วัฒนธรรมองค์กรแก้ไม่ยาก แต่ (ต้อง) ใช้เวลา

สมนึก โอวุฒิธรรม

รายงานโดย :วรธาร ทัดแก้ว วันจันทร์ที่ 6 กรกฎาคม พ.ศ. 2552

วัฒนธรรมองค์กรเป็นอะไรที่แก้ยากเสมอ จึงมิใช่เรื่องง่ายที่จะใช้เวลาเดือนสองเดือนในการเปลี่ยนแปลง

เพราะองค์กรบางแห่งก็ใช้เวลาเป็นปีๆ กว่าจะสำเร็จ อย่างบริษัท ลี้กิจเจริญแสง ผู้ผลิตหลอดไฟแบรนด์ “เลคิเซ่” ที่กำลังได้รับความนิยมในขณะนี้ กว่าจะมาถึงวันนี้ และเป็นผู้นำด้านอุตสาหกรรมการผลิตหลอดไฟอย่างเต็มภาคภูมิได้ระดับมาตรฐาน สากลได้ต้องใช้เวลากว่า 35 ปี ในการปรับเปลี่ยนการบริหารองค์กรที่เป็นแบบครอบครัว ที่อำนาจการบริหารและการตัดสินใจอยู่ที่บุคคลคนเดียวมาเป็นการบริหารจัดการ สมัยใหม่ รวมถึงการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงานให้กลับมาสู่แนวทางที่ควร จะเป็นต่อการพัฒนาองค์กรต่อไปในอนาคต

สมนึก โอวุฒิธรรม กรรมการผู้จัดการบริษัท ลี้กิจเจริญแสง บุตรชายคนโตของ “อุดม โอวุฒิธรรม” ผู้ก่อตั้งลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า สมัยก่อนยอมรับว่าที่โรงงานมีการจัดการความรับผิดชอบแต่ละตำแหน่งยังไม่ลง ตัว ส่วนใหญ่มีแต่คนผลิต ส่วนผู้จัดการโรงงานก็ทำหน้าที่หลายอย่าง ทั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายด้วย เรียกว่าคนคนเดียวแต่รับผิดชอบงานที่เกินกำลัง ทั้งนี้เพราะการบริหารไม่มีระบบ ทั้งการบริหารงานบุคคล การบริหารองค์กร เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นก็แก้ไขไปวันๆ ไม่มีระบบการวางแผน ไม่มีระบบเอกสารที่สามารถจะหยิบมาใช้ได้ ที่หนักกว่านั้นคือในตำแหน่งต่างๆ มีพนักงานบางคนที่ชอบทำตัวเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ที่กลัวการเปลี่ยนแปลง

สร้างทีมใหม่ให้เข้มแข็ง

ด้วยเหตุนี้สมนึกจึงพยายามแก้ไขอยู่หลายครั้ง หลายวิธี แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ เพราะทุกคนไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง ยังยึดติดกับระบบเดิมๆ ที่ดูไม่เป็นระบบระเบียบ กระนั้นเขาก็ไม่คิดที่จะใช้วิธีหักดิบพนักงาน เพราะคิดว่าคนงานเก่าก็ช่วยเหลือบริษัทมานานจึงหันไปใช้วิธีอื่นที่คิดว่า ง่าย การที่จะมาเปลี่ยนคนเหล่านี้ กล่าวคือ ในเมื่อคนเก่าอยู่กับบริษัทมานานคิดว่าเจ้าของบริษัทเกรงใจแล้วก็ไม่ยอม เปลี่ยนแปลง กลับยึดระบบเดิมๆ วัฒนธรรมเดิมๆ พฤติกรรมเดิมๆ อยู่ ก็เบนเข็มด้วยการไปสร้างทีมขึ้นมาใหม่โดยการจ้างวิศวกรโรงงานเข้ามาใหม่ทั้ง หมดรวดเดียว 10 คน ซึ่งใครๆ ก็ไม่ค่อยเห็นด้วยเพราะเป็นการสิ้นเปลืองเงิน

“แต่ด้วยความคิดที่จะเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ผมจึงว่าจ้างวิศวกรครั้งเดียวพร้อมกัน 10 คน ซึ่งเป็นที่ฮือฮามาก โดนด่าแทบทุกวันว่าจ้างมาทำไม สิ้นเปลืองเงินเพราะเงินเดือนก็สูงมากเป็นแสน แต่ผมก็คิดว่าถ้าเราคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อความเจริญขององค์กรแล้วก็ ต้องกล้าตัดสินใจ เพราะถ้าปล่อยให้เป็นอย่างนั้นต่อไป ไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในอนาคตแน่”

สมนึก กล่าวว่า ความจริงก่อนหน้าที่จะรับวิศวกรมา 10 คนนั้น ก็มีการจ้างวิศวกรเหมือนกัน เพราะตอนนั้นที่โรงงาน คนที่ทำงานจะมีวุฒิการศึกษาสูงสุดอยู่ที่ปวช. ไม่มีวิศวกรสักคนเดียว แต่ผลก็คือเมื่อจ้างมาแล้วก็อยู่ไม่ได้ เพราะได้รับแรงกดดันจากคนเก่า เช่น ไม่ได้รับความร่วมมือด้วย ไม่มีคนอยากบอกงาน หรือคุยด้วย ยอมรับว่าช่วงนั้นสู้ศึกพอสมควร แต่ก็ไม่ท้อ โดยได้เริ่มการสร้างทีมขึ้นมาด้วยแนวคิดของตัวเอง โดยการสอนงานให้กับวิศวกรทั้ง 10 คน แล้วส่งพวกเขาเข้าไปเรียนรู้งานทุกอย่างในแผนกต่างๆ และทุกวันพอเลิกงานก็จะให้ทุกคนเข้ามาประชุมกัน ใครที่เห็นปัญหาอะไรในองค์กรที่ต้องแก้ หรือมีวิธีในการแก้ปัญหานั้นอย่างไร หรือควรจะปรับปรุงตรงไหนก็ให้สรุปออกมา

“ทำอย่างนี้ทุกวันแล้วก็เริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง คือ กลุ่มวิศวกรมีวัฒนธรรมของพวกเขาชัดเจน เช่น เวลารับประทานอาหารกลางวันก็มารวมกัน พูดคุยปรึกษากัน สุดท้ายพวกเขาก็อยู่กันได้ เกิดสายเลือดใหม่ขึ้นมา”

สมนึก กล่าวว่า ปัจจุบันวิศวกรชุดนี้เหลือ 2 คน คนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการโรงงาน อีกคนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการฝ่ายอยู่ด้านคุณภาพในบริษัทในเครือลี้กิจเจริญ แสง แต่เนื่องจากองค์กรช่วงนั้นยังไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนอะไรมาก จึงทำให้บางคนเติบโตแล้วก็ออกไปได้ดิบได้ดีกัน แต่ถึงอย่างไรก็เชื่อมั่นว่าวิธีการนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้บริษัท เกิดการบริหารงานที่เป็นระบบมาก คนเก่าเริ่มคิดที่อยากจะเปลี่ยนแปลงตนเองมากขึ้น และคิดว่าถ้าบริษัทดีตนก็ดีด้วย

“แต่ก่อนเครื่องจักรเสียอยากซ่อมเครื่องก็ซ่อม ไม่อยากซ่อมก็ปล่อยไปก่อน แต่สมัยนี้ไม่ได้แล้ว เขามีระบบพีเอ็มมีการวางแผน แต่ก่อนให้ทำเอกสาร ทำโพสิเยอร์ เขียนไอเอสโอ ไม่ทำเราก็แทรกซึมเข้าไปเรื่อยๆ จนมีกลุ่มตัวอย่างใหม่ขึ้นมา แล้วก็ไม่รีรอที่จะเชิดชูให้การสนับสนุนคนกลุ่มนี้ ยิ่งตอนหลังเราหันมาใช้ระบบใครทำดีต้องโปรโมตยกย่อง ในที่สุดก็เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในแนวทางที่ดีเป็นที่น่าพอใจ”

ค่าของคนวัดที่ผลของงาน

สมนึก กล่าวว่า สมัยก่อนไม่มีใครคิดอยากเป็นหัวหน้า เพราะการเป็นหัวหน้าต้องทำงานหนักและรับผิดชอบเยอะ แถมยังถูกด่ามากกว่าคนอื่น เงินเดือนก็ไม่ได้มากกว่าลูกน้อง ทั้งนี้เพราะการปรับเงินเดือนตอนนั้นยังไม่มีระบบที่ดีและเป็นธรรม เพราะจะเห็นว่าบางคนเมื่อถึงช่วงปรับเงินเดือนก็เข้าหานายให้นายเห็นหน้า บ่อยๆ ส่วนพวกที่ไม่ชอบเข้าหานาย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นพวกที่ทำงานจริงๆ พอผลปรับเงินเดือนออกมาก็ลาออกกันไปทั้งที่เป็นคนเก่ง นี่คือปัญหาใหญ่และเป็นวัฒนธรรมที่ไม่พึงปรารถนา ด้วยเหตุนี้จึงหันมาใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน

กล้าปฏิวัติระบบเงินเดือน

จากการที่ได้ใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน ทำให้เขากล้าที่จะปฏิวัติในการปรับเงินเดือนพนักงานโดยไม่ลังเล เขาบอกว่า ตามปกติการขึ้นเงินเดือนคนที่เงินเดือน 1 หมื่นบาท ถ้าขึ้น 10% ก็ 2,000 บาท แต่ถ้าทำงานได้ไม่ดีไม่สมกับงานและความรับผิดชอบก็ขึ้นให้ 500 บาท ส่วนคนที่ทำดีขึ้นให้ 5,000 บาท โดยไม่สนว่าทำงานมากี่ปีแต่ว่าจ่ายให้ตามที่ทำงานจริง ปรากฏว่าเริ่มได้ผล คนอยากเป็นหัวหน้ามากขึ้น

“ผมบอกเลยระดับหัวหน้า 3 หมื่นขึ้น คนทำงานทั่วไป 1 หมื่นกว่า ถ้าปรับตามเกณฑ์อีก 10 ปี จึงได้ 3 หมื่น จากนั้นมาก็เลยเกิดการแข่งขันอยากที่จะเป็นหัวหน้ากัน แต่ก็ยอมรับว่าการที่จะเปลี่ยนแปลงในเรื่องการปรับเงินเดือนต้องใช้เวลาใน การคิดเป็นปี เพราะก่อนนั้นก็มีการแก้ไขปรับเปลี่ยนทดลองหลายวิธีเหมือนกันแต่ไม่ได้ผล สุดท้ายก็เข้าใจว่าต้อง ‘วินวิน’ ทั้งสองฝ่าย ฉะนั้นจากที่ปรับปีละ 1,000 บาท ก็ปรับเป็น 1 หมื่นบาท (ส่วนใหญ่โชว์ออฟจริงๆ ปรับที่ 5,000-7,000 บาท) แต่ถ้าต้องการปั้นใครเป็นผู้จัดการฝ่าย เงินเดือน 1.5-1.7 หมื่นบาท ก็ปรับเป็น 2.6-2.7 หมื่นบาท ซึ่งวิธีนี้ทำให้เห็นภาพอย่างหนึ่งที่ชัดมาก ก็คือคนคนนั้นแทบจะยอมตายแทน ทำทุกอย่าง สู้เหมือนตัวเองเป็นเจ้าของ และเมื่อคนอื่นเห็นเขาทำก็เอามั่ง กลายเป็นว่าเกิดสังคมและวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา ก็คือทุกคนทุ่มเททำงาน”

กรรมการผู้จัดการ ลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า การสร้างทีมใหม่ไม่ใช่ใช้แค่เงิน แต่ปั้นคนที่เพิ่งเรียนจบมาใหม่ๆ ซึ่งเป็นช่วงที่เขามีความคิดที่บรรเจิด ส่วนคนที่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิมๆ มีความคิดแบบเนกาทีฟเยอะ ก็เอาคนรุ่นใหม่เก่งๆ ที่มีความสามารถนี้เข้าไปอยู่คลุกคลีด้วย นานไปคนรุ่นเก่าก็จะลดเนกาทีฟลงและก็เป็นอย่างนั้น เพราะผู้จัดการฝ่ายระดับที่ไม่จบวิศวะก็มีบางคนที่สุดท้ายเป็นเพชรในตมที่ บริษัทต้องพึ่ง เพราะประสบการณ์สูงมาก แล้วสุดท้ายจึงกลายเป็นเลือดผสมใหม่และเก่า

สมนึก กล่าวว่า การที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนทัศนคติคนรุ่นเก่าได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ที่นี่ 3 ปี เปลี่ยนได้เป็นบางส่วน 5 ปี จึงเปลี่ยนได้หมด ปีแรกเหนื่อยเพราะมีคนอยากลองของ แต่ต้องยกมือให้วิศวกรทั้ง 10 คน ที่ทำงานหนักเพราะเป็นผู้ไปรับเอาปัญหาต่างๆ ในแต่ละแผนก ต้องเจอกับระบบอุปถัมภ์ร้อยแปด แต่ก็ทำได้ดีเกินคาด

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนให้จบใน เร็ววัน นอกจากต้องใช้เวลาและองค์ประกอบอื่นๆ แล้วต้องใช้วิธีที่เหมาะกับสถานการณ์และบุคคลด้วย

Source: http://www.posttoday.com/lifestyle.php?id=55708

Management's role is changing

Published on January 15, 2010

When Marshall McLuhan coined the term "The Global Village" in the early 1960s he couldn't have known just how accurate a description that would be for the business world of 2010. Whether you're the chief executive of a large multinational or a street vendor, the ebbs and flows of the global market will affect you sooner or later. And as Thailand's business community picks itself up from the latest global recession, it may occur to many managers that it is probably time for a radical re-think about the nature of managing in today's marketplace.

In particular, there is now an unprecedented change going on in the way that business operates across the globe. The business leaders of tomorrow will see a radical change in the demographic characteristics of the workforce they manage. In fact, they may never actually meet many members of that workforce - at least, not in a physical sense.

The business environment of the future will be one populated by virtual individuals and virtual teams, scattered across the world, and what that implies for business managers is that they need to raise their competence levels in a variety of new skills, including how to manage in a virtual world - or what could be called managing "virtuality" - if they want to manage people successfully.

The new generation of employees entering the job market is tech-savvy in a way that previous ones weren't, and they're bringing with them a different level of expertise, along with an expectation of what a modern working environment should look like.

What all that means is that work skills and work habits are changing, and while it may not exactly mean "out with the old and in with the new" for everyone, it certainly means that smart businesses, and smart business managers, are learning from the new in order to remain successful and relevant.

This new breed of managers will need to be capable of giving leadership in the use of new technologies, including mobile devices, video conferencing and social-media tools such as Twitter and Facebook.

In North America, many businesses are exploring these tools seriously from a corporate perspective. For instance, Motorola recently deployed a Twitter-like technology to encourage collaboration, information exchange and the creation of communities. Employees can access it via their desktops, the Web, their mobiles or e-mail. Already, more than 7,000 are using it. This use in the business place of what was previously considered personal technology will become the norm before long.

It seems like its time for Thai companies to start thinking along these same lines if they want to stay competitive.

In the next article in this series, I'll be looking further into the changing role of the manager.

NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at Bangkok University's Institute for Knowledge and Innovation. He is also founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa. He can be contacted at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30120446/Management%27s-role-is-changing

Value in the journey, not the destination

BALDRIGE QUALITY PROGRAMME

Published on December 30, 2009

The quality-management criteria of the United States Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) have been applied in more than 70 countries around the world. The Foundation of Thailand Productivity Institute (FTPI) has modelled its Thailand Quality Awards on the Baldrige formula. The executive directors of the US foundation, Thomas Schamberger, and the Thai institute, Panich Laosirirat, spoke recently of some of the challenges and developments in the quality-management arena. The Nation's Pichaya Changsorn reports.

The head of the US foundation was quick to point out that the Baldrige criteria for performance excellence were not a prescriptive formula, because there was no single route recommended for achieving excellence. The focus, Schamberger said, was on the "roadmap" or "the journey", rather than the destination, because there was no such thing as a perfect organisation.

He said that since organisations had become much more globally connected, companies had accepted that they could not really accomplish quality improvement at headquarters without making an equal effort in their operations elsewhere.

In other words, he said, "quality has become global". Therefore, the US foundation has realised a new role of acting more like an ambassador for the programme throughout the world.

Organisations that have applied the Baldrige framework suffered only "little slippages" during the global economic crisis because they constantly looked for ways to innovate and improve their systems and processes and to retain their workforces, customer satisfaction and performance results, Schamberger said.

The foundation still receives the same number of applicants, despite the crisis. However, while the MBNQA programme has gained more interest from the healthcare sector, which now makes 55 per cent of all applications, manufacturers, especially large ones, are losing enthusiasm for adopting the quality-improvement criteria.

"They [large US manufacturers] tend to look for easy ways and quick results," he said.

The biggest challenge for the Baldrige foundation is to encourage organisations to remain patient and maintain the performance-improvement journey, and not to do it just for winning awards, Schamberger said.

He gave examples of companies applying tools like Kaizen, Lean or Six-Zigma purely "to be fashionable", without knowing what the tools actually were, or seeing an overall roadmap.

Panich said there was a similar problem in Thailand, of encouraging companies to perceive and use the Thai Quality Awards criteria as a means to continuously improve their performance, rather than simply for winning awards.

Unlike its counterpart in the United States, which is far better established, the FTPI is also finding difficulty ensuring the continuity of the Thai Quality Awards programme and encouraging the government to recognise the programme's importance. Panich said the programme was currently a project that received an annual budget from the government, and this support could be discontinued at any time.

He said the FTPI would like to encourage more small- and medium-sized enterprises to adopt the quality-management criteria, despite complaints that they would not see any profit gain within a short period.

To make sure the prime minister will be easily able to present next year's Thai Quality Awards despite a busy schedule, the awards ceremony is to be held at Government House, Panich said.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119477/Value-in-the-journey,-not-the-destination

Leadership traits of the East and West

Published on January 6, 2010

The "new face of capitalism" requires a fine blending of Eastern and Western leadership traits, says Mana Lohatepanont, the Hay Group's managing director for Thailand and regional director for Southeast Asia.

Citing a study conducted by the global consultancy, Mana said business leaders everywhere in the world were found to have common attributes, such as integrity, vision and strong determination. However, 60-70 per cent of their characteristics were different, according to culture, tradition and the objectives of their organisations.

The higher the position an executive has, the more important these different attributes become, he said.

The research has found CEOs in Asia, for example, focus more on external factors, such as getting government permissions and raising capital, while their Western counterparts concentrate more on building organisational capacity, such as talent management and business reorganisation.

While Western chief executives are outstanding for their strategic insights, Indian executives are more inclined towards adaptive thinking and Chinese leaders treasure business perspectives. Furthermore, Indian CEOs lean towards building networks to obtain information, while Chinese leaders emphasise self-criticism.

"Chinese leaders will constantly review themselves and allow other people to tell them how they have performed. By this, they can improve. When they make a mistake, they can announce it to the public," he said.

Mana said Chinese executives - perhaps influenced by Confucianism - emphasise win-win situations and harmony in the relationships within their organisations. This is also true in many Thai companies, as in the case of CP All, the operator of 7-Eleven convenient stores, which has "harmony" as one of its key corporate values, he said.

To succeed in the future, Western and Eastern leaders should learn from each other. Western CEOs may look at how great Asian leaders have their key motivation built around social responsibility and financial success and, adhering to altruism as a basis for motivation, tap into their inner strengths for a more purposeful business agenda. On the other hand, Asian executives may study the ability of Western leaders to inspire, motivate and keep staff engaged, while building organisational capacity, he said.

According to Hay Group research, leadership characteristics have a direct link to business results. Up to 30 per cent of variance in financial results - in other words, execution capability - can be explained by differences in organisational climate. Anywhere from 50-70 per cent of variance in organisational climate can be attributed to differences in leadership styles, which in turn, are driven by the underlying characteristics of CEOs.

Interestingly, another study conducted in 2008 by the Hay Group and Chief Executive magazine revealed "best in class" organisations around the world value execution and inspiring leadership as the most important qualifications of business leaders. The top-performing companies hardly gave any value to decision-making capabilities or the technical competency and expertise of their leaders.

"Leaders are supposed to guide and give emphasis to teamwork rather than pointing their fingers," Mana said.

He said Hay had not yet begun research on the characteristics of Thai business leaders, but from his "rough observations", great Thai leaders often shared the following characteristics:

They were good at controlling their emotions, presenting themselves as calm, steady and mature.

They made sacrifices, were considerate and always thought of their staff, subordinates and communities.

They were passionate and had an inner drive.

They had humility, a sense of intimacy, were persuasive and "somewhat humorous".

Virtue played some part in their thinking, due to the uniqueness of Thai culture.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119782/Leadership-traits-of-the-East-and-West

30 second Speech by Bryan Dyson (CEO of Coca Cola)

"Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them - Work, Family, Health, Friends and Spirit and you ' re keeping all of these in the Air.

You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back..

But the other four Balls - Family, Health, Friends and Spirit - are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it."

Transformation, the TMB way

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Speaking at the "Re-engagement Day" event held by Dale Carnegie Thailand, TMB Bank chief executive Boontuck Wungcharoen said employee engagement was an essential condThe scheme, which began 18 months ago, is scheduled to take six years to fully implement.

Boontuck said three essential ingredients would enable the bank to achieve its goal of becoming a customer-centric organisation. Firstly, every employee has to see how his or her work is aligning with "the outside world"; with customers, shareholders and society. Secondly, the organisation is structured to enable each employee to accomplish their tasks, and thirdly, an organisational culture has been created to unite the collective forces of all employees.

To enable staff to see the linkage between their work and the company's goals, it is the responsibility of management to create a clear vision and mission for the organisation, as well as fixing explicit targets, he said. In the case of TMB, the bank spells out clearly that it wants to achieve a 14-per-cent market share, and it wants the proportion of revenue contributed by retail banking to achieve a specific percentage of its overall-income target.

Boontuck said he updated his executives every month on how stock analysts were viewing the banking industry and TMB, so that staff could see the alignment between their work and benefits to shareholders.

However, the most important thing was enabling employees to see a link between their work and customer satisfaction and benefits. He said TMB went as far as interviewing customers and presenting videos to the staff so they could learn the "pain points" for each group of customers, and how they could improve their daily work.

TMB staff have been encouraged to rethink and challenge "the old ways" of doing things, or their "status quo", and ask themselves questions, such as "Is it necessary to always manage customers in the same way?" and "Is it possible to offer new things and alternatives to customers?"

This has resulted into many new initiatives, such as a no-fee campaign for electronic-banking customers, a no-limit programme that waives fees for holders of the bank's ATM cards, even through they may use ATM machines provided by other banks, an Up and Up term-deposit account scheme, and the TMB SME Three Times Express Credit campaign.

By committing the bank to approving loans for qualified customers within 15 days, the new SME credit scheme also helps to force the bank to redesign its work processes, Boontuck said.

Meanwhile, the organisational structure must enable the staff to work to their full potential. This requires a clear structure of who is in charge of each customer group, and staff must be able to see the "end-to-end" process cutting across the various departments.

"To solve the problems of a river, you must be able to see the whole stream," he said.

As well, every member of TMB's staff has the right to choose to work on jobs for which they have competency, and about which they have a passion. "Most bosses don't like their subordinates to go, but I told them: 'we abolished slavery a long time ago'. If I find a case where a boss is preventing an employee from moving, I go down to see it myself and order the move within 45 days," he said.

The bank is also providing training to fill competence gaps that may be preventing staff members from moving to new posts, where they want to work.

On the issue of creating an organisational culture, Boontuck said the bank had announced the "TMB Way", which comprises five elements: customer centricity, open communications, high performance , risk management and integrity.

Boontuck said he spent four months meeting all of TMB's 10,000 employees and explaining why the bank had to change. The staff meetings were in groups no larger than 200 people because this was the maximum size for two-way communication, he said.

While celebrating its anniversary this month, TMB held a contest and found that nearly 700 staff were performing the "TMB Way" and were very proud that finally they were being recognised, he said.

"Transformation is a thing that every organisation has to do, and to make it possible requires employee engagement," Boontuck said.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117543/Transformation,-the-TMB-way

Thai engagement found to be lacking

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Only 12 per cent of local workers committed to company goals: Dale Carnegie
Lower productivity resulting from "non-engaged" employees is costing the Thai economy Bt98.8 billion a year, according to David Fagiano, the chief operating officer of US-based global training company Dale Carnegie & Associates.


Speaking at a conference held by the Thai unit of his company in Bangkok recently, Fagiano said employee engagement was a major driver to profit and growth in every business organisation. Unfortunately, studies have found that most employees are not engaged with their firms' business, and the only thing they engage with is their paycheque, he said.


Fagiano said engagement meant winning the hearts as well as the minds of employees. The difference between "I understand" and "I believe" has a huge impact on a company's achievements, he said. A study by global consultancy Watson Wyatt has found that companies with engaged employees outperform others by 47 to 202 per cent.


He said a study conducted prior to the global recession found that only 29 per cent of workers in the US were engaged, while 54 per cent were not engaged and 17 per cent were "actively disengaged".


The findings in Thailand were even more dramatic, with only 12 per cent of Thai workers categorised as engaged, 82 per cent not engaged and 6 per cent actively disengaged.


Engaged employees are usually busy because they like to work, Fagiano said. They are more productive, make more money for the company, stay with the organisation longer, are committed to quality and are ethical and accountable.


Employers that are "not engaged" are those who concentrate on tasks and not outcomes, want to be told what to do, and "do it - get paid - go home". "Actively disengaged" workers, on the other hand, "sow seeds of negativity", undermine the work of others and express mistrust and animosity.


Within Asia, Fagiano said Thailand and China had the lowest levels of active engagement among talented staff - the type of people every organisation wants to retain because they are the people who can really drive the organisation forward.


"Thirty per cent of talented employees in Thailand will leave as soon as they get an acceptable job offer," he said.


A more recent study commissioned in February has found that the number of disengaged employees in the US has risen to 21 per cent of the workforce, Fagiano said. The recession has brought fear and distrust, and as well as being afraid of losing their jobs, employees wonder whether the management is telling the truth. As a result, employees have "turned inward" and have applied "the turtle mentality": do nothing wrong, don't take risks and don't get noticed, he said.


"In this economy, you need people who will stand up, but the recession creates the opposite," Fagiano said.


To find ways of reversing the engagement trend, Dale Carnegie & Associates joined the American Society of Training Development in a study that identified three solutions: growth, contributions and connections.


In the current economy, employees can still "grow as individuals", through opportunities to learn, by becoming mentors, working on projects and through recognition.


Fagiano said he was surprised to find that career development and training together were the top drivers of talent retention in Asia.


Contributions - in second place - refers to employees who want to create an impact for the businesses and who say "I want to matter".


Fagiano said it was the responsibility of management to deliver a clear and explicit vision for an organisation and to create a linkage between individual goals and corporate objectives. However, the study found that nearly 60 per cent of employees did not know what their companies' objectives were.


"It's amazing," Fagiano said. "Then, when we ask them: 'Do you have any goals?' 80 per cent will say, no - they have no goals."


The survey also found that employees were spending more than 15 per cent of their time on "company politics" and 30 per cent on irrelevant activities such as surfing the Web, leaving only 45 per cent of their time for activities linked to their companies' affairs.


Fagiano said the typical "top-down" model for Thai companies would present challenges in creating employee engagement because this required management to actively encourage contributions from workers.


On the issue of connections, Fagiano said half of Thai workers claimed to have a best friend at work. However, while most workers believe the most important ingredient in engagement is the relationship they have with their supervisors, only one-fifth of Thai workers say their managers actually care about them. In the government sector, only one in 10 workers think their supervisors care about them, he said.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117544/Thai-engagement-found-to-be-lacking