกน้ำย่อยด้วยบทสัมภาษณ์ 3 ซีอีโอ และ 2 ซีเอฟโอ ได้แก่ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์ และปรารถนา มงคลกุล สะท้อนมุมคิดอะไรคือความเสี่ยงประจำปี 2010 ตลอดจนวิธีบริหารความเสี่ยงที่สัมฤทธิผล

ซีอีโอ..แอคชั่น

ชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง บมจ.บ้านปู กล่าวว่า ถ้าพูดถึงเรื่องการบริหารความเสี่ยงในวันนี้ทำดีขึ้นเยอะ เหตุผลก็เพราะผู้บริหารเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ด้วยตัวเอง

มีความเสี่ยง 6 ข้อที่ซีอีโอท่านนี้มองว่าคือความเสี่ยงทั้งในวันนี้และอาจตลอดไป นั่นคือ 1.การกำหนดแผนและกลยุทธ์ธุรกิจที่ผิดพลาด 2.การไม่สามารถปฏิบัติสำเร็จได้ตามแผนและหมายถึงการปรับตัวไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงด้วย 3.ความขัดแย้งทางการเมือง 4. การเปลี่ยนแปลง กฎ ระเบียบ ปฏิบัติต่างๆ 5.อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และ 6.พฤติกรรมผู้บริโภค

สิ่งที่จะเกิดขึ้นหากการบริหารล้มเหลวก็คือ ผลกระทบต่อมูลค่าสินทรัพย์ของบริษัท ทำให้รายได้ กำไรลดลง ตลอดจนชื่อเสียงที่สั่งสมก็เสียหาย

บมจ.บ้านปู จึงไม่คิดจะเปิดช่องให้กับความเสี่ยง องค์กรแห่งนี้ได้ตั้งคณะกรรมการเพื่อคอยดูแลติดตามเรื่องความเสี่ยงอย่างใกล้ชิด โดยชนินท์นั่งแป้นเป็นประธานด้วยตัวเอง

เขายอมรับว่าการบริหารความเสี่ยงก็หนีไม่พ้นปัญหา 'ทำไม่ได้อย่างที่คิด' ดังนั้นสำหรับเขาแล้ว Organization Chart จึงมีความสำคัญเพราะที่สุดคนกับงานเป็นอะไรที่ต้องเหมาะเจาะสอดรับกัน

การบริหารความเสี่ยง ช่วยให้การคาดการณ์ทางธุรกิจมีความแม่นยำขึ้น ช่วยทำให้การวางแผนธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้รัดกุมขึ้น และไม่ทำให้เกิดสเต็ปธุรกิจที่ช้าหรือเร็วเสียจนกลับกลายเป็นการทำลายแทนที่จะทำให้บริษัทเดินหน้ากลับก้าวถอยหลัง

ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บมจ.ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยงสำหรับเขา คือการมองโลกในแง่ร้ายมองแต่ภาพ Worst-Case Scenario เท่านั้น

ดังภาษากวีที่เคยผ่านตา 'โลกกล่นเกลื่อนไปด้วยความทุกข์'

"คนเรามักมองมุมบวก ไม่ได้มองมุมลบ ซึ่งคือความเสี่ยง แต่มันเป็นมุมที่ช่วยทำให้เราเห็นว่าจะเกิดปัญหาอะไรขึ้น และนำไปสู่การเตรียมตัว เตรียมพร้อมป้องกันได้ทัน"

'การไม่เก็งกำไร' คือแนวคิดในการบริหารความเสี่ยงของซีอีโอท่านนี้

โดยนำมาใช้ในทุกเรื่อง อาทิ อัตราแลกเปลี่ยน ดอกเบี้ย ตลอดไปจนถึงวัตถุดิบที่ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ 'ขายปลา' ซึ่งแม้ว่าตลอดมาจะต้อง เผชิญหน้ากับความผันผวนอย่างหนักแต่เขาก็ไม่เคยใช้วิธีซื้อเยอะๆ ตอนราคาถูก แต่จะกำหนดซื้อทุก 60 วัน

ที่สำคัญวินัย และวิธีการเช่นนี้ทำให้บริษัทแห่งนี้เติบโตเป็นพิเศษในยามเกิดวิกฤติ ทั้งๆ ที่การเติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาอันแสนสั้นไม่ใช่เป้าหมายของซีอีโอท่านนี้

เขาบอกว่าโลกธุรกิจยุคนี้คือยุค 'แพ้คัดออก' ดังนั้นทุกบริษัทต้องผูกปิ่นโตไว้กับการบริหารความเสี่ยง

ซึ่งจะสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับการกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ขีดกรอบให้พนักงานเดิน และอย่าลืมถึงเรื่องการติดตาม และการตรวจสอบด้วย

ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียม มองว่าถ้าส่วนใหญ่เกิดเรื่องร้ายแล้วกลับกลายเป็นดีก็คงไม่มีใครสนใจมองเรื่องการบริหารความเสี่ยง แต่เพราะมันมักจะเป็นเรื่องร้ายที่นับวันจะยิ่งร้ายลึก..เสียจนแทบทนพิษบาดแผลไม่ไหว

เขาบอกว่าบางจากนั้นทำธุรกิจที่มีการซื้อการขายแบบ 'เรียลไทม์' เวลานอนก็ยังต้องทำงาน เรียกว่าความเสี่ยงนั้นมาหายใจอยู่รดต้นคอเลยทีเดียว

ปัจจุบันเขาได้จัดเกรดการบริหารความเสี่ยงของบางจากไว้ที่ B+ ...ทำไมยังไม่ถึง A (คาดว่าจะได้ในอีก 2 ปีข้างหน้า) ก็ได้ฟังเหตุผลว่าเพราะพนักงานยังไม่เข้ามามีส่วนร่วมเต็มร้อย

การบริหารความเสี่ยงนั้นเป็นเรื่องของ 'เรา' ตั้งแต่ผู้ที่นั่งอยู่ระดับหัวแถวไปจนถึงหางแถว ถ้าทุกคนช่วยกันคิดความเสี่ยงก็ไม่มีวันหลุดรอดสายตา และ 'หลายหัวย่อมดีกว่าหัวเดียว'

เขาบอกว่าได้เตรียมประสบการณ์ดีๆ เพื่อแชร์ให้กับผู้ที่เข้าฟังการสัมมนาในครั้งนี้ ทฤษฎีอ่านในหนังสือได้แต่จะรู้ซึ้งได้มากกว่าหากได้ฟังวิธีปฏิบัติจริง

เมื่อบริหารความเสี่ยงเป็นและบริหารเก่งนั่นหมายถึงการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไทย

Source:http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100209/99448/Risk-Management-เกมพิชิตโชคชะตา.html

วัฒนธรรมองค์กร HR ต้องใส่ใจ

HR Champion : ธีระ วีรธรรมสาธิต กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 02 ตุลาคม พ.ศ. 2550

ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard

ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น

แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"

ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง

การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"

โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง

ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"

กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้

1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก

2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ

"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"

3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น

งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก

นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)

ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น

โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm