Management

วันนี้...คุณดื่มน้ำเต้าหู้หรือยัง

2011-12-07T19:27:00.000-08:00

โดย : เพ็ญลักษณ์ ภักดีเจริญ วันที่ 25 มิถุนายน 2552 01:00

ตามรอยทายาทรุ่นที่สามแห่งโรงงานเต้าหู้ โง้วเจงง้วน ที่สืบทอดกิจการของครอบครัว และต่อยอดรับกระแสสุขภาพ ด้วยวิธีการผลิตแบบดั้งเดิม

ผลิตภัณฑ์จากเต้าหู้ ส่วนใหญ่ราคาถูกและมีคุณค่าทางโภชนาการ แล้วคุณจะไม่ลองบริโภคบ้างหรือ นี่คือเรื่องราวผู้ผลิตเต้าหู้ปลอดสารแบบดั้งเดิม ผลิตมากว่า 70 ปี หากไม่ได้ทำด้วยใจ คงเลิกราไปแล้ว

ปัจจุบันคนรุ่นใหม่แทบจะไม่สนใจธุรกิจดั้งเดิมของครอบครัว ส่วนใหญ่เลือกที่จะทำงานในบริษัท แต่งตัวเท่ๆ เป็นหนุ่มสาวออฟฟิศ แต่บางคนสืบทอดอาชีพจากครอบครัว เหมือนเช่นหนุ่มคนนี้ ศิริชัย เบ็ญจพรเลิศ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โง้วเจงง้วน จำกัด แม้จะเรียนจบด้านการโรงแรม แต่เลือกที่จะทำธุรกิจเต้าหู้รูปแบบต่างๆ จากพ่อแม่ และยังคงรักษาวิธีการดั้งเดิม แต่ใช้แนวทางการตลาดแบบคนรุ่นใหม่

“ทำไมเราไม่ทำธุรกิจของเราเอง ต้องไปเป็นลูกจ้างบริษัทฝรั่ง เท่าที่ผมเห็น คนสมัยนี้ไม่ค่อยรู้จักฟองเต้าหู้แล้ว ผมอยากให้คนรุ่นใหม่หันมาดื่มน้ำเต้าหู้” ศิริชัย ทายาทรุ่นที่สาม เล่าให้ฟัง หลังจากนั้นมลศิริ (คุณแม่ของศิริชัย) เล่าต่อว่า "เคยเห็นพ่อสามีทำเต้าหู้ก้อน และทำฟองเต้าหู้ พ่อแม่ของเขามาจากเมืองจีน ตอนนั้นยังทำเต้าหู้จากเตาถ่าน"

ฟองเต้าหู้เจ้าแรก

"ตอนนั้นใช้เตานึ่ง ต้องเอาถั่วเหลืองมาแช่น้ำให้บาน แล้วเอาไปโม่ คั้นน้ำแล้วต้ม จากนั้นนำลงกระทะเหมือนที่เห็น" ธงชัย (คุณพ่อของศิริชัย) ผู้สืบทอดการทำเต้าหู้จากคุณพ่อคี๋ฮง แซ่โง้ว (ตั้งแต่ปี 2580) เล่าถึงการทำฟองเต้าหู้สูตรคุณพ่อที่เดินทางมาจากเมืองจีน ตอนที่พ่อของเขามาตั้งรกรากในเมืองไทยได้จับจองพื้นที่กลางทุ่งนา ย่านสำเหร่ เพื่อทำการค้าเลี้ยงครอบครัวด้วยการทำฟองเต้าหู้ และเกลือป่น

ครอบครัวของเขาจึงไม่ต่างจากคนจีนที่เข้ามาตั้งรกรากในเมืองไทยคือ ขยันและอดทน ตอนนั้นคุณพ่อของธงชัยค้าขายโดยเอาของใส่บุ้งกี๋พายเรือออกไปขายให้ลูกค้า บางครั้งแบกสินค้าขายตั้งแต่ราชวงศ์ไปเยาวราช

ธงชัย เล่าต่อว่า ตอนที่คุณพ่อเริ่มทำฟองเต้าหู้ ก็ยังไม่มีใครทำสินค้าแบบนี้ จึงเป็นรายแรกๆ ที่ขายฟองเต้าหู้ในเมืองไทย หลังจากนั้นก็มีรายอื่นๆ ทำ แต่ปัจจุบันไม่ค่อยมีคนทำฟองเต้าหู้ขายแล้ว

“การทำฟองเต้าหู้ ต้องใช้เวลา ยุ่งยาก ทั้งนึ่งให้แห้งและเข้าห้องอบ จึงไม่ค่อยมีใครอยากทำ เพราะต้องอาศัยแรงงานคน มีหลายรายเลิกทำฟองเต้าหู้เพราะหาถ่านผงไม่ค่อยได้ แต่เดี๋ยวนี้เราหันมาใช้ระบบไอน้ำ” ธงชัยเล่าถึงกรรมวิธีทำฟองเต้าหู้

ฟองเต้าหู้ (Died Bean Curd) ที่เขาเล่าให้ฟัง ผลิตจากถั่วเหลืองปลูกในเมืองไทย ไม่ตัดต่อยีน (NON-GMO) โดยนำน้ำเต้าหู้มาต้มด้วยความร้อนสูง จนเกิดเป็นแผ่นบางๆ ที่ผิวหน้าของกระทะรูปทรงกลม จากนั้นใช้มีดตัดออกเป็น 2 ส่วนหรือ 3 ส่วน แต่วิธีการหยิบขึ้นตากบนไม้ไผ่จะมีกรรมวิธีแตกต่างกัน สามารถทำได้หลายรูปแบบ และคนงานทำฟองเต้าหู้ ต้องอดทนเฝ้ารอในการหยิบฟองที่ลอยอยู่เหนือผิวหน้ากระทะเพื่อนำไปตากบนไม้ไผ่

น้ำเต้าหู้จากถั่วเหลืองล้วนๆ

เริ่มแรกครอบครัวนี้ทำฟองเต้าหู้เป็นอาชีพหลัก จากนั้นค่อยๆ ขยายกิจการสองปีที่แล้วหันมาทำน้ำเต้าหู้ เริ่มจากมลศิริที่ชอบทำอาหารและช่างคิดสูตร ประกอบกับลูกชายช่วยคิดเรื่องการตลาด จึงผลิตน้ำเต้าหู้ฟองฟองออกสู่ตลาด

“น้ำเต้าหู้ของเราทำจากเต้าหู้ร้อยเปอร์เซ็นต์ เราจะไม่ผสมข้าวโพดหรือแป้งเพื่อลดต้นทุน น้ำเต้าหู้ที่นี่จะมีเนื้อฟองเต้าหู้ด้วย ฟองเต้าหู้ของเราถ้านำไปแช่น้ำ สีจะขุ่นน้อยมาก แสดงว่าฟองเต้าหู้มีคุณภาพ” ศิริชัย เล่าและพยายามจะทำให้คนรุ่นใหม่ที่ไม่รู้จักฟองเต้าหู้ได้ลิ้มรสฟองเต้าหู้ที่ใส่ไว้ในน้ำเต้าหู้

ตามปกติแล้วเวลาดื่มน้ำเต้าหู้จะไม่มีฟองเต้าหู้ แต่ที่นี่เป็นโรงงานเล็กๆ ทำฟองเต้าหู้อยู่แล้ว ผลิตภัณฑ์น้ำเต้าหู้จึงมีส่วนผสมของฟองเต้าหู้ ทำให้รสนุ่มเพราะต้มด้วยระบบไอน้ำ รสชาติน้ำเต้าหู้ที่ต้มจากเตาก๊าซและระบบไอน้ำจะต่างกัน

"ถ้าต้มจากไอน้ำจะมีแรงดันที่สะอาด เราเอาเนื้อที่ได้จากฟองเต้าหู้มาผสมในน้ำเต้าหู้ร้อนๆ เท่าที่ผมเห็นไม่ค่อยมีคนทำฟองเต้าหู้แล้ว เพราะต้องใช้ความอดทนสูง ต้องอยู่ใกล้ความร้อนตลอดเวลา ถ้าเป็นฟองเต้าหู้สดต้องทำใหม่ๆ เพื่อขายตลาดเช้า" ศิริชัย เล่าให้ฟัง

หากจะถามถึงการทำน้ำเต้าหู้ มลศิริ บอกว่า ก่อนหน้านี้เคยทำแฟรนไชส์น้ำเต้าหู้ร้อน แต่ต้องขายช่วงเช้า จึงบริหารยาก

“ส่วนใหญ่คนทำน้ำเต้าหู้จะไม่มีโรงงานทำฟองเต้าหู้เหมือนเรา กว่าจะได้ฟองเต้าหู้สักแผ่นต้องรอนาน แต่ของเราไม่ต้องรอนานขนาดนั้น” มลศิริ เล่า ส่วนทายาทรุ่นสามเสริมว่า เริ่มทำบรรจุภัณฑ์ใหม่ให้ดูดี คนดื่มน้ำเต้าหู้ที่เราผลิตมักจะบอกว่าชอบเนื้อฟองเต้าหู้สดเพราะเข้มข้น หากใครได้ดื่มน้ำเต้าหู้จากถั่วเหลืองล้วนๆ จะรู้สึกลื่นคอ ได้กลิ่นถั่วเหลือง แต่ตอนนี้ยังผลิตไม่มาก จะส่งตรงถึงผู้บริโภค โดยเฉพาะพนักงานออฟฟิศ"

มลศิริ เล่าต่อว่า รสชาติของน้ำเต้าหู้จะพยายามไม่ให้หวานเกินไป คนเป็นเบาหวานจะได้ดื่มได้ เราจะใช้น้ำตาลทรายไม่กัดสี เพราะปกติเป็นคนดูแลสุขภาพ ทานมังสวิรัติ แรกๆ ที่ทำน้ำเต้าหู้ร้อน คนในครอบครัวก็คัดค้าน แต่อาศัยว่า เราเป็นคนตั้งใจทำ

"สมัยก่อนทำขนมพวกสาคู วุ้น ลูกเดือยและน้ำเต้าหู้ เป็นแฟรนไชส์ เราทำให้ทุกอย่าง รอที่จุดขายได้เลย ตอนนั้นเราก็สนุก ทั้งๆ ที่ทำแล้วขาดทุน แต่เราทำด้วยใจ ตอนนี้หันมาทำน้ำเต้าหู้สูตรเย็น ก็พออยู่ได้ อีกอย่างเราทำขายเหมือนทำกินในครอบครัว อย่างถั่วเหลืองแต่ละฤดูกาลก็คุณภาพไม่เหมือนกัน" เธอเล่าและคุยถึงเรื่องสุขภาพว่า เมื่อก่อนป่วยเป็นโรคหลายอย่าง ไขมันสูง เลือดไปเลี้ยงสมองไม่พอ จึงหันมาทานมังสวิรัติกว่า 10 ปี เมื่อตรวจร่างกายพบว่า ไขมันในเลือดลดลง สุขภาพดีขึ้น แม้เราอยากกินอาหารอร่อยแต่ต้องไม่เบียดเบียนสัตว์ ไม่จำเป็นต้องเอาชีวิตมาต่อชีวิต เพราะปกติแล้วชอบไปทำบุญสวดมนต์ที่โรงเจ”

อาหารต้องทำด้วยใจ

การทำอาหารขายของเธอจึงไม่ใช่แค่หวังกำไรอย่างเดียว แต่ต้องใส่ใจด้วย มลศิริบอกว่า เวลาจะทำอาหารขาย ต้องแจกให้เพื่อนบ้านลองชิมก่อน บางครั้งแจกเป็นปี แล้วโทรไปสอบถามว่า รสชาติเป็นอย่างไร

“เวลาทำอะไรก็จะคิดว่า ถ้าเราทำอาหารแบบนี้ออกมา คนอื่นน่าจะชอบเหมือนเรา ต้องให้สิ่งที่ดีกับคนกินด้วย และตัวเราก็ดูแลสุขภาพ” มลศิริ เล่า

ผลิตภัณฑ์จากฟองเต้าหู้ของพวกเขา มีทั้งแบบสดจำหน่ายในตลาดเช้า และแบบแห้ง ศิริชัย บอกว่า ปัจจุบันการทำฟองเต้าหู้ในเมืองจีนพัฒนาไปมาก ทำแบบโรงงาน ไม่ใช้คนเยอะเหมือนเมืองไทย หลังจากต้มน้ำเต้าหู้แล้ว จะส่งไปตามท่อเพื่อไปลงกระทะต่างๆ เวลาที่เราเอาขึ้นมาตาก ต้องใช้เวลา 10-15 นาทีต่อหนึ่งชั้น และต้องเดินตากทั้งวัน

ส่วนฟองเต้าหู้แห้งมีทั้งแบบแผ่นใส...ใช้ใส่ในน้ำเต้าหู้ ,แบบเส้นแข็ง ใช้ปรุงอาหาร คนภาคใต้นิยมรับประทาน และแบบเส้นพอง ใช้ทานกับวุ้นเส้นและเห็ด ทำอาหารไหว้ในเทศกาลต่างๆ

"ฟองเต้าหู้เส้นแข็งของเราจะมีลักษณะบาง แตกง่าย ถ้ามาจากเมืองจีนราคาถูกกว่า แต่คุณภาพสู้เราไม่ได้ เพราะเป็นสูตรอากง และไม่ได้มีแค่ฟองเต้าหู้ อากงยังหัดทำเต้าหู้ยี้ด้วย คนจีนเวลาอยากรู้อะไรก็หัดทำจากเพื่อน" ทายาทรุ่นสาม เล่าให้ฟัง

อีกอย่างที่มลศิริพยายามทำคือ การดูแลคนงาน ซึ่งทำงานมานานและไม่ค่อยลาออก เมื่อชราภาพ ทำงานไม่ได้ ก็ส่งเงินไปให้เป็นรายเดือน และเธอยังชอบการให้ทาน เธอบอกลูกชายว่า ถ้ามีกำไรมากขึ้น อยากจะขอขวดละ .50 บาทเพื่อทำบุญ

“การดูแลคนงาน ต้องดูแลเหมือนลูก เพราะคนพวกนี้จากพ่อแม่มาอยู่กับเรา เราต้องดูแลอย่างดี คนงานจึงไม่ลาออกอยู่กันจนแก่ ถ้าป่วยก็พาไปโรงพยาบาล ดูแลกันเหมือนญาติ หากใครทำงานมากก็ได้เงินมาก” มลศิริ เล่า

คุณค่าของถั่วเหลือง

-ถั่วเหลืองเป็นแหล่งโปรตีนสำหรับผู้ที่ไม่บริโภคเนื้อสัตว์ มีคุณค่าทางโภชนาการใกล้เคียงกับโปรตีนจากสัตว์

-การบริโภคถั่วเหลืองจะได้ทั้งไขมันและโปรตีนที่มีประโยชน์ต่อร่างกาย

-ในถั่วเหลืองอุดมไปด้วยสารอาหารหลายอย่าง นอกจากนี้ในเมล็ดถั่วเหลืองยังมีเลซิทิน ช่วยบำรุงสมอง ลดไขมัน และลดโคเลสเตอรอลในร่างกายได้ด้วย

-การดื่มนมถั่วเหลืองจะได้รับประโยชน์มากกว่าเครื่องดื่มอื่นๆ

-ถ้าเทียบกับนมแล้ว นมถั่วเหลืองมีข้อดีกว่า แม้คุณค่าบางอย่างจะสู้นมไม่ได้ แต่นมถั่วเหลืองให้โปรตีนเกือบเท่านม มีไขมันที่ดีกว่าคือให้กรดไขมันไม่อิ่มตัวมากกว่านม แต่มีข้อเสียคือ นมถั่วเหลืองให้แคลเซียมน้อยมาก

Corporate values

2011-08-20T19:39:00.000-07:00

By Celina Chew
Published on July 11, 2011

The values of a company define its character - who it is, what it stands for, what it believes in and how it treats its stakeholders and the environment in which it operates. It is rare today for a multinational company not to have a formal statement of its corporate values. Although the direct link between values and business performance is hard to measure, most companies believe that they need to demonstrate strong corporate values. This is especially important for reputation and risk management; strong, clear corporate values enhance brand and reputation building, recruitment and retention, and often serve as a shield in managing risk in increasingly complex legal and regulatory environments.

In the article "The Value of Corporate Values", Reggie Van Lee, Lisa Fabish and Nancy McGraw describe "values" as a company's "institutional standards of behaviour". After defining such values, companies try to embed them in the company's practices in the hope that they will reinforce behaviours that benefit the company. This, in turn, will strengthen a company's commitment to its values.

However, merely having an articulated set of corporate values is not sufficient. If corporate values are not authentic or lived by the company, they can [according to Patrick M Lencioni in "Make Your Values Mean Something"] be destructive and not merely harmless, as some executives assume. He said: "Empty value statements create cynical and dispirited employees, alienate customers, and undermine managerial credibility".

Therefore, it is important to consider the following questions: What are your company's values? Have they been articulated in a simple, user-friendly way? Can your employees [or you] repeat them? Are your employees acting consistently with them?

Bayer recently re-formulated its corporate values, using the acronym "LIFE". Each letter stands for a value: L for Leadership, I for Integrity, F for Flexibility and E for Efficiency. Each value is further defined by a set of examples that reflect the essence of each value and give guidance to employees as to how each value is to be lived and applied in their daily work. The LIFE values also fit beautifully with our mission statement: "Bayer: Science for a Better Life", namely, innovating and inventing for solutions that improve society, especially, in the areas in which Bayer operates. Innovation and science are part of Bayer's corporate DNA. We reformulated our corporate values to make them easier to remember, more focused and more user-friendly.

The corporate values of many companies reflect similar concepts like integrity, collaboration, teamwork, innovation, openness and honesty, focus on customers. It is therefore important to breathe life into corporate values and integrate them into every business-related activity undertaken by the company's employees. They should be embedded in the company's processes, from recruitment to performance management, from research to production. In other words, corporate values should be applied by employees when conducting the company's business as well as dealing with colleagues, business partners and stakeholders. Employees should be measured against such corporate values to ensure that corporate values form the basis for every decision made in the company.

Bayer's aspiration is that every employee will apply the LIFE values as a check-list for every business-related activity. In order to ensure that the LIFE values are interpreted, understood and lived consistently in the company, open and candid dialogue between management and employees about LIFE has been implemented in the form of structured discussions and workshops, and the sharing of LIFE stories and anecdotes. Employees are encouraged to be creative and inspiring in the way they live LIFE and make it relevant in their daily work.

Corporate values define a company's character and influence the success of a company by providing a set of shared fundamental beliefs that gives a cohesive and consistent direction for the company. To borrow the words of James C. Collins and Jerry I. Porras ("Building Your Company's Vision"), "it is more important to know who you are than where you are going, for where you are going will change as the world around you changes…. Leaders die, products become obsolete, markets change, new technologies emerge, and management fads come and go but core ideology should ensure as a source of guidance and inspiration". Corporate values can guide and inspire if they are well articulated, well embedded and authentic.

Celina Chew is senior Bayer representative for the Country Group North Asean and managing director of Bayer Thai.

Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2011/07/11/business/Hi!-Managers-Corporate-values-30159942.html

Company that cares gets employees who care

2011-08-20T19:36:00.000-07:00

By Special to The Nation
APM Group’s Marketing Team
Published on July 18, 2011

Employee engagement is simple: Find out what your people care about most in their lives, then show you care about that too

Why do you get out of bed and go to work every day? Don't be alarmed if the answer is not on the tip of your tongue; it is pretty easy to forget why we do things when they become routine. Why people go to work - no matter how engaging, satisfying, career-developing, or well-paying that work can be - rarely has to do with the work itself.

The real motivation for going to work every day lies on a deeper, personal level, a level of meaning which organisations typically regard as outside their preserve.

Deeper levels of connection between the organisation and employee, however, inspire deeper levels of employee engagement.

Ask your employee: what is the most important thing in your life The answer to this question is the real reason people go to work, and the key to employee engagement.

Most human resource professionals know that there is more to employee engagement than offering competitive financial compensation.

In her article, "What People Want from Work: Motivation", Susan M Heathfield makes the point that although different people have different reasons for working, money is an important factor that motivates most people to work. That on some level or another we all work for money is a safe assumption.

It is peculiar though why so few HR experts probe deeper: ie why do people want to make money

This question may seem absurdly simple or complex depending on how in tune you are with the things that matter most in your life.

Parents, for example, can answer this question with ease: they want to make money so they can take care of their children.

For those without kids, your answers may be more vague, egocentric, and disparate [apparently there is nothing in the world as existentially grounding as parenthood]. That said, you being human, there are probably people in your life other than yourself about whom you care about very much. Whether they are the parents to whom you are eternally indebted - culturally, spiritually, financially - or your spouse for whose life you would lay down your own in an instant to save, the real reason you get out of bed in the morning and go to work is because you are driven by a characteristic that is essential to being human: a deep care for the ones you love.

If an organisation can demonstrate care for the people its employees care about most, then those employees will care deeply for that organisation.

A typical employee engagement survey, unfortunately, does not ask the kinds of questions that would arrive at identifying such deeper levels of employee motivation.

Usually, they seek to identify the factors involved in job satisfaction - those that get at the question of "why this job". But they do not get at the more critical question of "why work".

While the first question is certainly important for addressing "total reward", answering the second question is crucial for helping employees have fulfilling lives.

When employees see that their organisation is not only taking steps to take care for their work-lives but their lives outside of work, then employees can't help but engage with the organisation on a deeper level.

Consistently rated as one of the best companies to work for in the world, SAS has been praised for offering exceptional onsite healthcare, childcare, and an onsite summer camp for kids.

As reported by CNN Money, the website awarding SAS the No 1 company to work for in 2011, one manager said, "People stay at SAS in large part because they are happy, but to dig a little deeper, I would argue that people don't leave SAS because they feel regarded - seen, attended to and cared for. I have stayed for that reason, and love what I do for that reason." SAS cares about what many of its employees care about most - in this case, their kids - making SAS when of the best places to work. SAS offers benefits that demonstrate a deep level of care for the employees, inspiring in them their commensurately deep level of engagement."

How can you show you really care for your employees?

First, find out what your people care about most in their lives, then show you care about that, too.

If you invest in what really matters to your people, they can't help but invest in you. Many organisations offer competitive salaries, but few take pains to connect with the lives of their employees on a more deeply meaningful level.

If an organisation can offer its people something that acknowledges the ultimate driving reason of why they come to work day in and day out, something that shows they really care about what their employees care about most, letting them know the organisation cares deeply about them, then those people will in turn engage deeply with the organisation.

APMGroup is Thailand's leading organisational and people-development consultancy, established in 1992. Write to us at: marketing@apm.co.th

Source:http://www.nationmultimedia.com/home/2011/07/18/business/Company-that-cares-gets-employees-who-care-30160449.html

Age taking its toll on business leadership

2011-08-20T19:29:00.000-07:00

By Pattarasak Uttamayodhin
Special to The Nation
Published on August 17, 2011

Executives of the 21st century face a constantly growing variety of challenges. They must create a flourishing enterprise in spite of increasing global competition and cope with political complexity, rapidly changing technologies, economic uncertainty and transition to a service-oriented economy.

However, an even more challenging issue - but one that is largely unrecognised - is the ageing of the workforce and the subsequent loss of leadership expertise.

According to AMA Enterprise, a division of the American Management Association, more than 60 per cent of senior management believe their companies are "not well prepared" to deal with the sudden loss of a key member, especially in an unstable economy.

The ageing workforce and the loss of critical leadership skills and knowledge is an issue we should be confronting right now. If we don't face it now, when should it be tackled? Just how prepared are we to replace the leadership that is starting to leave the workforce? And what qualities should we seek to develop in our emerging leaders?

There are seven key truths for leadership development that have neither changed over time, nor have they been affected by evolving market conditions.

-Good leaders embrace change

Every market and industry is an ongoing source of change. Visionary leaders learn to use this change to gain strategic advantage, and these are the leaders whose organisations will succeed and thrive. Leaders who resist change and fail to perceive new opportunities offered by changing market conditions often get left behind and ultimately fail.

-Good leaders have both soft and hard skills

Executive-talent assessment often evaluates two dimensions in leaders: character and competency. One leader may have highly developed professional or technical skills. Another may have strong social skills and personal integrity. Both can be strong assets for an organisation. But it is the leader who excels in both character and competency, and who manages from both "sides", that will inspire employees to extend themselves for the sake of the organisation and strive for excellence.

-Good leaders are trusted because they are trustworthy

Trust is the foundation of any healthy relationship between leadership and staff. It is the basis upon which commitments are made. It is also what motivates employees to embrace an organisation's goals and make them their own. Yet good leaders do not expect trust because of their title or position of authority. Good leaders know trust has to be earned. Strong executive leaders actually begin by trusting in their staff before asking the staff to trust them; they give trust and get trust in return.

-Good leaders are created; they are not born for the job

Leadership styles are molded and adapted throughout a life of learning experiences. Leaders are formed by their environment; a person's leadership style is not established at birth. While some people are born "natural leaders", it is not because of their DNA, but because of their ability and willingness, conscious or not, to improve their leadership skills. Good leaders actually develop their leadership skills as the world changes and business needs evolve.

-Good leaders develop other good leaders

Successful leaders not only develop their own leadership competencies, but they also develop leadership competencies in their employees. The strongest leadership is shared leadership, where good and successful leaders provide high potential talent with leadership opportunities so that they can learn from their successes and failures and have "room" to grow into successful leaders.

-Good leaders view the world

systematically

Successful leaders are capable of a 360-degree perspective, which means they are able to consider and evaluate all possible scenarios to achieve their business goals and objectives. This ability requires vision. Furthermore, it requires creativity and curiosity to explore all the "what ifs", and the courage to act upon those scenarios to provide new opportunities and paths for success.

-Good leaders are good buyers and not just good sellers

Successful leaders know how to sell a vision, motivate a team and inspire action. But they also know how to accept their staff for who and what they are, and to employ their innate skills. This requires an ability to recognise the unique values and abilities that each employee has and to use these abilities and values for the common good. It also requires believing in, trusting and respecting others.

In summary, there is no quick way to develop good leaders. While some of us are born with innate leadership competencies, all of us are "created" by continuously adapting to changing business, political, technical and social environments and by self-learning and self-development. With a looming shortage of leaders, we cannot simply hope that good leaders will emerge. Instead, we need to proactively address the challenge now, before the challenge becomes a business and economic crisis.

Pattarasak Uttamayodhin is a government-sector practice leader at organisational and people-development consultancy APMGroup. He may be contacted at pattarasak_u@apm.co.th

Source: http://www.nationmultimedia.com/2011/08/17/business/Age-taking-its-toll-on-business-leadership-30162948.html

Moving 'onward' to a better future with a good company

2011-08-20T19:27:00.000-07:00

Published on August 19, 2011

Starbucks Thailand's managing director Murray Darling shares his perspective and insights on the book, 'Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul', which was written by the international coffee giant's chief executive Howard Schultz. Darling has written this article exclusively for The Nation.

Before I came to Thailand in mid-2009, I spent more than six years in the Starbucks Support Centre in Seattle, leading international marketing and category (product) management during the period covered in the "Onward" book. While the focus was on North America, my task was to identify the product, brand and marketing issues as well as opportunities that were relevant for us in 50 countries, where we were in a younger stage of development but faced potentially similar challenges as the US.

I was part of the "transformation agenda action team" and was jointly responsible for leading the seven big moves across international markets. I sat on many of the project teams and in many of the meetings with Howard Schultz and his leadership team to represent the international markets' perspectives. Since I am friends with most people mentioned in Schultz's book, the book was particularly personal to me and I read from cover to cover in two nights. Some of my favourite memories (with some implications for us in Starbucks Thailand) include:

_ Being on a coffee farm in Costa Rica with Cliff Burrows, president of Starbucks US and Colin Moore, president of Starbucks Canada, as well as attending the Global Advisory Council Meeting in Dubai with Schultz, Jim Donald (ex-CEO) and Jinlong Wang (president of the Asia-Pacific operation), as well as Cliff and Colin. It was clear then (2006) that we were facing some tensions between explosive store growth required to meet the customer demand and still delivering the best possible experience. Our joint ventures and licensed business partners gave us some very direct feedback on how important it was that we kept our values and culture intact. That is something that we at Starbucks Thailand are very proud of. It is critical that we treat each other with respect and dignity, and that we live by the values that make us a good company.

_ Peter Gibbons, executive vice president for the Supply Chain and I teamed up every week in Seattle as the dynamic Scottish duo in the Starbucks six-a-side football team. Well, Peter did all the running and I just got in the way of the shots as goalkeeper. You have to have fun and our Thai team knows how to do that. Maintaining a work and life balance is key to a happy and productive team.

_ I remember turning up for my interview with Michelle Gass, president of Seattle's Best Coffee, almost nine years ago (I am still grateful that she made the right decision to hire me that day) and noticing how down-to-earth and genuine she and the other 12 senior leaders (including Tom Barr, vice president for coffee) who interviewed me were. Just last month, I saw many of my old friends when I returned to Seattle from Thailand for the first time since arriving in Bangkok two years ago and they all made me feel so welcome. In fact, Tom insisted I go with him to a Seattle Mariners' baseball game on my first night so I did not give in to jetlag. At Starbucks Thailand, we like to hire genuine people with a good heart. We like working with people we can all get along with since this is our "second place" after all.

_ Also on my Seattle visit last month, I took Schultz aside and asked him for some help with a business/culture problem I was facing. He did not even blink. He listened and said he would do whatever it took to support the continued strength of our mission and values. It is not always easy to ask the big boss for help but sometimes you have to. My Thai team has learned this well and the members are not afraid to voice their opinions. Breaking the barriers that can be created by fear of hierarchy is not a problem in Starbucks Thailand.

Personally for me, I think the key messages in the book for businesses that face the similar challenges can be summed up in the following six points that I ask my team in Thailand to think about and hold me accountable for:

_ You need great cohesive leadership at the top that communicates well and engages its teams to be a meaningful part of the solution;

_ Leaders and their teams need the belief, passion and commitment to do what is needed to turn things around;

_ Focus on what you do well - innovate around the core and be the leader in that space (for us, that is great coffee, special service and nice atmosphere);

_ There are no "silver bullets". Stay the course and look to have the all the little things add up to sway the momentum back in your favour (we did that on our recovery from the global economic slump in 2008-2009 and are now having our best ever year in 2011);

_ Even when things are down, don't lose sight of what makes you a good company (Starbucks still kept providing healthcare to employees and supported their communities when times were tough. We in Thailand continued supporting the hilltribes and our local Thai communities);

_ Leadership needs to be open, approachable and genuinely interested in what their teams are saying/proposing, especially at the grass roots, in our stores. (My team is encouraged to challenge me whenever they think I am taking us down the wrong path).

I will use the learning with our team here in Thailand to ensure that we keep at the top of our game:

_ We need to consistently provide the best-quality products money can buy (recently you will have noticed an upgrade in our Frappuccino that allows you to customise your choice of milk, strength of coffee and flavour);

_ We need to keep hiring, training and retaining the best partners to provide outstanding friendly service, every day;

_ We need to invest in our stores to provide that special Starbucks experience (you will have seen some new store designs recently and will do so in the future);

_ We need to ensure that we give back to our communities that serve us so well. That is why supporting the northern hilltribes and the Integrated Tribal Development Programme with Muan Jai Coffee continues so helping build water tanks, schools and clinics remains an integral part of what makes Starbucks Thailand a good company to work for. It is also why we engage in other local non-governmental organisations such as Goodwill Group Foundation, Mercy Farm and Books for Children (we have already donated more than 3,000 community hours this year).

As the book says, Starbucks' future is international and our performance here in Thailand is a good example of that. We look forward to many good years of growth here and across the world.

http://www.nationmultimedia.com/2011/08/19/business/Moving-onward-to-a-better-future-with-a-good-compa-30163106.html

CP All + PIT = ธุรกิจองค์ความรู้

2010-10-15T02:53:00.000-07:00

วันที่ 10 สิงหาคม 2553 05:00
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์

ซีพี ออลล์ หยิบองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT)

ซีพี ออลล์ ผู้บริหารเซเว่น อีเลฟเว่น หยิบเอาองค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในธุรกิจ มาสร้างเป็นพลังขับเคลื่อนในสถานศึกษา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ (PIT) ซึ่งกำลังเข้าสู่ขวบปีที่ 4 ของการดำเนินงาน
จุดยืนของมหาวิทยาลัยที่ เปิดสอนในระดับปริญญาตรีและปริญญาโทแห่งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์ อธิการบดี บอกว่า เดินไปในทิศทางเดียวกับมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ ของแมคโดนัลด์ และมหาวิทยาลัยไดเอะของบริษัทเอกชนญี่ปุ่น คือเป็น corporate university หรือธุรกิจที่กระโดดเข้ามาสนับสนุนทางด้านการศึกษา โดยมีเป้าหมายเพื่อยกระดับการพัฒนาคนของประเทศ
“คำว่าทรัพยากรมนุษย์ คือกุญแจดอกสำคัญที่สุด ที่จะขยายไปสู่ความสำเร็จในทุกเรื่อง หลายประเทศไม่มีทรัพยากรเลย เราดูอย่างสิงคโปร์หรือญี่ปุ่นมีทรัพยากรที่ไหน แต่ทำไมเขาถึงสามารถพัฒนาประเทศได้ดี ก็เพราะเขามีทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ด้วยเหตุนี้ภาคธุรกิจจึงเล็งเห็นว่า HR สำคัญมาก และจะพัฒนาได้ก็ต่อเมื่อเรามีระบบการศึกษา ที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างคนเหล่านี้”
ดร.สมภพเข้ามานั่งเก้าอี้ อธิการบดีคนที่สองได้เดือนเศษ (รับตำแหน่ง 1 ก.ค.2553) หลังจากที่เขาใช้เวลาตัดสินใจอยู่พักใหญ่ และเลือกที่จะเกษียณตัวเองก่อนหมดอายุราชการในมหาวิทยาลัยของรัฐ ด้วยการหันมาสร้างความท้าทายในชีวิตอีกครั้งช่วงวัยตกผลึก
เขาบอกว่า งานบริหารใน PIT ไม่ได้หลุดไปจากงานหลักที่เคยทำมาตลอด 32 ปี และจริงๆ แล้ว เขาไม่ใช่คนอื่นคนไกลจากองค์กร CP All เพราะที่ผ่านมา ก็ดำรงตำแหน่งกรรมการสภา สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ตั้งแต่ก่อตั้ง
และ อีกเหตุผลหนึ่งที่เขาบอกว่า ไม่ค่อยมีใครรู้คือ คนส่วนใหญ่มักติดภาพลักษณ์ของเขาในแง่ที่เป็นนักวิชาการทางด้านการเงิน และผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัฒนธรรมจีน แต่จริงๆ แล้วโดยส่วนตัวเขาสนใจในงานวิจัยธุรกิจอาหารมานาน ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ การมาเชื่อมต่อแนวคิดงานวิจัยจากทฤษฎีมาสู่ภาคปฏิบัติ ซึ่งเป็นจุดแข็งของธุรกิจอาหารในเครือซีพี ถือเป็นการทะลุทะลวงข้อจำกัดเดิมๆ มาสู่มาตรฐานใหม่ของการสร้างคนป้อนธุรกิจ และนำองค์ความรู้ที่สะสมอย่างต่อเนื่องยาวนานขององค์กรมาสู่สายตาคนนอก
ซี พี ออลล์เป็นบริษัทแห่งแรก ที่สถาปนาตัวเองจากธุรกิจสู่ความเป็นสถาบัน ด้วยการจัดตั้งมหาวิทยาลัยเป็นของตัวเอง และระหว่างนี้ก็มีองค์กรแถวหน้าบางแห่ง อย่างเช่น ปตท. ก็พยายามจะเบนเข็มไปหาแนวทางเดียวกันนี้ ด้วยการร่างหลักสูตรสาขาวิชาปิโตรเคมี ผลิตคนที่มีความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะป้อนธุรกิจ
เขาอธิบายว่า ข้อดีของการวางจุดยืนเป็น corporate university คือ นอกจากเหตุผลหลักเรื่องการสร้างคนในมหภาคแล้ว ภาคธุรกิจยังสามารถสร้างองค์ความรู้และภูมิปัญญาใหม่ๆ โดยใช้สถาบันการศึกษาเป็นห้องแล็บเพื่อการวิจัยพัฒนา
ขณะเดียวกัน การลำเลียงองค์ความรู้ที่อัพเดท 24 ชั่วโมง จากธุรกิจที่มีจำนวนสาขาเซเว่น อีเลฟเว่น มากถึง 6 พันแห่ง จนมีคำพูดติดตลกว่า นอกจากวัดแล้วไม่มีธุรกิจใดมีสาขามากที่สุดเท่ากับซีพี ออลล์ ด้วยขนาดของมูลค่ารายได้ที่สามารถบ่งชี้ถึง GDP (ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ) จะนำไปสู่ทิศทางใหม่ๆ ของการสร้างขีดความสามารถในระดับประเทศขึ้นมา
“แต่ ไหนแต่ไรมาบ้านเราชอบทำตัวเป็น จับกัง economy หรือ เศรษฐกิจที่เน้นขายแรงงานเป็นหลัก ตอนนี้ประเทศอื่นพยายามแซงหน้าความเป็นจับกังของเรา ด้วยค่าแรงที่ถูกกว่า อย่าง เวียดนาม อินเดีย และอินโดนีเซีย ทางเดียวที่เราจะไปต่อได้คือ เดินหน้าเข้าสู่ธุรกิจเศรษฐกิจองค์ความรู้และปัญญา (Knowledge-based และ Wisdom-based economy) หากินกับสมอง สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ หรือมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจ”
และในก้าวจังหวะที่ประเทศไทยกำลังผันตัวเองมาสู่ธุรกิจภาคบริการ (Service-based Economic) การที่ซีพี ออลล์และบริษัทในเครือซีพีมีความแข็งแกร่งเป็นทุนในธุรกิจอาหาร (Food Service) ธุรกิจค้าปลีกและลอจิสติกส์ ล้วนแล้วแต่เป็นการบริหารวงจรอุปทานของห่วงโซ่อาหารในภาคบริการ ซึ่งเป็นอีกเบ้าหลอมใหญ่ของการสร้างคนและเตรียมกำลังคน
เขามองว่าที่ผ่านมาเมืองไทยพูดกันมากเรื่องเศรษฐกิจองค์ความรู้ แต่เก่งเฉพาะกับการตั้งคำถามว่า อะไรและทำไม แต่พอถึงคำถามว่า อย่างไร กลับคิดต่อไม่ได้ วิเคราะห์เก่ง แต่พอถึงขั้นตอนที่ต้องทำอย่างไร เมื่อไหร่ ที่ไหน กับใคร กลับเงียบหายไปเลย ฉะนั้นการมุ่งแก้ปัญหาตั้งแต่ต้นน้ำในสถานศึกษา ด้วยการสอนให้เรียนโดยภาคปฏิบัติ คิดเป็นและทำเป็น ฝึกคนเก่ง กล้า และดี ไม่สร้างปัญหาให้ประเทศ หรือออกไปยกพวกตีกัน จะทำให้คนของเราเดินไปสู่เส้นทางการขายสมอง เป็นหน้าเป็นตาให้ประเทศได้
หลาก หลายองค์ความรู้ในธุรกิจ สามารถเข้าถึงได้ ด้วยการทำตัวเองให้เป็นนักสำรวจ อย่างสุกี้เอ็มเคทำอย่างไรถึงสำเร็จได้ถึงทุกวันนี้ ทำไมโออิชิถึงเลือกที่จะวางกลยุทธ์แบบนั้น ทุกอย่างเป็นการเดินไปในแนวทางของ corporate university ในยุคที่การสร้างความแตกต่างหลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ
เขายืนยันว่า การที่ PIT มีซีพี ออลล์เป็นแบ็คอัพ ประเด็นหลักไม่ใช่แค่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องขององค์ความรู้สะสม ที่ต้องเอามาเชื่อมโยงถึงกัน ทุกวันนี้องค์กรยักษ์ใหญ่อย่าง SCG เครือซีพี สหพัฒน์ ปตท. ล้วนแล้วแต่เป็นกล่องความรู้มหึมาที่มหาวิทยาลัยไหนๆ ก็สู้ไม่ได้
“ประเทศไทยเราไม่มีเวลารอให้นับหนึ่งกันใหม่ ในฐานะอธิการบดีผมจะพยายามทำให้ทุกอย่างเดินหน้าโดยเร็วที่สุด มุ่งเน้นการทำงานเชิงรุก ดึงความเชื่อมโยงทั้งหมดเข้ามาทั้งเครือซีพี ทุกวันนี้มหาวิทยาลัยทั้งรัฐและเอกชนล้วนแล้วแต่แข่งขันกันดุเดือดรุนแรง ทุกสถาบันต่างต้องไฮไลต์ความโดดเด่นของตัวเอง”
หนึ่งในแนวทางที่ PIT มองก็คือ Oriental Business Culture วัฒนธรรมธุรกิจตะวันออก จากการตั้งคำถามว่า ทำไมการเรียนรู้ทุกวันนี้ถึงถูกครอบงำโดย MBA ตะวันตก ด้วยกูรูจากสายของมหาวิทยาลัยเคลล็อก หรือวาร์ตันเพียงอย่างเดียว ในเมื่อเป็นยุคของภูมิปัญญาตะวันออก และตั้งแต่อดีตกาลโลกตะวันออกก็มีปรัชญาเมธีอย่างซุนวู ขงจื๊อ ที่มีวิธีคิดทั้งแง่มุมการบริหารจัดการและการใช้ชีวิตอย่างโดดเด่นอยู่แล้ว
“ทำไม คนไทยไม่เน้นธุรกิจตะวันออก ทั้งๆ ที่เรามีแบบอย่างความสำเร็จอย่างญี่ปุ่น กรณีศึกษาโตโยต้า กับหลักการไคเซ็นที่คิดเองทำเอง และเป็นของตัวเองไม่ได้มาจากตะวันตก ทำไมเราไม่ค่อยชอบมอง”
ปีหน้านี้ PIT จะมีบัณฑิตรุ่นแรกที่สำเร็จการศึกษา และเปิดตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน สิ่งที่ ดร.สมภพตั้งใจก็คือ การทำให้ PIT เป็นแบบอย่างของการผลิตคน เพราะคนคือกุญแจดอกสำคัญเพียงดอกเดียวที่ไขไปสู่โอกาสการพัฒนาประเทศ
ต้องสร้างคนให้เป็น global HR ในยุคที่โลกไร้รอยเชื่อมต่อ

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100810/347300/CP-All-+-PIT-=-ธุรกิจองค์ความรู้.html

The Road to Constant Improvement

2010-09-29T00:15:00.000-07:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on September 29, 2010

How four corporate giants encourage creativity, and use R&D to stay ahead

For some renowned Thai companies like Siam Cement Group and Charoen Pokphand Foods (CPF), innovations don't begin in the laboratory but at their customers' premises.

CPF senior vice president Virote Kumpeera said the feed-farm food company's new product development processes some times originated at its business partner's favourite restaurants.

"When we visit our trading partners abroad, they usually take us out to good restaurants. Once, in Japan, our executives were taken to a noodle shop. Our execs found the noodles so delicious that they didn't want anything else. Then our executives persuaded the restaurant owner to let us mass-produce the noodles.

"Our Wonton noodle cup was born out of these [talks]," the CPF senior vice president revealed.

Virote said CPF, which operates more than 130 animal-feed factories in 13 countries around the world, is the world's largest producer of animal feed, ahead of US firm Cargill. Nevertheless, in terms of management, CPF remains a largely Thai company as 80-90 per cent of its factory managers at its overseas units are still Thai nationals. The reason the company is pursuing this policy is to ensure an alignment of the group's plans and strategies among different units and locations, he said.

However, when it comes to new ideas and innovations, CPF executives constantly look out for the best ingredients from anywhere in the world which they can use as inputs for developing new products, he said.

Also to ensure a consistent flow of innovations and creative ideas, CPF has made it a compulsory for every factory manager at its operations worldwide to bring in at least two creative or innovative showcases to share with others at their meetings in Bangkok every three months.

"Then, after one meeting, we will get about 40 new [innovative] topics, or 160 topics a year. This is what we have done to constantly improve our standards," Virote said.

CPF's chief executive follows an open-door policy, trying to encourage new ideas and innovations, and is ready to discuss the benefits and returns of the proposed innovative projects with staff. CPF has also leveraged on its scale to make it easier to push through R&D projects as costs can be averaged among 13 factories, said Virote.

Thanks to its knowledge management system, Virote said CPF has accumulated innovations and new ideas collected from various sources for nearly 10 years already. It has set up a team and tasked it with analysing the thinking behind these innovative ideas, and then coming up with a curriculum to teach other staff how to get their ideas. CPF has found there are about 30 thinking methods for innovation: cancelling, doing the opposite, doing simultaneously or changing the sequences, suspending or continuing, integrating or disintegrating, centralising or decentralising, adding or subtracting, automating, etc.

--scg focus on r&d

The Siam Cement Group has spent several billions of baht setting up R&D labs, buying equipment, attracting and developing qualified PhDs and research and development personnel over the past couple of years. However, the manufacturing conglomerate has made it obligatory that 80 per cent of all R&D projects originate from marketing information. Only the remaining 20 per cent are open for researchers to work on projects which offer no direct link to businesses, or provide a promise of immediate investment returns, said Wilaiporn Chetanachan, SCG director for its corporate technology office.

"The most important thing is that researchers translate marketing information, and work all the way towards the end [product] that consumers will be ready to pay for," she said.

To ensure alignment of R&D and marketing inputs, SCG has provided various training courses to its R&D personnel, equipping them with knowledge and awareness in the areas of, for instance, a project's feasibility study and investment returns. The conglomerate has also put a major focus on the building of a "cross-functional teamwork" or its so-called "SCG-wide teamwork", which people from different business units and functions are encouraged to collaborate and brainstorm their new ideas and project development initiatives.

There are three important elements of a successful R&D programme:

-R&D projects are aligned with the business strategies, and answer the needs of customers;

-the organisation is capable of making effective use of the R&D outcomes such as in manufacturing and selling of the newly-developed products;

-there is a proper innovation management system in place, to take care of R&D portfolios, ensuring a linkage with businesses, the applications, and the investment returns of R&D projects, among others.

"The Innovative culture, is also critically important [that has to be cultivated within an organisation]," she said.

And since R&D is a kind of activity where money has to be poured in first, with no guaranteed return, the vision and commitment of the firm's top executives are a prerequisite. During the past many years, SCG has continued to increase its R&D budgets, from merely Bt40 million several years ago to Bt1.3 billion this year, despite the recent global financial crisis. The group's CEO has set a target to raise annual R&D budget to Bt5 billion by 2015.

In line with the global trends, SCG has focused its R&D efforts on green technologies, energy conservation and alternative energy, added Wilaiporn.

--True way

"Courage" is an important ingredient in innovation, according to Ariya Banomyong, chief commercial officer of True Life Plus, a subsidiary of the True Group. "� because innovation, by definition, is to change the business, as Ajarn Wilaiporn [of SCG just] mentioned, without knowing if it would work," he said.

Ariya cited the case of a mobile-phone company, which fell from its leading position because it did not change in keeping with the altering business environment.

At True, innovation begins with the firm's vision and strategies which are clearly directed towards becoming a "convergence lifestyle enabler" and to leverage its own content and convergence networks which cover all the "three screens" - mobile phone, TV and computer, he said.

Ariya said "True Innovation Awards" were set up to invite and reward innovative ideas and plans from staff. This creates a channel for all its 15,000 staff, including those working at its retail outlets, to have their ideas reaching the CEO.

Ariya said True would soon introduce a new service that would allow customers to subscribe to its high-speed Internet service without having to own a True fixed-line number. The idea for this service was the brainchild of a True technician, one of the winners of last year's True Innovation Awards, who found a cheap way to utilise existing telephone lines for providing Internet connection to additional users.

--PTT's efforts pay off

The head of PTT Research and Technology Institute Songkiat Thansamrit said that part of PTT's marketing success in oil and lubricant products stemmed from its past R&D efforts.

He said the Thai energy giant's approach in R&D had been to focus on one or a few projects at a time. It began with product development efforts for the lubricant from 1994 to 1999 when more than Bt1 billion worth of investment was poured into an engine oil laboratory. PTT had to compete with foreign oil companies. Most local consumers in the past shunned PTT's oil and lubricants in which they had no trust, Songkiat recalled.

"This is the first year that PTT lubricants have become the No 1 [brand] in Thailand. And now, we're exporting to China under the brand of PTT Lube," Songkiat said proudly.

Research was also a major factor behind PTT's advancements in oil products after it became the first company to introduce unleaded petrol to the local market in 1991, followed by its development in more recent years of new products, including biodiesel, gasohol, and natural gas for vehicle [NGV].

Songkiat agreed that researchers had to see alignment between their work and the competitive strengths of their organisation. However, unlike SCG where the R&D unit has to consider the returns on its projects, PTT has a separate team to help conduct pre-feasibility studies for R&D projects.

The CPF, SCG, True, and PTT executives were speaking at a seminar held recently by the Thailand Management Association to share the best practices of companies that have received the Thailand Corporate Excellence Awards 2009. SCG has won four of the eight awards, including the innovation excellence award while the three other firms were nominated in the category.

Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/29/business/The-Road-to-Constant-Improvement-30138960.html

'Smart and Good' plus Feng Shui

2010-09-29T00:11:00.000-07:00

By The Nation
Published on September 27, 2010

HR boss Parisotat gives insight into how the fast-expanding company finds and grooms its personnel.

Several factors including capital and technology are needed in order to drive a corporation on the path to future growth. However "human resource" is considered the most crucial factor for companies to realise their ultimate goal, said Charon Pokphand Foods senior vice president for human resource management Parisotat Punnabhum.

With this awareness in mind, CPF, the leading agro-industrial and food processing company, has rapidly recruited and groomed new personnel to complement its fast overseas business expansion, he said.

"On the expansion of business into foreign countries, CPF has a policy to recruit local people to work for the company. The company wants to create jobs and occupation for the people in the host countries as per the business philosophy laid down by chairman Dhanin Chearavanont, who has emphasised that the businesses of the company must be beneficial to the host country, its people and the company, he said.

At the same time, Thai executives will have the opportunity to gain experience in working abroad on a rotation basis. The company, therefore, has to recruit new personnel to work for the company and train them to be the future corporate leader to cope with the rapid expansion. Each year, the company recruits several hundred new personnel to fill new posts with the criteria based on only two words "smart and good", Parisotat said.

"The process of finding "Smart and Good" persons starts with the recruitment of young graduates with GPA or grades on average that reflect a certain degree of responsibility, followed by observations and assessments of several aspects of the person during the interview as well as the overall personality. Then the chosen personnel will be trained and integrated into the corporate culture known as "CPF Way", which includes such ideas as 'repay kindness to native land'. The personnel will reflect on the goodness to be a part of their personal quality."

CPF's current human resource management plan is pursued at multi-levels, including the "successors" policy for high-level management. When the potential successor is identified, the target person will be trained and developed individually under the "Individual Programme" while the shining younger generation members or talent under 30 years old will be trained under the "Future Leader" programme.

"Human resource is top priority in the vision of chairman Dhanin. Apart from the meetings with executives and staff members every month in person, chairman Dhanin has invited renowned experts to give talks to the staff. Recently, he had invited Dr Noel Richie, who developed the human resource development programme for Boeing and GE, to develop training programmes for the company and give a talk to the company's executives.

For the first time this year, the company has launched the CPF Future Career activity at leading universities in the main regional cities like Khon Kaen University, Chiang Mai University and Prince of Songkhla University.

Many people have often asked whether CPF uses feng shui of the face as a criterion for recruitment. Parisotat said feng shui of the face was a part of the personality which was just a minor criterion, the same as GPA level.

During the first six months of this year, CPF reported a net profit of Bt7.23 billion on sales of Bt94 billion. It currently has market capitalisation of Bt187 billion.

Source: http://www.nationmultimedia.com/home/2010/09/27/business/Smart-and-Good-plus-Feng-Shui-30138766.html

จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ

2010-06-12T04:08:00.000-07:00

โดย : ชนิตา ภระมรทัต วันที่ 13 พฤษภาคม 2553 01:00

เพราะวัฒนธรรมของ แต่ละองค์กรนั้น มีลักษณะมีความเร้นลับเฉพาะตัว ที่สำคัญ มันไม่สามารถใช้เวลาเพียงข้ามคืน เพื่อศึกษาและเข้าใจได้อย่างลึกซึ้ง

ด้วยเหตุผลนี้ก็เกินพอ ที่เป็นใจให้ จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ ส่วนงานทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น

เข้าคอนเซปต์ คนนอกหรือจะรู้และเจนจัดดีเท่าคนใน และเป็นรับภาระที่ใหญ่ขึ้นจากเดิมที่เคยบริหารงาน HR ให้กับบริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ เอไอเอส ซึ่งเป็นเพียงหนึ่งบริษัทในเครือเท่านั้น

จารุนันท์ หรือ "พี่หมิม" ของคนในแวดวง HR บอกว่าความท้าทายมีแน่ หากแต่ถือเป็นโอกาสที่ดีมากๆ ของเธอที่จะมีโอกาสได้ใช้สมองทั้งซีกขวาและซีกซ้ายได้อย่างสมดุล

"อยู่ที่เอไอเอสทำแต่ HRD ใช้สมองซีกขวาแบบเต็มเหนี่ยว แบบติสท์สุดๆ ครีเอทงานยิ่งกว่าละครคุณบอยเสียอีก เป็นอีเวนท์ออร์แกไนเซอร์เอง ฝันฟุ้ง มันเมาเข้าทางเราเลยตอนนั้น แต่พอมาทำงานใหญ่ขึ้นต้องใช้สมองซีกซ้ายในการวิเคราะห์ เพราะต้องหาที่มาที่ไป ทำอะไรต้องเป็นเหตุเป็นผลอธิบายได้ จากที่เคยทำงานแบบลุยไปข้างหน้าอย่างเดียวก็ต้องหันมองข้างหลังด้วย และต้องทำงานเป็นทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ"

พี่หมิมบอกว่าหากคะแนนในงานเต็มสิบเธอจะให้คะแนนตัวเองแค่หก เนื่องจากชีวิตการทำงานที่ผ่านมาได้เว้นช่วงกับงาน HRM มานาน เปรียบก็เหมือนเด็กที่เรียนยังไม่จบต้องขยันและกลับมาเรียนรู้ ทบทวนศาสตร์ด้านนี้อย่างเข้มข้น จริงจัง

เธอบอกว่าภารกิจใหม่มีจุดระวังมากมาย จุดหลักคือ แผนงานด้าน HR จากนี้ต้องคิดครอบคลุมและใช้ได้กับพนักงานทั้งกรุ๊ป

จากงานที่ต้องวัดตัวพิถีพิถันตัดเสื้อให้เหมาะเจาะแค่พนักงานคนหนึ่งคน ใด กลายกลับมาตัดเสื้อโหล "ไซส์ฟรีสไตล์" สำหรับพนักงานที่ไม่ว่าจะต่างจิตต่างใจ ต่างสไตล์ ต่างไซส์ ก็ใส่ได้ โดยไม่ "หลวม" หรือไม่ "คับ" จนเกินไป หรือพอจะเทเลอร์เมดได้ก็ลองทำ

"บริษัทในเครือนั้นทำธุรกิจ มีภารกิจหน้าที่ และกำไร ที่ไม่เหมือนกัน ก็ท้าทายพอควร แต่ถ้าคิดในมุมง่ายคือเราก็เคยดูงานเรื่องคนที่เอไอเอสมาก่อน ทำ อีกนิดน่า..เราคงทำได้โดยไม่จนเหนื่อย และไม่ยากจนเกินไปนัก"

ผู้บริหารท่านนี้เลยปักธงไว้ตรงจุดสตาร์ท ว่าต้องบริหารความแตกต่างที่มีโดยการหลอมรวม แลกเปลี่ยนจุดเด่นของแต่ละธุรกิจให้เชื่อมโยงกัน และสร้างให้เกิดความร่วมไม้ร่วมมืออันจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน เช่น บริการใหม่ สินค้าใหม่ที่มีคุณภาพ เป็นต้น

ทั้งนี้ก็ด้วยการขับเคลื่อนแกนหลักของงาน HR ทั้ง 4 ด้าน คือ 1. attraction 2.retention 3.development 4.engagement ไปอย่างพร้อมเพรียงกัน

เพราะคน ย่อมไม่เคยต้องการอะไรอย่างใดอย่างหนึ่งแต่กลับต้องการอะไรหลายต่อหลายอย่าง ในเวลาเดียวกัน จึงเป็นเรื่ององค์รวม ซึ่งคงจะทำแค่เรื่องเดียวหรือทำเรื่องใดก่อนหลังคงเป็นไปไม่ได้

ซึ่งบางครั้งหากแผนเวิร์คก็กลายเป็นส่งผลดีแบบดับเบิ้ล เช่น การออกกติกาใหม่โดยกำหนดให้พนักงานต้องลาหยุดพักผ่อนประจำปีอย่างต่อเนื่อง เป็นเวลา 5 วัน เพื่อมุ่งในเรื่อง engagement เท่านั้น ก็กลายเป็นได้ประโยชน์อีกหลายเรื่องหลายสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นการพิสูจน์ความโปร่งใสในหน้าที่ ทำให้บริษัทตรวจสอบได้ว่า ..ที่ผ่านมาคุณนั่งทับอะไรไว้หรือไม่ /code of conduct คุณเป็นอย่างไร /Successor ในฝ่ายในแผนกนี้มีจริงหรือ/ หัวหน้าหรือลูกน้องเก่งจริงหรือไม่เมื่ออีกฝ่ายไม่ได้ช่วยทำงาน ฯลฯ

"พี่หนักใจกับเรื่อง engagement มากที่สุด เพราะการเป็น Employer of Choice เป็นโจทย์ยาก ตามทฤษฎีแล้ว engagement หมายถึงการที่เราทำให้พนักงานมุ่งมั่นทำงานแบบเกินหน้าที่ และจะทำให้เกิดขึ้นได้ประกอบด้วย 4 ปัจจัย คือ งานต้องน่าสนใจ ต้องได้รับการยกย่องเชิดชู ได้รับการพัฒนาความความรู้ความสามารถ และได้รับผลตอบแทนที่เข้าท่า"

สุภาษิตว่า มากคนก็มากความ แต่พี่หมิมบอกต้องพยายามเดินหน้าทำไปและเรียนรู้ไปพร้อมๆ กัน เพราะมันจะตกผลึกจนกลายเป็นวัฒนธรรมดีๆ ขององค์กรที่สุด

ซึ่งค่านิยมซึ่งเป็นธรรมนูญหลักขององค์กรนี้ก็คือ Triple I ที่ย่อมาจากคำที่มีตัวไอนำหน้าได้แก่ Individual Talents, Idea Generations และ Infinite Changes

"Triple I เป็นลองเทอม ขณะที่เราก็อาจมีการปรับคุณลักษณะของตัวไอแต่ละตัวให้เข้าหรือเหมาะกับ สถานการณ์ที่เป็นอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้สอดคล้องกับปีนี้ที่ชิน คอร์ปประกาศเป็นปี growing with innovation"

ด้วยยุคนี้การแข่งขันจะพิสูจน์ผลชนะหรือแพ้กันที่ ใครคิดก่อน ใครคิดเก่ง ใครคิดเร็ว ดังนั้นนวัตกรรมจึงกลายเป็นคำตอบเลยต้องโฟกัสแบบสุดๆ แผนของจารุนันท์ในเรื่องนี้คือการทำแบบ Top-down หรือเสี่ยสั่งมา และ Bottom-up ลูกน้องช่วยคิด หรือสูตร "ทุกคนช่วยกันคิด" โดยมีรางวัลจูงใจสำหรับความคิดแจ่มๆ แถมให้ด้วย

ส่วนคะแนนจะสอบได้เต็มสิบหรือไม่ พี่หมิมบอกว่าขอเวลา 3 ปี (แต่ฝีมือระดับนี้เห็นทีคง 3 เดือนก็เข้าที่ และเข้าท่าแล้ว)

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100513/114952/จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล คะแนนต่ำสิบที่ชิน คอร์ปฯ.html

Big firms talk of nurturing talent

2010-03-27T03:05:00.000-07:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010

"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.

Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.

"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.

He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.

Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.

Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.

Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.

"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.

On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.

According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.

PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.

"We call the mission: 'go to the moon'," he said.

A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.

At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.

"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.

When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.

An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.

"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.

Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.

According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent

Purpose-driven culture is Lacking in many companies

2010-03-27T03:02:00.000-07:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010

US expert urges a return to meaningful engagement

An influential voice in the corporate human-resources field in the United States suggested in Bangkok last week that companies should be "turning down the downturn" by creating "abundant organisations" where employees find meaning in their work.

Dave Ulrich, University of Michigan professor and author of many respected books on human resources and leadership, told the Asia-Pacific HR Congress 2010 that some companies had found that in the grips of the recession they had taken the meaning and purpose out of the work of their employees.

While employee-engagement scores remain high at many firms, these can paint a false picture because employees with jobs are grateful simply to have a job. Many employees are having problems with a "psychological recession" because they are finding a lack of purpose in their work, he said.

"Leaders have to be 'meaning makers'. Successful leaders are multipliers," he said.

"Most people are not quitting companies because of money, but for lack of opportunities. Human resources [officers] must help to create value and a sense of meaning and purpose for employees. Doing this will help to retain staff," he said.

The concept stems from a new book Ulrich has coauthored with his wife Wendy, a psychologist, called "The Why of Work: How Leaders Create Meaning at Work to Exceed Financial, Customer and Community Goals". It will be launched on June 1.

Speaking on the sidelines of the Bangkok conference, Ulrich said that although human- resources management had become an integral part of business, it didn't necessarily follow that more human-resources specialists would become chief executives.

"I don't think that's necessary. Good HR [professionals] should do good HR work," he said.

At the conference, Ulrich spoke about the transformation of human resources, from an administrative role to practices and strategies, and referred to "HR customers".

"I want you to ask [yourselves]: what is the greatest challenge in your job today, through which you can help your company to be successful? Your job is to turn business challenges into human-resources issues," Ulrich told the HR professionals attending the conference.

He emphasised the need for HR professionals to have an "external view"; to find a connection between their work and stakeholders including line managers, employees of today and tomorrow, investors, communities and customers. He suggested that HR professionals should spend 2 to 4 per cent of their time with their companies' customers.

He cited the case of Delta Airlines, which has tied employees' compensation with customer expectations, by giving vouchers to passengers enabling them to reward flight attendants who provide them with great service.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123830/Purpose-driven-culture-is-Lacking-in-many-companies

Lessons learned from Toyota recalls

2010-03-27T02:59:00.000-07:00

By Prof Bill Fischer Published on March 15, 2010

Mix knowledge with growth in order to succeed

For at least two decades, Toyota has been the benchmark in manufacturing. For automobiles, of course, but also for all other types of manufacturing, "the Toyota way" has been a path to success. Toyota's attention to details, unrelenting expectations regarding perfect quality, the selling of "self-assurance" to buyers that their cars will be trouble-free, and building an organisational culture that delivered on these promises over and over again are all areas in which Toyota did better than anyone else on the planet.

Now, with the revelation that many Toyota automobiles are not as "well-built" or as "safe" as we had all taken for granted, the image is tarnished. Perhaps Toyota is like most other organisations in promising things that they can't deliver on and selling brands that have little substance behind them?

In fact, if we reflect for a few minutes, it becomes clear that, given the sorry state of the world's automobile industry, Toyota remains the benchmark. Despite the recent recall of several million vehicles - apparently the largest such recall in history - Toyota still stands out within the automobile industry for making cars that work and for innovating in ways that are likely to shape our future. However, Toyota failed in that while pursuing growth, it neglected to pay attention to things that it already knew as an organisation.

--The 'three nevers'

One of the things that Toyota knew and yet forgot, according to Paul Ingrassia, the author of a new book on the auto industry titled "Crash Course", was to "never build ... a new product in a new factory with a new workforce". These "three nevers" offer a useful insight into how organisations must combine "knowing" with their "growing" if they are to succeed in a global market place.

As we move into a knowledge-intensive era, it is not surprising that "knowing things" will become as important, if not more so, than "making things". Knowing what to make, how to make it and who to make it for will be the keys to success. It will increasingly be about organisations that know more than other organisations and which have figured out how to know more. In other words, smarter organisations. Toyota has always been among the "smartest" organisations, yet here in their pursuit of ever-greater global growth is an instance where they weren't very smart, after all.

The Toyota situation has, in fact, been generalised by two IMD professors, Bala Chakravarthy and Peter Lorange, in their book "Profit or Growth - Why You Don't Have to Choose". The authors argue that firms which are intent on growing - as opposed to protecting and defending market positions - can expand by either opening new markets or offering new competencies, but not by doing both at the same time.

Clearly, this is another way of stating Toyota's three nevers. Another way to state this is to say that global growth is based on what you know and selectively learning new things. Abandoning everything that you know, be it about markets, technology, customers, offerings, etc, all at once is to proceed forward knowing very little!

--Passing on knowledge

One of the key reasons for the wisdom of Toyota's "three nevers", and why it was so costly to forget them, is the power of "tacit knowledge". According to Prof Ikujiro Nonaka, one of the founders of the field of knowledge management, knowledge can exist in either a hard or formal form, such as in documents, books or memorandums, or in a "tacit" form such as "know-how" in the heads of people familiar with particular work arrangements.

While it is relatively easy to transfer knowledge in formal formats, even over great distances, it requires personal interaction to transmit "tacit" knowledge from one individual to another. In fact, we might not even realise that we possess such tacit knowledge until a conversation with a colleague crystallises the thought and we recognise what it is, in fact, that we know.

The problem with violating the "three nevers" is that we abandon all hope of tacit knowledge transfer. By moving into new product areas in new geographic markets with new factory settings, there is no hope for a "head start" or fast advantage based on exploiting existing knowledge. Nor, given the physical and cultural distances that the three "news" present is there much hope for easy tacit knowledge transfer.

Successful globalisation is much too difficult a journey without the assurance of having some knowledge that gives your organisation a basis for advantage. Perhaps it is relying upon existing product offerings in new markets, making new products in existing factories with experienced workforces or using a seasoned team of veteran managers and workers to tackle a new problem in an existing market. The key is always keeping some of the familiar while embarking on something new. To do otherwise is to risk going down the wrong path.

BILL FISCHER is professor of Technology Management at IMD, the leading global business school, based in Lausanne, Switzerland. Read more at www.imd.ch.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30124600/Lessons-learned-from-Toyota-recalls

Upping the chances of success in driving change

2010-03-27T02:56:00.000-07:00

By By Jeffrey Nygaard
th_corpcomm@seagate.com
Published on March 22, 2010

Driving change into an organisation can be one of the most challenging tasks the management team undertakes, particularly if it is a cultural change. As organisations mature, they develop patterns of behaviour that reinforce the current way of doing things. Those patterns become part of the company's culture and by any definition, changing culture is difficult. It requires time, energy and a consistent commitment.

Whether it's transforming the company to meet the needs of an emerging market or changing how things are done in your department, change can be managed through a process. Each step requires careful interaction with people. The duration may take several years and it is dependent on the scope of the change. However, the probability of a change being successful will increase if each of the steps below is considered.

Sense of urgency. The first and most important step in the process is to establish a strong feeling of dissatisfaction with the status quo. Change can't happen unless the broader team believes there is a problem. Two elements must close. First, a large fraction of the key leadership must firmly believe there is a problem. Second, the leadership team must convey that level of dissatisfaction to the broader team.

Guiding coalition. Change requires leadership. It's critical to assemble a group with enough power to drive the change process. Equally important is for that group to function as a team - debating issues, but in the end uniting on the path forward.

Vision. Beyond conveying a problem, the guiding coalition must also outline the vision of where they want the company or department to go. Strategies should be identified that are aligned to the vision for the future. Those strategies should be communicated across the organisation, consistently and repeatedly. As actions often speak louder than words, the guiding coalition must behave and make decisions that are consistent with the strategies for change. That includes removing systemic or structural obstacles to change.

Short-term wins. The guiding coalition shouldn't wait for the end-point results to recognise successes. Nor should they passively expect short-term wins. Change is difficult, but early and continued success builds momentum. The planning process should actively include periodic checkpoints or wins to demonstrate tangible improvement. Those wins will reinforce the positive momentum of the change. Therefore, by placing metrics on the progress of change, it reinforces the continued level of urgency.

Culture. Changing culture takes time, regardless of the best-laid plans. Beyond planning the periodic checkpoints, the management team must also think long term. Some changes will require the selection and development of new employees. Most certainly, policies and structures will need to be re-evaluated as the change matures into "normal business process". The guiding coalition will need to continually link the business or department success to the change that they are driving for. The senior management team can outline the future state and path to get there. To be effective, cultural changes must flow throughout the entire organisation.

A process-oriented approach should be used to drive change - create intense dissatisfaction with the status quo, identify a leadership team, paint a clear picture of the desired future state and why that's better, outline a clear path to move the organisation from here to there and reinforce the cultural change in daily decision-making.

Jeffrey D Nygaard is vice president and country manager of Seagate Technology. Follow his articles every fourth Monday of the month.

Source:http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30125222/Hi!-Managers:-Upping-the-chances-of-success-in-driving-change

ไข่ไก่หนึ่งฟอง บนปรัชญาสามประโยชน์ CPF

2010-03-16T01:34:00.000-07:00

วันที่ 8 ตุลาคม 2552 09:55
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
เจริญโภคภัณฑ์อาหาร(CPF)เลือกที่จะเปิดตัวหนังโฆษณาแสดงถึงความรับ ผิดชอบต่อสังคมขององค์กร(CSR) ผ่านโครงการเลี้ยงไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวันแก่เด็กๆ
ตามโรงเรียนชายแดนและท้องถิ่นห่างไกล โดยใช้แนวคิด “CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน”

เป็นโทนหนังที่เรียบง่าย นำเสนอตรงไปตรงมา กับสิ่งที่องค์กรแห่งนี้ได้ลงมือทำ ตลอดระยะเวลาหลายสิบปีที่ผ่านมา เล่าเรื่องผ่านไข่ไก่แต่ละฟอง ที่เมื่อตอกออกมาแล้วให้คุณค่ามากกว่าเพียงแค่อิ่มท้อง แต่ให้ร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ และความคิดอ่านดีๆ เอาไปวางแผนธุรกิจ ผลิตและจำหน่าย สร้างรายได้ภายในชุมชน

อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร CPF บอกว่า ที่ผ่านมาบริษัทมีโครงการที่อยู่ภายใต้กิจกรรมเพื่อสังคมหลากหลายร้อย โครงการ แต่เหตุผลที่เลือก “ไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวัน” เพราะว่าเป็นจุดเริ่มต้นเล็กๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จแบบไม่ธรรมดา

จากไข่ไก่หนึ่งฟอง และโรงเรียนต้นแบบ ปัจจุบัน CPF มีโรงเรียนมากกว่า 300 แห่ง ที่มีถาดเก็บไข่ไก่เกินโหล เอาไว้เก็บไข่ไก่สดจากฟาร์มทุกวัน เปลี่ยนเป็นโปรตีนจากอาหารกลางวัน และวิตามิน M-money จากการจำหน่ายในละแวกใกล้เคียง

“ได้แก่ชุมชนทุกๆ วันของ CPF คือ CSR โดยเกือบ 90 ปีแล้ว ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ ดำเนินธุรกิจบนหลักปรัชญา 3 ประโยชน์ของท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์ นั่นคือ ธุรกิจที่ทำต้องเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติ ประโยชน์ต่อประชาชน และประโยชน์ต่อบริษัท

จากปรัชญาหลัก 3 ประโยชน์ เรานำมาถ่ายทอดเป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือ Core Value ซึ่ง เรื่องที่สำคัญสุดที่ต้องมาก่อน คือ การตอบแทนคุณแผ่นดิน จึงตามมาด้วยวัฒนธรรมองค์กรข้ออื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น การมีคุณธรรมความซื่อสัตย์ การเป็นนักคิดนักปฏิบัติ การยอมรับการเปลี่ยนแปลง และมุ่งมั่นให้เกิดความสำเร็จ และสุดท้ายบริษัทต้องสำเร็จ”

แนวคิดของ CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน เป็นการตอบแทนคุณแผ่นดิน โดยมองรอบบรรดาผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจทั้งหมด ตั้งแต่ คู่ค้า ผู้บริโภค เกษตรกร ไปจนถึงสังคม เพื่อสร้างให้เกิดความยั่งยืนในการดำเนินชีวิตหรือธุรกิจ ผ่าน 6 ด้านใหญ่ขององค์กรคือ การถ่ายทอดเทคโนโลยี สุขภาพและอนามัยผู้บริโภค การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและพลังงาน กิจกรรมสาธารณประโยชน์ กิจกรรมชุมชนสัมพันธ์ และกีฬา

Source: http://www.bangkokbiznews.com

CSR ยี่ห้อ CPF

2010-03-16T01:29:00.000-07:00

วันที่ 23 กันยายน 2552 06:32
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
เราคุ้นเคยกับ CPF หรือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ในฐานะผู้ผลิตอาหารแปรรูปแถวหน้าของประเทศ กับการวางเป้าหมายครัวของโลก
การจะขึ้นลิฟต์สู่มาตรฐานองค์กรสากลได้ ต้องประกอบด้วยงานวิจัยพัฒนา กระบวนการทำงาน ซึ่งสอดรับกับความต้องการของผู้บริโภค และนโยบายการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการช่วยเหลือจุนเจือสังคม

ที่ผ่านมาคนส่วนใหญ่จดจำ CPF ได้ กับหลากผลิตภัณฑ์คุณภาพพร้อมทาน (ready meal) ในตู้แช่ โดยเฉพาะกับพระเอก “เกี๊ยวกุ้ง” ตัวโตๆ ที่เห็นขนาดปุ๊บ ก็รู้ปั๊บว่าเป็นของเครือ CP

อย่างหนึ่งที่อาจเป็นที่รับรู้อยู่บ้าง แต่ผู้คนไม่สามารถจดจำได้ เพราะความมากมายไม่รู้จบของกิจกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จากการที่ทั้งเครือ CP และ CPF ทำมาเนิ่นนานจนกลายเป็นธรรมชาติของธุรกิจ

หลายปีมานี้ CPF จึงพยายามขมวดแนวคิด CSR ไปในทิศทางเดียวกับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืน

อดิศร์ กฤษณวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายธุรกิจอาหารสัตว์น้ำจืด บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) บอกว่า จริงอยู่การทำงานกับเครือ CP ถือเป็นเรื่องของธุรกิจ ที่ต้องมีเป้าหมาย มียอดขาย มีผลกำไร แต่เมื่อเข้าถึงเนื้องานจริงๆ จะเป็นลักษณะของการทำงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ สร้างงานสร้างอาชีพกับชุมชน

“ที่ผ่านมาวิถีชีวิตชาวบ้านกับวิถีธุรกิจของเครือ CP กลมกลืนกันมาก เราได้ขายอาหารสัตว์เชิงธุรกิจก็จริง แต่ผลต่อเนื่องที่ตามมาคือ เกษตรกรมีรายได้เข้าหมู่บ้าน ลูกค้า CP หลายรายจากที่ไม่มีอะไรเลย กลับมาฟื้นตัวมีรายได้เดือนละหลายหมื่นบาท การทำธุรกิจต้องมีเงินถึงจะไปทำ CSR ได้ และบทบาทหน้าที่นี้ CP เราเด่นชัดว่า ต้องอยู่ในธุรกิจที่ทำประโยชน์ให้สังคม”

เขาเข้าทำงานกับเครือ CP ตั้งแต่ปี 2527 หลังเรียนจบคณะสัตวบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ จากงานสัตวแพทย์ดูแลฟาร์มหมู ก็ขยับมาเป็นเซลส์ขายอาหารสัตว์บก อาหารกุ้ง และสัตว์น้ำจืด จากนั้นก็ขยายบทบาทมาเป็นผู้ถ่ายทอดเทคโนโลยี ส่งเสริมการเลี้ยงสุกร ไข่ไก่ และสัตว์บก

อดิศร์ยอมรับว่า แต่ละปีเขาใช้ชีวิตอยู่กับเกษตรกรที่ต่างจังหวัด มากกว่าทำงานนั่งโต๊ะห้องติดแอร์ในกรุงเทพฯ

“คน CP อยู่กับเกษตรกร อยู่กับคนรากหญ้า ถ้าไม่ได้ทำงานกับ CP จะเข้าใจเรื่องนี้ยาก ว่าทำไมผูกพันกับวิถีเกษตรกรรมเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน”

เขาบอกว่า ปีแรกๆ ของการมาทำงาน ตื่นเช้าก็มาทำงาน เย็นกลับบ้าน แล้วก็รับเงินเดือน แต่พอเวลาผ่านไป งานก็กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ไม่รู้สึกเหมือนว่ามาทำงาน รู้แต่ว่ามาทำสิ่งดีๆ มีประโยชน์ ความสำเร็จของงานไม่ได้อยู่เพียงเป้าหมายการขาย แต่อยู่ที่การทำให้เกษตรกรประสบความสำเร็จในอาชีพ

“CP ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกแบบนี้ เกือบทุกคนก็ว่าได้ เรียกได้ว่า 90% ของพนักงาน CP จะมีบุคลิกแบบนี้ เป็นเพราะค่านิยม เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ถ่ายทอดกันมาจากรุ่นสู่รุ่น ยิ่งทำงานก็ยิ่งสนุก”

ในก้าวจังหวะที่กระแส CSR กำลังเพิ่มความแรงมากขึ้นทุกขณะ เขามองว่า ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับความเป็นคน CP จากวิสัยทัศน์ที่ประธานธนินท์ เจียรวนนท์ ได้พูดไว้แต่เริ่มแรกว่า CP ทำงานที่ไหน ต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดิน ไม่ทำให้ชุมชนและสิ่งแวดล้อมเดือดร้อนเสียหาย ถือเป็นการปลูกฝังแนวคิดที่หยั่งรากลึกจนนำไปสู่การปฏิบัติในชีวิตประจำวัน

เพียงแต่ว่าในก้าวจังหวะของการเคลื่อนธุรกิจสู่โลกเศรษฐกิจยุคใหม่ นโยบายที่ทุกหน่วยงานในเครือต้องขานรับร่วมกันคือ ทุกพื้นที่การทำงานในท้องถิ่น ต้องช่วยกันสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรต่อสาธารณชน และรับผิดชอบต่อทุกชุมชนที่ไปอยู่อาศัย

ปลายเดือนส.ค.ที่ผ่านมา CPF เพิ่งเสร็จสิ้นการสานต่อ โครงการทดลองหมู่บ้านประมง บ้านห้วยเจริญ อันเนื่องมาจากพระราชดำริ เป็นปีที่สอง จากระยะเวลาดำเนินการ 5 ปี (2551-2555) โดยร่วมกับจังหวัดทหารบกอุตรดิตถ์ และการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เขื่อนสิริกิติ์

พัฒนาอาชีพและพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกรในพื้นที่ดังกล่าว โดยเน้นเทคโนโลยีวิชาการด้านการผลิต การจัดการ และการตลาดครบวงจร ส่งเสริมการเลี้ยงปลาทับทิมในกระชัง และสามารถเพิ่มรายได้ให้เกษตรกรไม่น้อยกว่า 4.9-8.2 หมื่นบาท

“แนวความคิดในการพัฒนาเกษตรกร ต้องมอง 3 ด้านคือ เงินทุน วิชาการเทคโนโลยี และตลาดซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ที่สุด ที่ผ่านมาเกษตรกรสามารถผลิตได้ดี เลี้ยงปลาเก่ง แต่มีปัญหาด้านตลาด และระบบการจัดการลอจิสติกส์ จะเลี้ยงปลาอย่างไรให้ไม่ล้นหรือไม่ขาด รู้จักวางแผนการผลิต และแผนขยายการบริโภค เราเปลี่ยนแนวคิดเลี้ยงแล้วขาดทุน โดยเอาหลักการของ CPF มาใช้ส่งเสริมเกษตรกร”

ประสานประโยชน์ทุกฝ่าย เผยแพร่ภาพลักษณ์องค์กร เดินหน้าธุรกิจสู่ความยั่งยืน และตอบสนองต่อวิถีชีวิตชุมชน เป็นอีกโมเดล CSR ที่พะยี่ห้อโดย CPF

Source: http://www.bangkokbiznews.com

CSR 1 ใน 5 กลยุทธ์ความยั่งยืน P&G

2010-03-16T01:25:00.000-07:00

วันที่ 25 มกราคม 2553 10:10
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์

การทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน

พีแอนด์จี จัดวางตัวเองอยู่ในธุรกิจผู้คน ที่ต้องเข้าไป “สัมผัส” ชีวิต ก่อนที่จะตั้งต้น “พัฒนา” คุณภาพชีวิต อันเป็นที่มาของปรัชญาดำเนินงาน touching life and improving life

ปลายทางของทุกธุรกิจล้วนแล้วแต่ต้องการวิ่งไปหาความยั่งยืน พีแอนด์จีก็เกาะอยู่ในหัวขบวน เหล่านี้ ฉะนั้นแล้วกระบวนการที่จะไปให้ถึงได้ สำหรับยักษ์ใหญ่อุปโภคบริโภครายนี้ก็คือ การสร้างบันได 5 ขั้นกลยุทธ์สู่ความยั่งยืน

ประกอบไปด้วย 1. การผลิตสินค้าให้สามารถยืนหยัดและอยู่ได้อย่างยั่งยืน 2. กระบวนการผลิตอย่างใส่ใจสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าเป็นโรงงานภาคส่วนไหนในโลก 3. การรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจไปตั้งอาศัยอยู่ 4. การสร้างคนให้มีบทบาทหรือมีส่วนร่วมในองค์กร เพื่อทำให้โลกน่าอยู่ และ 5. ดำเนินธุรกิจอย่างโปร่งใสภายใต้ความร่วมมือกับคู่ค้า พันธมิตรทางธุรกิจทุกภาคส่วน

“ก่อนไปพัฒนาคุณภาพชีวิตคน เราต้องเข้าใจผู้คนให้ถ่องแท้เสียก่อน ดังนั้นการเข้าไปทำความเข้าใจกับคน จึงเป็นเรื่องราวในแบบของพีแอนด์จี ที่ทำให้คนในองค์กรรู้สึกได้ถึงความภาคภูมิใจว่า ทุกวันเรากำลังทำในสิ่งที่ถูกต้อง และเป็นส่วนหนึ่งการพัฒนาคุณภาพชีวิตคน” เมธี จารุมณีโรจน์ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการสื่อสารทางการตลาดและองค์กร บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด เปิดฉากเล่า

ที่ผ่านมากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ภายใต้กระบวนการผลิตโดยใส่ใจสิ่งแวดล้อม และการดำเนินกิจการอย่างโปร่งใส เป็นที่รับรู้กันดีในวงกว้าง ขณะที่การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม และการสร้างคนในองค์กรให้มีส่วนร่วม กำลังเป็นอีกภารกิจหลัก ที่พีแอนด์จี เมืองไทย พยายามผลักดันอย่างต่อเนื่อง

เขาให้เหตุผลว่า อนาคตขององค์กรจะขึ้นอยู่กับคนรุ่นเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมามากขึ้น (เกิดระหว่างพ.ศ. 2520-2537) จากที่ปัจจุบันนี้บริษัทมีคนกลุ่มนี้อยู่ในองค์กรไม่น้อยกว่า 40-50% เป็นจุดที่ทำให้บริษัทต้องมองเลยออกไปว่า เมื่อคนกลุ่มนี้จะเป็นกำลังสำคัญในอนาคต บริษัทต้องมอง CSR (Corporate Social Responsibility ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร) เป็นโฟกัสหลัก และเป็นปัจจัยเกื้อหนุนทำให้องค์กรเติบโต เป็นไปตาม 1 ใน 5 กลยุทธ์สู่ความยั่งยืน

“CSR เป็นเหมือนปุ๋ย ขณะที่เจน Y เหมือนเมล็ดพันธุ์”

ก่อนมารับหน้าที่ดูแลงานทางด้านภาพลักษณ์องค์กร เมธีเคยผ่านงานทางด้านการตลาด พีแอนด์จี ที่สิงคโปร์ ตำแหน่งงานสื่อสารและส่งเสริมภาพลักษณ์ ทำให้เขาได้ทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายHR มากขึ้น จึงกลายเป็นโจทย์ร่วมกันในการสร้างคนในองค์กร ให้เชื่อมต่อกับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ในฐานะบริษัทที่น่าอยู่น่าทำงานด้วยในสายตาคนรุ่นใหม่

“ทุกวันนี้องค์กรแทบจะเหลือคนสองรุ่นคือ เจน X อายุ 30 ปีขึ้นไป กับเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมา คนเจน X จะให้คุณค่ากับความสำเร็จในงาน เป็นพวก work hard play hard งานเป็นงาน เที่ยวเป็นเที่ยว ต้องการทำงานหนักเพื่อบั้นปลายชีวิตสุขสบาย ขณะที่คนเจน Y มองว่าการทำงานเหมือนสนามเด็กเล่น work equal to play ตลอดเวลา ถ้างานไม่ชอบทำ เจน Y ขอดองเอาไว้ก่อน แต่ถ้างานไหนโปรด ต่อให้ไม่ได้หลับไม่ได้นอนสองวันเต็มก็ยอมทำ เป็นกลุ่มคนที่รักกิจกรรมเป็นชีวิตจิตใจ”

เป็นที่มาว่าองค์กรต้องสร้างกิจกรรมเพื่อตอบโจทย์อนาคตของบริษัทเอาไว้ ให้ได้ เพื่อให้ล้อไปกับวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถอยู่และทำงานได้อย่างสุขใจ ควบคู่ไปกับโจทย์ใหญ่ของธุรกิจ

พีแอนด์จี เมืองไทย ดึงโจทย์ของบริษัทแม่ในประเด็นของการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมที่ว่าด้วย การปรับปรุงคุณภาพชีวิตของเด็กตั้งแต่แรกเกิดจนถึงอายุ 13 ปี จากการมองว่า เด็กอยู่ในช่วงวัยที่ช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ จำต้องได้รับการประคับประคองดูแล เพื่อเติบโตเป็นผู้ใหญ่ที่ดีต่อไป ที่ผ่านมาหลายโครงการพีแอนด์จี จึงเน้นไปที่กิจกรรมทางการศึกษา การให้ทุน รวมถึงการจัดสร้างโรงเรียน ภายใต้โครงการ “หนึ่งปี หนึ่งโรงเรียน”

อยู่ภายใต้กรอบของ 1. live การให้ความรู้กับชุมชนต่างๆ เพื่อให้มีสุขภาพที่ดี 2. learn ให้โอกาสในการเข้าถึงการศึกษา และ 3. thriveสร้างเสริมทักษะในการใช้ชีวิต โดยการดึงพนักงานให้มีส่วนร่วมกับกิจกรรมในฐานะอาสาสมัคร ตัวอย่างเช่น ที่ผ่านมาพนักงานได้ร่วมกันทำเก้าอี้กระดาษเปเปอร์มาเชให้แก่เด็กพิการทาง สมองนั่ง ช่วยพัฒนามวลกล้ามเนื้อ

ท่ามกลางกระแส CSR ที่กลาดเกลื่อนในโลกของธุรกิจ เมธีมองว่า หลายครั้งก็คาบเกี่ยวกับความเป็น “การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงการค้า (Commercial Social Responsibility)” มากขึ้น ซึ่งถ้าเริ่มจากการค้า มุมมองทุกอย่างจะกลายเป็นเรื่องของผลประโยชน์ แต่ถ้าเริ่มจากใจและความตั้งใจจริง ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นเรื่องของการแบ่งปัน

“วงการของการทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน เราเป็นบริษัทที่สร้างคนจากภายในองค์กร เริ่มจากก้าวแรกถึงซีอีโอ ถ้าเมื่อใดคนไม่สุขใจกับองค์กรเราจะเสียโอกาสในการพัฒนาคนขึ้นระดับสูง หัวใจสำคัญการทำให้คนสุขใจ พีแอนด์จีประเมินว่า ถ้าได้ต่ำกว่า 80% แปลว่าคนไม่ภูมิใจในการอยู่กับพีแอนด์จี”

ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของบริษัทแห่งนี้ มีอยู่ในราว 1% หรือเท่ากับทุก 6 ปีถึงจะมีคนลาออก ซึ่งแปลว่า บริษัทดูแลพนักงานเป็นอย่างดี จนเกิดเป็นความภาคภูมิใจ และยินดีร่วมหัวหกก้นขวิดไปกับองค์กร

“อะไรทำให้คนอยู่แล้วสุขใจคือ 1. สิ่งที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่ถูกต้อง 2. มีหลักการในการทำงาน ไม่เอาเปรียบใคร บอกตรงไปตรงมา เรามีปรัชญา ทำในสิ่งที่ถูก ถ้าเรารู้ว่าเราผิดต้องแก้ เราจะดันทุรังไม่ได้ และ 3. การทำ CSR คือการฝังอยู่ในทุกอณูของบันได 5 ขั้น”

เขาบอกว่า CSR ของพีแอนด์จีอาจจะดูเหมือนการปิดทองหลังพระ เพราะขณะที่กิจกรรมการตลาดของแบรนด์ในเครือพีแอนด์จี วัดผลสำเร็จจากการลงทุน การวัดผลของ CSR เป็นการวัดจากดัชนีมวลความสุขในใจพนักงาน และเรื่องราวที่มีประโยชน์ต่อสังคม

สำหรับเขาและพีแอนด์จี เพียงแค่นี้ก็พอแล้ว

อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์

2010-02-19T21:35:00.000-08:00

วันที่ 15 มกราคม 2553 07:00 อนาคตกำหนดได้ของ อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์
โดย : ชนิตา ภระมรทัต

ภาวะสุญญากาศของงานประจำคือโอกาสที่ช่วยทำให้คนค้นพบศักยภาพอื่นๆ ที่มีอยู่ในตัว (แต่ไม่เคยรู้ตัวมาก่อน) เช่นเดียวกับ "อนุรัตน์ ก้องธรนินทร์"

ในวันที่บทกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมเหล็กกล้าไทย จำกัด (มหาชน) ยังไม่มีฉากที่ต้องแสดง เขากลับมีเวลาค้นพบความสามารถทางด้าน

"นักแปล"

ผลงานหนังสือเล่มแรกที่เขาแปลนั้นถูกตีพิมพ์และวางจำหน่ายแล้วชื่อ "อนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ" (the three laws of performance) ซึ่งเขียนโดย Steve Zaffron และ Dave Logan

ที่สำคัญ วอเรน เบนนิส (Warren Bennis) ปรมาจารย์ด้านภาวะผู้นำ ให้เกียรติรับเป็นบรรณาธิการหนังสือเล่มนี้

อนุรัตน์บอกว่าตัวเขาเองปกตินั้นชอบอ่านหนังสือเป็นทุนเดิม โดยเฉพาะหนังสือแนวที่สามารถนำเนื้อหามาใช้พัฒนาเพื่อตัวเองและองค์กรได้

"หนังสือเล่มนี้ที่ผมชอบและอาสาเป็นผู้แปล เพราะเนื้อหามาจากการวิจัย เก็บข้อมูล ยกกรณีศึกษาในการก้าวข้ามปัญหาได้จริงของแต่ละองค์กร กระทั่งในชีวิตของคนคนหนึ่งซึ่งที่ผู้เขียนทั้งสองมีโอกาสได้เข้าไปเป็นที่ปรึกษา"

ปฏิเสธไม่ได้ว่าบนโลกใบนี้ไม่ว่าใครหรือองค์กรไหนล้วนต้องประสบปัญหามากมาย ทั้งคล้ายคลึงและแตกต่าง หากแต่ทำอย่างไรจึงจะสามารถก้าวข้ามมันได้?

พร้อมกันนี้เขาได้ยกข้อความที่วอเรน เบนนิส เขียนถึงหนังสือเล่มนี้มาสนับสนุนความคิดอีกแรง ซึ่งมีใจความว่า "ผมเชื่อว่าหนังสือเล่มนี้น่าจะมีความ สำคัญมากที่สุดในรอบหลายปีที่ผ่านมา ความคิดที่เกิดขึ้นมันไปไกลมากกว่าหนังสือแนวธุรกิจทั้งหลาย มันไม่ใช่สิ่งที่เห็นกันปกติที่พวกเราอ่านเจอ แต่เป็นตัวอย่างของ องค์กรที่สามารถดึงส่วนที่ดีที่สุดของผู้คนและชุมชนออกมา ไม่ใช่แค่เรื่องของบริษัทที่สามารถทำกำไร แต่เป็นเรื่องของบริษัทที่มีผลลัพธ์ที่ดีต่อเนื่องของโลกแม้นว่าจะวัดผล โดยวิธีใดก็ตาม ผู้นำจะได้รับประโยชน์ของการคิดในเรื่องของกฎเหล่านี้และหาทางในการนำไปปฏิบัติใช้ให้ถ่องแท้"

อนุรัตน์จึงภูมิใจที่จะชี้ชวนได้อย่างเต็มปากว่านี่คือหนังสือที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งที่ไม่ว่าใครก็ตามควรอ่าน อย่างไรก็ตามเขาก็ยอมรับว่ามันไม่ใช่หนังสือที่อ่านแล้วจะทำความเข้าใจได้อย่างง่ายดาย แต่เขาแนะเคล็ดลับว่าต้องอ่านซ้ำไปซ้ำมาอย่างมากสักสองเที่ยว ถึงจะรู้และเข้าใจแก่นแท้ได้อย่างลึกซึ้ง

"เหมือนเวลาที่เราดูหนังหรือฟังเพลง จะดูหรือฟังแค่รอบเดียวก็อาจยังไม่รู้สึกว่าเพลงเพราะ หรือหนังสนุกแค่ไหน ต้องฟังอีกรอบ ดูอีกรอบ"

ด้วยชื่อหนังสือที่บอกว่าอนาคตกำหนดได้ด้วยกฎทอง 3 ประการ นั้นต้องอาศัยการตีความหมายและการอ่านซ้ำ เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่แนวบริหาร จัดการเพียวๆ แต่แฝงแนวปรัชญาซึ่งต้องอาศัยการตีความ

ไม่เชื่อก็ลองอ่านเนื้อความของกฎทอง 3 ข้อในหนังสือเล่มนี้ กฎข้อแรก คือ วิธีการที่คนลงมือปฏิบัติมีความสัมพันธ์กับวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อพวกเขา กฎข้อสอง คือวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏเกิดขึ้นในสื่อภาษา ส่วน กฎข้อสาม คือภาษาบนพื้นฐานของความเป็นไปได้ที่มาจากอนาคตปฏิรูปวิธีการที่สถานการณ์ปรากฏต่อผู้คน

ผู้อ่านจำเป็นต้องอ่านพินิจว่ามีความหมายและเชื่อมโยงกันอย่างไร แต่โชคดีที่หนังสือเล่มนี้ได้เล่าถึงเคสที่องค์กรต่างๆ นำเอากฎทอง 3 ประการไปใช้จนประสบความสำเร็จ ทำให้ภาพที่มองเริ่มแรกอาจดูสลัวๆ ก็จะเห็นแจ่มชัดได้มากขึ้น

ซึ่งอนุรัตน์บอกว่ามีหลายเคสในหนังสือเล่มนี้ที่เขาเกิดความประทับใจ อาทิ เคสของหน่วยงานใน "ฮาร์วาร์ดบิสิเนสสคูล" ที่แสดงให้เห็นว่า "คนเก่งใช่ว่าจะไม่ทำให้เกิดปัญหา" ตลอดจนเคสของหญิงชาวอินเดียที่ต้องเผชิญหน้าความทุกข์สองเด้งพร้อมๆ กันคือความเป็นม่ายและลูกในไส้ถูกความตายคร่าไป

เป็นการตอกย้ำว่าหนังสือเล่มนี้มีทางออกให้กับชีวิตของคนเพียงแค่คนเดียวไปจนถึงองค์กรที่มีคนมากมายเป็นร้อยเป็นพัน

"ส่วนใหญ่เวลาที่ประสบปัญหา เรามัวแต่ไปค้นหากุญแจไขความลับกันในที่แจ้ง แต่จริงๆ มันมักอยู่ในที่มืด เวลาแก้ปัญหาเลยมักถูกแก้ไม่ตรงจุด"

กฎทองในหนังสือเล่มเน้นย้ำว่า อนาคตกำหนดได้แน่หากทัศนคติของคนจูนจนมองเห็นแนวทางที่ตรงกัน องค์กรแต่ละแห่งย่อมต้องมีความขัดแย้ง และความเป็นมนุษย์คนหนึ่งย่อมต้องมีอดีตที่ขุ่นมัวเศร้าหมอง

สำคัญที่สุดคือการเปิดใจถึงเรื่องที่เคยติดใจ ผิดใจ และเรื่องที่ซึมเศร้าในอดีต เพราะอนาคตที่สดใสไม่มีวันเป็นไปได้หากคนยังไม่ละทิ้งหรือขจัดเรื่องที่คั่งค้างใจเดิมๆ และก้าวข้ามมันไปได้

หนังสือเล่มนี้บอกว่าผู้นำที่ดีเท่านั้นที่จะช่วยเคลียร์ให้สิ้นทุกสิ่งอย่าง จากการเปิดโอกาสให้คนได้เปิดใจ จากการรับฟังปัญหาอย่างตั้งใจ

"องค์กรและคนปัจจุบันถูกหล่อหลอมมาจากอดีตจากความรู้และประสบการณ์ ทัศนคติและความเชื่อเกิดจากตีความด้วยวิธีแตกต่างกัน ที่สำคัญเรามักมีวิธีการฟังแบบของเรา และจะฟังในสิ่งที่อยากจะฟังเท่านั้น"

ผู้นำที่ดีจึงต้องฟังแบบเปิดหูเปิดตา อนุรัตน์อธิบายว่าหมายถึง การฟังคนรอบข้างว่าอะไรที่พวกเขาต้องการสื่อถึงและทำความเข้าใจ เพราะหากไม่เข้าใจจะแก้ไขปัญหายากลำบาก ในองค์กรมีพนักงานจำนวนมากเข้าตำรามากคนก็มากความมาก ผู้นำต้องใช้ความอดทนในการฟัง

เขากล่าวต่อว่าอีกความประทับใจในหนังสือเล่มนี้ก็คือคำว่า integrity กฎสามประการนั้นมีเรื่องของการสื่อสารที่หมายรวมถึงคำพูดตลอดไปจนถึงภาษากาย ซึ่งก็มุ่งเน้นให้คำนึงถึงคำคำนี้

"การสื่อสารระหว่างกันอย่างตรงประเด็น ด้วยสัจวาจา หนังสือสอนเรื่องนี้ได้ดี และจะเวิร์คที่สุดผู้นำต้องเป็นตัวอย่างที่ดีของคำว่า integrity คือต้องให้เกียรติคำพูด รับผิดชอบคำพูดของตัวเอง การเป็นผู้นำหากทำได้หรือไม่ได้จะต้องสื่อสารให้พนักงานรู้ชัดเจนว่าทำได้ ที่ไหน เมื่อไหร่ อย่างไร และหากทำไม่ได้จะเกิดอะไรขึ้น"

คงเหมือนคำพังเพยหวานเป็นลมขมเป็นยา หนังสืออ่านยากที่สุดช่วยเยียวยารักษาโรคจนหายขาด แถมอนุรัตน์เชื่อว่ากฎทอง 3 ข้อจะไม่มีวันหมดอายุ คงความ "อมตะ" ไม่ว่าจะเดินไปข้างหน้าอีกกี่ยุคสมัย

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100115/95492/อนาคตกำหนดได้ของ-อนุรัตน์--ก้องธรนินทร์.html

ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน

2010-02-19T21:32:00.000-08:00

วันที่ 18 มกราคม 2553 04:00 โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

"ธนินท์" ตอกย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า หมดสมัยปลาใหญ่กินปลาเล็ก ปรับโมเดลธุรกิจค้าปลีกในจีนใหม่ เป็นเทรดดิ้งมอลล์ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์

นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว

เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย

นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง

นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์

เล็งเปิด 'ดิจิทัล อควาเรียม'

ซีพี กรุ๊ปยังวางแผนที่จะตั้งดิจิทัล อควาเรียม ในเมืองกวางโจว ที่มีเนื้อที่ครอบคลุม 1 แสนตารางเมตร แต่นายธนินท์ไม่ได้เปิดเผยถึงการลงทุนส่วนนี้ นอกจากกล่าวว่า ดิจิทัล อควาเรียม ต้องเป็นการลงทุนขนาดเล็กที่ปรับเปลี่ยนได้ง่าย ซึ่งดิจิทัล อควาเรียม เคยสร้างมาแล้วในสิงคโปร์กับญี่ปุ่น และดิจิทัล อควาเรียม สามารถนำเสนอพัฒนาการจริงของพืชมีชีวิตและสัตว์ใต้น้ำ พร้อมยกตัวอย่างบรรดาผู้เข้าเยี่ยมสามารถจะเห็นปลาเจริญเติบโตในอควาเรียม

เขากล่าวว่า การทำธุรกิจขนาดใหญ่อย่างวอลมาร์ท ปรับตัวได้ช้า ธุรกิจสมัยใหม่หรือโมเดลธุรกิจใหม่ต้องปรับตัวให้เร็ว โดยเฉพาะเดี๋ยวนี้คอนเซปต์ทำธุรกิจจะต้องเป็นลักษณะปลาเร็วกินปลาช้า ไม่ใช่ปลาใหญ่กินปลาเล็กแล้ว ทุกอย่างต้องปรับตัวเร็ว ธุรกิจเอสเอ็มอีจะปรับตัวเร็ว ดังนั้น รูปแบบค้าปลีกที่ปรับใหม่เป็นเทรดมอลล์ จะใช้พื้นที่ทำซูเปอร์น้อยลง แต่พื้นที่จะเปิดให้ผู้ประกอบการขนาดเล็กเช่า โดยจะเลือกผู้เช่า หรือผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่สามารถบริหารธุรกิจได้ดีมีกำไร ก็จะแบ่งกำไรกัน เพื่อจูงใจให้เอสเอ็มอี แต่หากเอสเอ็มอีไหนบริหารแล้วขาดทุน ก็จะเปลี่ยนผู้เช่าทันที

ปรับรูปแบบดันยอดขายพุ่ง

"ธุรกิจของเรากำไรดี แม้ว่าเศรษฐกิจจีนจะไม่ดี เพราะเราปรับรูปแบบการทำธุรกิจเป็นแบบผสมผสานกัน เราปรับมา 2 ปีแล้ว ปรับเมื่อไร ยอดขายก็พุ่งขึ้น "นายธนินท์ กล่าวและย้ำว่า สถานที่เป็นสิ่งสำคัญ ต้องหาให้ได้เหมาะสมกับรูปแบบ โดยจะทำทั้งมอลล์ ดีพาร์ทเมนท์สโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต เนื่องจากหากเปิดเป็นเทรดดิ้งมอลล์ จะใช้คนน้อยลงถึง 3 เท่า จากที่เปิดเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตอย่างเดียว โดยหากเราเปิดซูเปอร์ 1 พันแห่ง เหมือนอย่างวอลมาร์ท สหรัฐ ต้องใช้คนถึง 3 แสนคน แต่หากเปิดเป็นมอลล์ เราใช้พลังของเถ้าแก่ หรือพวกเอสเอ็มอี ยกตัวอย่างไซส์ 2 หมื่นตารางเมตร เราใช้แค่ 6 พันตารางเมตร ที่เหลือให้เถ้าแก่เช่า ทำให้ต้นทุนถูกลงไปมาก

ทั้งนี้ เขามองเศรษฐกิจจีนมีศักยภาพอย่างมากที่จะเติบโต และซีพีได้แบ่งกลุ่มลูกค้าในจีนออกเป็น 4 กลุ่ม คือ รายได้ต่ำ แม่บ้าน กำลังซื้อสูง และกลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ กลุ่มลูกค้าเหล่านี้มีพฤติกรรมการบริโภคแตกต่างกัน ซึ่งซีพีต้องเข้าให้ถึงความต้องการของลูกค้าเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม ในจีนก็มีผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็กอยู่มากมาย ที่มีความคล่องตัวมากและกำลังหาโอกาสทางธุรกิจ กลุ่มผู้ประกอบการเหล่านี้ สามารถผันตัวเองขึ้นมาเป็นพันธมิตรธุรกิจของกลุ่มได้ ด้วยการเปิดชอปปิงมอลล์หรือซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งจะพอใจกับค่าเช่าที่เป็นธรรม และการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ด้วยแนวทางนี้ กลุ่มซีพีสามารถจะคัดเลือกผู้ประกอบการมีประสิทธิภาพเพื่อการขายสินค้า

ไม่ห่วงฟองสบู่ในจีน

ส่วนที่มีความเป็นห่วงกันว่าเศรษฐกิจของประเทศจีน อาจจะเกิดภาวะฟองสบู่หรือไม่นั้น นายธนินท์มองว่า เขาไม่ห่วงและมั่นใจว่าเศรษฐกิจจีนจะเกิดฟองสบู่ เพราะราคาที่ดินยังถูกมาก เมื่อเทียบกับฮ่องกง ยกเว้นที่เซี่ยงไฮ้ เนื่องจากราคาสินค้าเกษตรยังถูก ทำให้คนยังมีรายได้ต่ำ ประชากรอีก 70 ล้านคน ยังต้องการที่อยู่อาศัย

นายธนินท์ กล่าวว่า ในส่วนของธุรกิจมอเตอร์ไซค์ ซึ่งปัจจุบันมียอดขายเติบโตมากยอดขาย 1.5 ล้านคันต่อปี และมีกำไรดี เพราะขายเป็นเงินสด ซึ่งเครือซีพีตั้งเป้าไว้ว่าภายใน 2-3 ปีข้างหน้ายอดขายจะถึง 3 ล้านคัน

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/corporate/20100118/95836/ธนินท์ย้ำแนวคิดปลาเร็วกินปลาช้า-ปรับโมเดลค้าปลีกในจีน.html

ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน

2010-02-19T21:26:00.000-08:00

วันที่ 14 มกราคม 2553 13:00
โดย : ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท APM Learning จำกัด

เราทุกคนไม่ว่าจะทำงานอยู่ในแวดวงใด ตำแหน่งใดก็ตามย่อมหนีไม่พ้นคำว่า“ผลงาน”ที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นเครื่องมือในการวัดระดับ“คุณค่า”ของคนคนนั้

จะทำอย่างไรให้สามารถสร้างผลงานที่ดีขึ้นมาได้ คำตอบคือต้องมีความรู้ในงานที่ทำ แต่มีเพียงความรู้เท่านั้นคงไม่พอเพราะรู้แต่ทำไม่เป็นก็มี

ผลงานที่ดีจึงต้องรู้แบบมีความชำนาญด้วยการฝึกฝนเหมือนมีดาบแล้วลับให้คมเสมอ แต่ความรู้และความชำนาญ ก็ไม่อาจสร้างผลงานที่ดีถ้าขาด “ใจ” เพราะมันเป็นตัวขับเคลื่อน

คนทั้งรู้ทั้งเก่งและชำนาญ แต่ทำไมทำไม่ดีหรือไม่ทำ นั่นก็เพราะ “ไม่มีใจที่จะทำ” มันเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangible) เราจับต้อง “ความรู้ความชำนาญ” หรือความเก่งในตัวใครคนใดคนหนึ่งไม่ได้ แต่เราเห็น เราได้ยินได้ฟัง เราอ่านแล้วทดลองทำฝึกฝนลองผิดลองถูก จนเกิดเป็นความรู้และเป็นความชำนาญขึ้นโดยมีใจเป็นตัวชี้นำ จนให้เกิดเป็น “ผลงาน” ที่มีคุณค่า

แต่ในโลกของความเป็นจริงมีหลายสิ่งเข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้ “ผลงาน” ของคนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน จากการศึกษาของ American Society for Training and Development หรือ ASTD ระบุว่าสิ่งจำเป็นต่อการพัฒนาผลงานของบุคลากรมีปัจจัยหลัก 6 กลุ่ม ได้แก่

1.ทรัพยากรกายภาพ (Physical Resources) หมายถึง การมีอยู่หรือความมีพร้อมของ เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์ในการทำงาน เทคโนโลยี เครื่องจักร แสงสว่าง งบประมาณด้านการเงิน เป็นต้น

2.โครงสร้าง/กระบวนการ (Structure/Process) หมายถึง สายการบังคับบัญชาในการทำงาน การสนับสนุนของฝ่ายบริหารจัดการในองค์กร ขั้นตอนการทำงาน นโยบายและกฎระเบียบในการทำงาน

3.ข้อมูล (Information) ด้วยขีดความสามารถที่สูงขึ้นของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และเครือข่ายที่กว้างไกล ทำให้ทุกวันนี้เราต่างใช้ข้อมูลในการสร้างผลงานกันมากขึ้น

4.ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้ที่บุคลากรสร้างขึ้นภายในตัวจากการทำงานในหน้าที่งานหนึ่งๆ ซึ่งอาจได้รับจากการเรียนรู้ที่องค์กรจัดให้ผ่านทางการอบรม การสอนงาน การมีพี่เลี้ยงในการทำงาน การฝึกปฏิบัติจริงในงาน หรือจากการศึกษาค้นคว้าทดลองด้วยตนเอง การศึกษาต่อเนื่องในระดับที่สูงขึ้น เป็นต้น

5.แรงจูงใจ (Motive) เป็นแรงกระตุ้นให้บุคลากรเรียนรู้และสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจเกิดขึ้นได้ทั้งจากปัจจัยที่เป็นรูปธรรมเช่น การได้รับผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานการได้รับเงินรางวัลพิเศษ สิทธิประโยชน์เพิ่ม การแบ่งปันผลกำไร ฯลฯ และปัจจัยที่เป็นนามธรรม เช่น การยกย่องชมเชย ความมั่นคงในงาน เกียรติยศชื่อเสียงตามตำแหน่งหน้าที่ผลงาน ความก้าวหน้า ฯลฯ

6.ความเป็นอยู่ที่ดี (Wellness) หมายถึง สภาพความพร้อมด้านร่างกายและจิตใจของบุคลากร เช่น การได้ออกกำลังกาย มีเวลาพักผ่อนที่เพียงพอ ได้รับการดูแลรักษาสุขภาพให้สมบูรณ์แข็งแรง การได้รับคำปรึกษาปัญหาเรื่องชีวิตส่วนตัว ครอบครัว การบริหารจัดการความเครียดเพื่อให้มีสภาพจิตใจที่พร้อมกับการทำงาน เป็นต้น

ในมุมของ ASTD ยังพูดไปถึงสภาพแวดล้อมที่เชื่อมโยงกับตัวบุคลากรและการสร้างผลงานที่ดีด้วย โดยแยกเป็นปัจจัยนอกตัวบุคลากรอันได้แก่ ทรัพยากรกายภาพ โครงสร้าง/กระบวนการ และข้อมูล ในขณะที่ความรู้ แรงจูงใจ และความเป็นอยู่ที่ดีเป็นปัจจัยที่ตัวบุคลากร องค์กรจำเป็นต้องบริหารจัดการปัจจัยนอกตัวและที่ตัวบุคลากรเพื่อสร้างเสริมให้เกิดผลงานที่ดีและรักษาผลงานที่ดีนี้ไว้

แนวโน้มด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาพบว่าเป็นประเด็นสำคัญที่คนในวงการพูดถึงมากเป็นเรื่อง การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ซึ่งเชื่อว่ายังคงเป็นประเด็นสำคัญอีกหลายปี เนื่องจากผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรจำนวนมากมักเข้าใจว่า การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงานคือการสร้างระบบในการประเมินผล การสร้างแบบฟอร์ม ตัววัดผลสำเร็จในงานแต่ละงานที่สอดรับกับเป้าประสงค์และตัววัดผลสำเร็จหลักขององค์กร รวมทั้งการกำหนดอัตราผลตอบแทน

ผมมองเรื่องเหล่านี้ว่าเป็นมุมการจัดการ ยังมีมุมของการบริหารที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของผู้ปฏิบัติงานทั้งสภาพร่างกายและจิตใจ ผมจึงอยากพูดถึงรูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงาน (Human Performance Improvement in the Workplace - HPI in the Workplace) ซึ่ง ASTD พัฒนาขึ้นโดยผสานความคิดผลงานการค้นคว้าวิจัยศึกษาศาสตร์แขนงต่างๆ เช่น จิตวิทยาสาขาพฤติกรรมศาสตร์ (Behaviorism) การออกแบบการเรียนรู้และระบบการสอน (Organizational Learning and Instructional Systems Design) การพัฒนาองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Organizational Development and Change Management) ทฤษฎีระบบ (System Theory) ฯลฯ

รูปแบบของการพัฒนาผลงานบุคลากรในสถานที่ทำงานดังกล่าวแบ่งเป็น 7 ขั้นตอน ได้แก่
1.การวิเคราะห์องค์กรหรือธุรกิจ (Business Analysis) องค์กรแต่ละแห่งมีคุณลักษณะไม่เหมือนกันจำเป็นต้องทำความเข้าใจในตัวองค์กรเสียก่อน ไม่เช่นนั้นอาจมีความผิดพลาดหรือล้มเหลวได้

สิ่งที่ต้องพิจารณาคือ เป้าประสงค์ขององค์กร แยกสิ่งที่เป็นเพียงความต้องการ (Wants) ออกจากความจำเป็น (Needs) และผลลัพธ์ที่แท้จริงที่ต้องการ (Results) โดยเริ่มจากการตอบคำถามสามประการคือ 1.เราคือใคร (Who are we?) 2.เราทำอะไร (What business are we in?) 3.เราเกิดขึ้นมาหรือถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อทำอะไร (Why are we here? Or what are our business objectives?) และเราจะมุ่งหน้าไปทางไหน (Where are we going?) หรือ เราต้องการบรรลุผลสำเร็จอะไร? (What do we want to be or to achieve?)

2.การวิเคราะห์ผลงาน (Performance Analysis) การทำความเข้าใจในงานที่บุคลากรได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ ความสัมพันธ์ของผลงานที่ทำได้กับความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจ มุ่งเน้นระดับผลงานที่ต้องการและระดับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เพื่อชี้ให้เห็นถึงช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อันจะนำไปสู่การวิเคราะห์หาสาเหตุของช่องว่างผลงานในขั้นตอนที่สามต่อไป

3.การวิเคราะห์สาเหตุ (Causes Analysis) ช่องว่างผลงาน (Performance Gap) อาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุ จำเป็นต้องวิเคราะห์ในทุกประเด็นและสรุปความเชื่อมโยงของประเด็นสาเหตุ ก่อนที่จะกำหนดวิธีการในการแก้ไขหรือพัฒนาผลงานในขั้นตอนถัดไป

4.การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงาน (Solution Selection) การเลือกวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานเป็นเรื่องที่มีความละเอียดอ่อน ต้องคำนึงถึงระดับความพยายามที่ต้องใช้ขอบเขตของการปฏิบัติที่ต้องการ เพื่อสร้างให้เกิดผลลัพธ์ในทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ปรารถนา (Desired Performance) ครอบคลุมไปยังบุคลากรหรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร เวลาที่จะใช้ในการสร้างผลลัพธ์ตามวิธีการแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือก รวมทั้งงบประมาณการลงทุนด้านทรัพยากรกายภาพอื่นด้วย

5.การนำวิธีแก้ไขหรือพัฒนาผลงานไปปฏิบัติ (Solution Implementation) เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ การกำหนดแผนงาน ทีมงาน วิธีการเพื่อนำวิธีแก้ไข/พัฒนาผลงานที่เลือกไปปฏิบัติ การจัดให้มีระบบติดตามผล รวบรวมข้อมูลรายงานความคืบหน้า และประเมินผลลัพธ์ที่ได้ การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องอาศัยความรู้ความสามารถด้านการบริหารจัดการโครงการ (Project Management) มาประกอบ

6.การประเมินผลลัพธ์ (Evaluation of Results) เป็นการระบุวิธีประเมินและประเภทของข้อมูลที่ต้องการ การจัดทำรายงานสรุปผลเพื่อนำเสนอ การประเมินผลลัพธ์ความจริงแล้วไม่ใช่ขั้นตอนรองสุดท้าย แต่เริ่มมาตั้งแต่การวิเคราะห์ผลงาน เพื่อให้ทราบถึงช่องว่างผลงานซึ่งต้องเปรียบเทียบระหว่างผลงานที่ปรารถนากับผลงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

7.การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ในทางปฏิบัติแล้วขั้นตอนนี้ครอบคลุมภาพทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1 จนถึงขั้นตอนที่ 6 เพราะเป็นการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นนั่นเอง
แนวคิดดังกล่าวนี้ได้ชี้ถึงแนวทางการปรับแต่งและสร้างเสริมผลงานบุคลากรในระดับต่างๆ ขององค์กร และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรสมดั่งคำที่ว่า “ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน”

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100114/95998/ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน.html

Risk Management เกมพิชิตโชคชะตา

2010-02-19T21:20:00.000-08:00

วันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2553 06:00 โดย : ชนิตา ภระมรทัต

ความเสี่ยงมีทั้ง 'ควบคุมได้' และ 'ควบคุมไม่ได้' อย่างไรก็ดีความเสี่ยงไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิดหากอยู่องค์กรฉีดวัคซีนสร้างภูมิคุ้มกันชื่อ ERM

ERM - Enterprise Risk Management เป็นการสยบความเสี่ยงด้วยการบริหารจัดการที่เป็นรูปแบบชัดเจน หาใช่ 'สามัญสำนึก' ที่มี

และ 'ใช่' ที่ความพลาดพลั้งส่วนใหญ่มักเกิดจากหลายปัจจัยที่อยู่เหนือความคาดหมายและการควบคุม แต่ที่ยิ่งกว่า 'ใช่' ก็คือ เมื่อประมาทเลินเล่อ เมื่อไหร่มักเป็นเรื่อง (ทุกที)

ว่ากันว่าองค์กรธุรกิจไทยเองก็ตระหนักถึงบทเรียนความสูญเสียซึ่งเกิดจากการขาดการบริหารความเสี่ยงที่ดี โดยเฉพาะในวิกฤติต้มยำกุ้งของไทย เมื่อปี พ.ศ.2540 และได้ลุกขึ้นมาบริหารความเสี่ยงอย่างจริงจังจนกลายเป็น Best Practice เป็นโรลโมเดลที่ควรค่าให้องค์กรอื่นได้มาศึกษาเรียนรู้เรียนลัด

เพราะแม้รู้อยู่เต็มอกว่าการบริหารความเสี่ยงคือ 'ยาดี' คือ หนทางแห่งการอยู่รอด คือการผ่อนหนักให้เป็นเบา แต่หากจะต้องเริ่มต้นนับหนึ่งไม่แน่ที่องค์กร ธุรกิจหลายแห่งจะต้องครวญเพลง 'จังซี่มันต้องถอน' ของ ปอยฝ้าย มาลัยพร ท่อนที่ว่า 'มันเป็น เงอะๆ งะ งะ'

โชคดีที่ในปีนี้ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย จัดฟอรัมใหญ่ 'TLCA Annual Risk Management Conference 2010' ขึ้นเป็นครั้งที่สอง ระหว่างวันที่ 16-18 กุมภาพันธ์ โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ บางกอกคอนเวนชั่น เซ็นทรัลเวิลด์

ความพิเศษของงานนี้ก็คือ จะมีซีอีโอ บอร์ดบริหาร ซีเอฟโอ ขององค์กรธุรกิจชั้นนำมาเป็นผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ด้วยตัวเอง อาทิ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, อนนต์ สิริแสงทักษิณ, ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม, หม่อมหลวงผกาแก้ว บุญเลี้ยง, เทวินทร์ วงศ์วานิช, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์, ปรารถนา มงคลกุล ฯลฯ ทั้งยังมีเวิร์คชอปสอน ERM โดยวิทยากรที่เชี่ยวชาญตัวจริงเสียงจริงอีกด้วย

คลิกดูรายละเอียดที่ www.thailca.com หรือโทร 02 229 2524, 2526

แต่ก่อนจะถึงวันงาน 'กรุงเทพธุรกิจ' ขอเรียกน้ำย่อยด้วยบทสัมภาษณ์ 3 ซีอีโอ และ 2 ซีเอฟโอ ได้แก่ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ, ธีรพงศ์ จันศิริ, ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล, ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์ และปรารถนา มงคลกุล สะท้อนมุมคิดอะไรคือความเสี่ยงประจำปี 2010 ตลอดจนวิธีบริหารความเสี่ยงที่สัมฤทธิผล

ซีอีโอ..แอคชั่น

ชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง บมจ.บ้านปู กล่าวว่า ถ้าพูดถึงเรื่องการบริหารความเสี่ยงในวันนี้ทำดีขึ้นเยอะ เหตุผลก็เพราะผู้บริหารเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ด้วยตัวเอง

มีความเสี่ยง 6 ข้อที่ซีอีโอท่านนี้มองว่าคือความเสี่ยงทั้งในวันนี้และอาจตลอดไป นั่นคือ 1.การกำหนดแผนและกลยุทธ์ธุรกิจที่ผิดพลาด 2.การไม่สามารถปฏิบัติสำเร็จได้ตามแผนและหมายถึงการปรับตัวไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงด้วย 3.ความขัดแย้งทางการเมือง 4. การเปลี่ยนแปลง กฎ ระเบียบ ปฏิบัติต่างๆ 5.อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และ 6.พฤติกรรมผู้บริโภค

สิ่งที่จะเกิดขึ้นหากการบริหารล้มเหลวก็คือ ผลกระทบต่อมูลค่าสินทรัพย์ของบริษัท ทำให้รายได้ กำไรลดลง ตลอดจนชื่อเสียงที่สั่งสมก็เสียหาย

บมจ.บ้านปู จึงไม่คิดจะเปิดช่องให้กับความเสี่ยง องค์กรแห่งนี้ได้ตั้งคณะกรรมการเพื่อคอยดูแลติดตามเรื่องความเสี่ยงอย่างใกล้ชิด โดยชนินท์นั่งแป้นเป็นประธานด้วยตัวเอง

เขายอมรับว่าการบริหารความเสี่ยงก็หนีไม่พ้นปัญหา 'ทำไม่ได้อย่างที่คิด' ดังนั้นสำหรับเขาแล้ว Organization Chart จึงมีความสำคัญเพราะที่สุดคนกับงานเป็นอะไรที่ต้องเหมาะเจาะสอดรับกัน

การบริหารความเสี่ยง ช่วยให้การคาดการณ์ทางธุรกิจมีความแม่นยำขึ้น ช่วยทำให้การวางแผนธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้รัดกุมขึ้น และไม่ทำให้เกิดสเต็ปธุรกิจที่ช้าหรือเร็วเสียจนกลับกลายเป็นการทำลายแทนที่จะทำให้บริษัทเดินหน้ากลับก้าวถอยหลัง

ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บมจ.ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยงสำหรับเขา คือการมองโลกในแง่ร้ายมองแต่ภาพ Worst-Case Scenario เท่านั้น

ดังภาษากวีที่เคยผ่านตา 'โลกกล่นเกลื่อนไปด้วยความทุกข์'

"คนเรามักมองมุมบวก ไม่ได้มองมุมลบ ซึ่งคือความเสี่ยง แต่มันเป็นมุมที่ช่วยทำให้เราเห็นว่าจะเกิดปัญหาอะไรขึ้น และนำไปสู่การเตรียมตัว เตรียมพร้อมป้องกันได้ทัน"

'การไม่เก็งกำไร' คือแนวคิดในการบริหารความเสี่ยงของซีอีโอท่านนี้

โดยนำมาใช้ในทุกเรื่อง อาทิ อัตราแลกเปลี่ยน ดอกเบี้ย ตลอดไปจนถึงวัตถุดิบที่ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ 'ขายปลา' ซึ่งแม้ว่าตลอดมาจะต้อง เผชิญหน้ากับความผันผวนอย่างหนักแต่เขาก็ไม่เคยใช้วิธีซื้อเยอะๆ ตอนราคาถูก แต่จะกำหนดซื้อทุก 60 วัน

ที่สำคัญวินัย และวิธีการเช่นนี้ทำให้บริษัทแห่งนี้เติบโตเป็นพิเศษในยามเกิดวิกฤติ ทั้งๆ ที่การเติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาอันแสนสั้นไม่ใช่เป้าหมายของซีอีโอท่านนี้

เขาบอกว่าโลกธุรกิจยุคนี้คือยุค 'แพ้คัดออก' ดังนั้นทุกบริษัทต้องผูกปิ่นโตไว้กับการบริหารความเสี่ยง

ซึ่งจะสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับการกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ขีดกรอบให้พนักงานเดิน และอย่าลืมถึงเรื่องการติดตาม และการตรวจสอบด้วย

ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียม มองว่าถ้าส่วนใหญ่เกิดเรื่องร้ายแล้วกลับกลายเป็นดีก็คงไม่มีใครสนใจมองเรื่องการบริหารความเสี่ยง แต่เพราะมันมักจะเป็นเรื่องร้ายที่นับวันจะยิ่งร้ายลึก..เสียจนแทบทนพิษบาดแผลไม่ไหว

เขาบอกว่าบางจากนั้นทำธุรกิจที่มีการซื้อการขายแบบ 'เรียลไทม์' เวลานอนก็ยังต้องทำงาน เรียกว่าความเสี่ยงนั้นมาหายใจอยู่รดต้นคอเลยทีเดียว

ปัจจุบันเขาได้จัดเกรดการบริหารความเสี่ยงของบางจากไว้ที่ B+ ...ทำไมยังไม่ถึง A (คาดว่าจะได้ในอีก 2 ปีข้างหน้า) ก็ได้ฟังเหตุผลว่าเพราะพนักงานยังไม่เข้ามามีส่วนร่วมเต็มร้อย

การบริหารความเสี่ยงนั้นเป็นเรื่องของ 'เรา' ตั้งแต่ผู้ที่นั่งอยู่ระดับหัวแถวไปจนถึงหางแถว ถ้าทุกคนช่วยกันคิดความเสี่ยงก็ไม่มีวันหลุดรอดสายตา และ 'หลายหัวย่อมดีกว่าหัวเดียว'

เขาบอกว่าได้เตรียมประสบการณ์ดีๆ เพื่อแชร์ให้กับผู้ที่เข้าฟังการสัมมนาในครั้งนี้ ทฤษฎีอ่านในหนังสือได้แต่จะรู้ซึ้งได้มากกว่าหากได้ฟังวิธีปฏิบัติจริง

เมื่อบริหารความเสี่ยงเป็นและบริหารเก่งนั่นหมายถึงการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไทย

Source:http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20100209/99448/Risk-Management-เกมพิชิตโชคชะตา.html

วัฒนธรรมองค์กร HR ต้องใส่ใจ

2010-02-19T02:01:00.000-08:00

HR Champion : ธีระ วีรธรรมสาธิต กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 02 ตุลาคม พ.ศ. 2550

ในช่วง 2-3 ปีมานี้ สิ่งที่มีการกล่าวถึงกันมากในงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลคือเรื่องของ การบริหารงานผลงาน(Performance Management) และ Competency รวมถึงการกำหนดตัววัดต่างๆ ในรูปของ KPI (Key Performance Indicator) จนพัฒนาไปถึงรูปแบบที่เป็นมาตรฐานระดับ โลกมากขึ้น Balanced Scorecard และ HR Scorecard

ที่กล่าวมาค่อนข้างโน้มเอียงไปทางด้านของเชิงปริมาณ(Quantitative/Hard Stuff)กันมาก จะด้วยว่างาน HR ค่อนข้างเป็นอะไรที่ จับต้องยากหรืออย่างไรก็ตามที จนมีความพยายามที่จะกระทำการวัดออกมาในเชิงรูปธรรม หรือ เชิงตัวเลข/เชิงปริมาณกันมากขึ้น

แต่ในท้ายที่สุดช่วง 2-3 ปีนี้เอง กระแสของนามธรรมหรือเชิงคุณภาพ (Qualitative/Soft Stuff) ก็กลับปรากฏขึ้นมาอีกครั้ง นั่นคือ การที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มมาสนใจในเรื่องของ "วัฒนธรรมองค์กร" (Corporate Culture) กันมากขึ้น จะด้วยกระแสสวิงกลับมา หรือด้วยทางฝ่ายบริหารเริ่มเห็นความสำคัญกันมากขึ้นก็ตามที เพราะฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ CEO ขององค์กร ย่อมต้องการอยากทำอะไรที่ส่งผลให้เกิดภาพลักษณ์ในทางที่ดี เป็นภาพใหญ่ (Big Picture) ซึ่งเรื่องของการเสริมสร้างหรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหัวข้อยอดนิยมกันมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้นเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO เริ่มชี้ทิศทางให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเห็นทางหรือกำหนดทิศทาง (Direction) ที่จะต้องมุ่งเดินในเรื่องของการเสริมสร้าง "วัฒนธรรมองค์กร" กันแล้ว โดยทาง CEO เป็นประหนึ่งผู้ใช้ "Head & Heart"

ทางฝ่ายบุคคล ก็ย่อมต้องมีหน้าที่กระทำให้เป็นจริง (Make Dream Comes True) โดยใช้ Hand หรือการลงมือปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนระบบงานต่างๆ ด้วยการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ ส่งเสริมสนับสนุน และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่อย่างเต็มที่ และเต็มใจในฐานะ "หุ้นส่วน เชิงกลยุทธ์" หรือ Strategic Partner นั้นเอง

การจะเสริมสร้างหรือการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรใหม่นั้น ในทางปฏิบัติแล้วต้องทำการวางแผน และเตรียมการอีกมากนั่นเอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรนั้นเปรียบเสมือนระบบปฏิบัติการหรือ "OS of the Organization"

โดยท่านลองนึกถึงคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะของท่าน หากมีการปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็น Windows NT ไปสู่ Window XP หรือแม้กระทั่งจาก XP ไปยัง Vista ก็ตาม เราก็มักจะเจอปัญหาบางประการกับ Software เดิม และท้ายที่สุดหากไม่ปรับเปลี่ยนระบบอื่นๆ ให้สอดคล้องกันดีก็อาจกระทบไปถึงผู้ใช้งาน "Peopleware" เลยก็ได้ คืออาการหงุดหงิดรำคาญใจนั้นเอง

ในเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเปรียบเสมือน "OS of the Organization" ดังกล่าวแล้ว การจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงมีเรื่องต้องคิดต้องทำอีกมากเพราะในอีกทางหนึ่ง การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ก็คือ "การบริหารการเปลี่ยนแปลง" (Change Management) นั่นเอง แต่เป็น "Change Management by Desire & Design"

กล่าวคือ เป็นการเลือกที่จะทำมากกว่าถูกกระทำ ดังนั้นภารกิจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หลังจากมีวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นมาแล้วจึงต้องมาทำงานด้าน "การถอดแบบ" (Architecture) โดยการออกแบบปรับเปลี่ยนโครงสร้างระบบงานต่างๆ ให้สอดคล้อง (Culture Alignment) และสนับสนุนตัววัฒนธรรมองค์กรใหม่นี้ ซึ่งประกอบไปด้วยงานต่างๆ ดังนี้

1. การปรับพฤติกรรมองค์กร (Managing Organization) ซึ่งประกอบไปด้วยการปรับโครงสร้างระบบงาน และกระบวนการต่างๆ (Structure, System and Process) ให้สอดคล้องและสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กร ในเรื่องนี้เราลองนึกถึงการปฏิรูประบบราชการในช่วงที่ผ่านมา จนมาถึงทุกวันนี้ ก็ยังไม่ค่อยคืบหน้าเท่าไร เพราะเป็นการปรับแต่โครงสร้าง แต่ระบบงานและกระบวนการ ทำงานต่างๆ ยังไม่ถูกปรับเปลี่ยนไปมากนัก เสมือนหนึ่งปรับ Hardware ของเครื่องคอมพิวเตอร์บางชิ้นส่วน แต่ยังไม่ได้ปรับ Software หรือกระทั่ง OS of the Organization เลย แล้วยิ่ง Peopleware แล้วส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นคนชุดเดิมอีก

2. การปรับพฤติกรรมกลุ่มของคนในองค์กร (Managing Group) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับ Teamwork, Group Dynamic หรือกระทั่ง เรื่องของภาวะผู้นำ (Leader) ของคนในองค์กร หากผู้นำไม่เป็นต้นแบบ (Role Model) ก็ยากที่จะคาดหวังให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะเป็นได้ เพราะ "Role Model Effect" เป็นปัจจัยที่ค่อนข้างสำคัญมากๆ

"ทำนองหัวไม่ส่ายหางไม่กระดิกนั่นเอง"

3. การปรับพฤติกรรมในระดับบุคคล (Managing Individual) เรื่องนี้ก็ยิ่งสำคัญ เพราะวัฒนธรรมขององค์กรจะเกิดหรือไม่เกิด จะอยู่นานหรือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับ ประชาชน-พลเมืองขององค์กรนั้น เอง เพราะมีคำพูดว่าวัฒนธรรมองค์กรคือ "The way we do thing around here" ดังนั้น หากประชาชน-พลเมืองขององค์กรคือพนักงานทุกคน ยังประพฤติปฏิบัติตามค่านิยมเดิมๆ ก็ยากที่ วัฒนธรรมใหม่จะเกิดขึ้น

งานของฝ่ายบุคคลจึงต้องหากรรมวิธีในการจะปรับเปลี่ยน จูงใจ พฤติกรรมบุคคลให้พร้อมสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ในทุกขณะจิต หรือ อาจถึงขั้นต้องหาคนพันธุ์ใหม่ที่มี DNA (ทัศนคติ ค่านิยม พฤติกรรม) ที่มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรเลยก็ได้ คือ หาคนที่ใช่เข้ามาตั้งแต่แรกเลย จะได้ไม่ต้องปรับเปลี่ยนมาก

นอกจากการปรับเปลี่ยนเรื่องต่างๆ ข้างต้น ฝ่ายบุคคลในฐานะ People Champion ขององค์กรก็อาจจะต้องมีความรู้ในศาสตร์จำพวก Event Marketing ทำงานแบบพวก Organizer แถวสยามเซ็นเตอร์หรือตามห้างสรรพสินค้าได้ด้วย เพราะจะเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่น่าสนใจ และตื่นเต้นมากยิ่งขึ้นด้วย เพราะการบริหารองค์กรนั้น นอกจากจะเป็นศาสตร์แล้วยังต้องอาศัยศิลปะประกอบกันไปด้วย เพื่อการสร้าง Climate for Action นั่นเอง

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวกับการสร้างเสริมวัฒนธรรมในองค์กรนั้น ก็คงจะไม่เกิดขึ้นใน 6-12 เดือนหรือในช่วงสั้นๆ แต่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา อาจจะ 2-3 ปีหรือ 3-5 ปี ก็แล้วแต่"พื้นฐาน ต้นทุนและความพร้อม" ของคนในองค์กรด้วย แต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจจะกำหนดโครงออกมาเป็นช่วงๆ และวัดผลตามนั้นก็ได้ เช่น อาจจะแบ่งเป็น ช่วง 3 เดือนแรก เป็นการสร้างสำนึกร่วมและเห็นความสำคัญ (Awareness) ของการต้องมีวัฒนธรรมองค์กร และอีก 3 เดือนถัดมาเป็นช่วงทำความเข้าใจ(Understanding)

ในวัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นและ ใช้เวลาประพฤติปฏิบัติอีกระยะสัก 6 เดือน แล้วจึงวัดผล ซึ่งถือเป็นช่วงซื้อใจคน ( Buy-in) หากได้ผลดีมีการประพฤติปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กรด้วยดีเป็นส่วนใหญ่ก็จะเข้าสู่ขั้นของการ "ยึดถือ ปฏิบัติ" (Commitment) ซึ่งก็อาจจะต้องใช้เวลาก่อนอีกสักระยะ เป็นต้น

โดยสรุปแล้วจากที่กล่าวมาทั้งหมดจะพบว่า การสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์กรนั้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีบทบาทเป็นหลักที่สำคัญ รวมทั้งมีสิ่งที่ต้องคำนึงและต้องทำ (อีกมาก) แต่ก็อยากจะให้กำลังใจเพิ่มเติมว่า หากทำได้สำเร็จแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้น คือ พฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร จะเป็นสิ่งที่คุ้มค่าต่อการลงทุนอย่างยิ่งทีเดียว เพราะจะเป็นตัวนำพาไปสู่ความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และมั่นคงต่อไป โดยผลงานวิจัยหลายชิ้นก็ยืนยันตรงกันว่า วัฒนธรรมองค์กรมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างชัดเจน

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2007q4/2007october02p7.htm

4P's New Dimension

2010-01-31T22:20:00.000-08:00

เมื่อคัมภีร์การตลาดเปลี่ยนไปตามยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลง

การเจาะตลาดกลุ่ม GEN Y ต้องใช้ 4P แบบไหนถึงจะโดนใจ

มองการทำตลาด วิธีคิด ในสายค้าปลีก กลยุทธ์แบบไหนจึงกระตุ้นอารมณ์ชอป

กลยุทธ์การเข้าถึงผู้บริโภคในยุคโซเชียลเน็ตเวิร์ก 'P' แบบไหนมีศักยภาพทำตลาดได้ดี

กลยุทธ์ทางการตลาดนั้นมีอยู่มากมาย แต่ที่เป็นที่รู้จักและเป็นพื้นฐานที่สุด เพราะดูเหมือนจะเป็นบทแรกๆที่นักศึกษา หรือผู้ที่ริเริ่ม 'การตลาด' รู้จัก ได้เรียนรู้ และยึดถือกันมาเป็นคัมภีร์การตลาด คือการใช้ 4P's (Product, Price, Place และ Promotion)

เมื่อกาลเวลาผ่านไป หลายคนบอกว่าลำพังแค่ 4P's ไม่สามารถตอบสนองผู้บริโภคในยุคปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไปจากอดีต ไม่ว่าจะเป็น P ตัวแรก ที่นักการตลาดหลายคนบอกว่าสมัยนี้จุดเริ่มต้นของธุรกิจต้องลืมฝ่ายผลิตไปก่อน คืออย่าเพิ่งเริ่มจากที่บริษัทเคยมองแบบเดิมว่าจะผลิตอะไรให้ผู้บริโภค(Product Oriented) แต่ต้องเริ่มมองที่ผู้บริโภคว่าต้องการอะไร (Consumer Oriented) หรือที่หลายคนชอบพูดว่ามองผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง หรือ Consumer Centric ที่นักการตลาดต้องศึกษาผู้บริโภคอย่างจริงจัง ต้องมีข้อมูลผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง ที่เรียกว่า Consumer Insight

เป็นมุมมองจาก Product แบบเดิม มาสู่การมองที่ Consumer และไม่ใช่แค่ P ตัวแรกเท่านั้น แต่ P ตัวอื่นๆก็ถูกปรับมุมในการนำเสนอเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคใหม่ จาก Price มาเป็น Cost จาก Place มาเป็น Convenience และจาก Promotion มาเป็น Communication หรือที่รู้จักกันดีว่า 4P's นัยว่าเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคได้ดีกว่า และประหยัดต้นทุนในการเข้าถึงผู้บริโภคมากกว่า

แต่แนวคิดเรื่อง4P's ของนักการตลาดช่างคิดก็ยังไม่หยุดอยู่เพียงแค่นี้ หลายต่อหลายคนมีแนวคิดต่อ 4P's ในมุมมองใหม่ แตกหน่อต่อยอดไปจากเดิมหลากหลายเพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคในยุคดิจิตอล ในยุคที่มีสื่อเข้าถึงผู้บริโภคนับร้อยนับพันช่องทาง ในยุค Social Networking ที่กำลังเบิกบาน ในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตที่แตกต่างกันอย่างมาก ในยุคที่มีช่องทางการจำหน่ายเทียบถึงห้องนอน และอื่นๆ

และนี่คือมุมมองของนักการตลาดต่อ 4P's ที่น่าจะเป็นในยุคปัจจุบัน

ยุคตลาดดิจิตอล
4 การสื่อผ่านอินเทอร์เน็ต

ชาติชาย พยุหนาวิชัย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจลูกค้าบุคคล และเครือข่ายบริการ ธนาคารกสิกรไทย ให้ทัศนะว่า ในยุคที่การตลาดเป็นดิจิตอลก็ต้องใช้สื่อกลางผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งมีศักยภาพทำการตลาดได้ถึง 4 ด้าน ประกอบด้วย 1.Permission คือผู้บริโภคสามารถที่จะพิจารณารับหรือไม่รับในการส่งข้อมูลการตลาด หรือรับให้มีความถี่มากน้อยแค่ไหนก็ได้ 2.Participation คือการมีส่วนร่วมของผู้ใช้ Social Networking ต่างๆ สามารถเข้ามาแสดงความคิดเห็น สามารถ update ข้อมูลต่างๆไปใช้ได้ อย่างเช่นผู้ใช้ Facebook จำนวนกว่า 250 ล้านคน เป็นกลุ่มคนที่มีอายุ 30-40 ปี มีความน่าเชื่อถือก็เป็นโอกาสที่จะเข้ามาสื่อสารกับชุมชนกลุ่มนี้ 3.Particulars เราสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนตัวของลูกค้าเป้าหมาย เพื่อใช้ในการช่วยตัดสินใจ รายละเอียดในการทำการตลาดในลูกค้ากลุ่มนี้ 4.Personalization ทำให้เราทราบว่าเขาชอบอะไร พูดคุยอะไรกัน สนใจเรื่องใด ทำให้เราทำการตลาดได้ตรงตามความต้องการของลูกค้ามากขึ้น

กูรูมะกันเผย 4P สายพันธุ์ล่าสุด
เกาะติดพิชิตใจคนเจนวาย

กลุ่มเป้าหมายสำคัญของโลกการตลาดในปัจจุบัน หลีกไม่ได้ที่ต้องกล่าวถึงกลุ่มเจนวาย คนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าของสังคมโลก และทำให้นักการตลาดก็ต้องพลิกกลยุทธ์การตลาดเพื่อรับมือ

เจนวาย (Generation Y) คือ กลุ่มคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ.2523-2543 อายุ 9-29 ปี เติบโตมาพร้อมกับสื่อคอมพิวเตอร์ โลกอินเตอร์เน็ต และเทคโนโลยีไอที เป็นวัยที่เพิ่งเริ่มเข้าสู่วัยทำงาน มีลักษณะนิสัยชอบแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเองสูง มีโลกส่วนตัว แตกออกเป็นกลุ่มย่อยๆ ไม่ชอบอยู่ในกรอบและไม่ชอบเงื่อนไข ต้องการความชัดเจนในการทำงานว่า สิ่งที่ทำมีผลต่อตนเองและต่อหน่วยงานอย่างไร สามารถทำงานหลายๆ อย่างได้ในเวลาเดียวกัน เช่น การบริโภคสื่อพร้อมกันทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และอินเทอร์เน็ต

ดังนั้นสินค้าหรือบริการที่จะเจาะเข้าถึงกลุ่มเจนวาย จะยังคงใช้แนวคิดการตลาด 4P ที่คุ้นเคย อันประกอบด้วย Product, Price, Place และ Promotion ตามความคุ้นเคยที่ใช้กันมายาวนานกว่า 50 ปี มารับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของการตลาด ไม่ว่าจะเป็นด้านมีเดีย, การเติบโตของธุรกิจค้าปลีก ที่ผุดช่องทางการค้าใหม่ๆขึ้นอย่างรวดเร็ว อำนาจของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นในการเลือกซื้อสินค้า และการแตกตัวของกลุ่มผู้บริโภคลึกลงเป็น Fragmentation ที่ซอยไลฟ์สไตล์ความสนใจของผู้คนออกเป็นกลุ่มย่อยมากขึ้น โดยมีตัวเร่งให้เกิดปรากฏการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด คือ เทคโนโลยี คงช่วยอะไรไม่ได้

จากรายงานเรื่อง 'Adaptive Marketing: Rethinking Your Approach to Branding in the Digital Age' ของ Forrester Research สหรัฐอเมริกา มองแนวคิดการตลาด 4P สายพันธุ์ใหม่ จากสิ่งที่นักการตลาดกว่าครึ่งศตวรรษคุ้นเคย เปลี่ยน4Pเป็น

Permission การสร้างสิทธิ์ให้แบรนด์ เพื่อให้ได้รับอนุญาตจากผู้บริโภคในการติดต่อไป

Proximity การสร้างความใกล้ชิดเข้าถึงผู้บริโภค

Perception การสร้างแนวคิดมุมมองต่อแบรนด์

Participation การสร้างส่วนร่วมกับผู้บริโภค

พร้อมเสนอแนวคิดการเปลี่ยนบทบาทของ Brand Marketing หรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ให้เป็น Brand Advocates หรือผู้ให้ความรู้เรื่องผลิตภัณฑ์ รองรับการปรับตัวของการทำตลาดและการสร้างแบรนด์เพื่อรับกับเทรนด์ผู้บริโภคยุคใหม่

แนวคิดประกอบที่สำคัญคือ นักการตลาดในปัจจุบันต้องทันต่อความเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะตัดสินใจปรับแผนอย่างชาญฉลาดบนข้อมูลที่ได้มาจากการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนและทันท่วงที เพราะผลลัพธ์ที่นักการตลาดจะได้ก็คือ สินค้าและบริการจะได้รับความสนใจอย่างมากจากกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มย่อยๆ ที่เป็นผู้นำความคิด และมีอิทธิพลอย่างมากต่อกลุ่มผู้บริโภคในวงกว้าง หรือแมส แม้ว่าการปรับแผนนี้จะหมายถึงการตัดสินใจนอกกรอบการวางแผนสื่อโฆษณาที่ทำกันมานานจนยึดติดเป็นประเพณีก็ตาม

นอกจากนี้แนวคิดในการเป็น Customer Centric ที่ยึดเอาผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง สินค้าหรือบริการจะต้องพยายามสร้างการมีส่วนร่วม สร้างกิจกรรมระหว่างสินค้ากับกลุ่มเป้าหมายเจนวาย ปรับบทบาทจากการสื่อสารทางเดียวมาเป็นการสื่อสารระหว่างแบรนด์โต้ตอบและสร้างปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย ดังตัวอย่างเช่น Facebook ถูกออกแบบให้เป็น Social Network Site เพื่อให้ผู้คนติดต่อสื่อสารกัน แชต เล่นเกม โพสต์รูปภาพ คลิปวิดีโอ ซึ่งเมื่อไหร่ที่แบรนด์สินค้ามองหากลยุทธ์ในการทำ Social Network กับผู้บริโภค Facebook ก็จะกลายเป็น Site ที่จะสร้าง Brand-based Content และเป็น Fan Site ที่จะเชื่อมโยงประสบการณ์ของแบรนด์เข้ากับผู้บริโภค รวมถึงจะเป็นที่ที่ผู้บริโภคจะสามารถสร้างเนื้อหาของตัวเองลงไปได้

ไลฟ์สไตล์ของคนเจนวายที่แตกย่อยจนเป็น Fragmentation ทำให้นักการตลาดอาจไม่จำเป็นต้องพึ่งพาเอเยนซีในการวางแผนสื่อสารการตลาด เพราะตลาดที่ถูกซอยจนเป็นกลุ่มย่อย หากนักการตลาดเข้าใจถึงไลฟ์สไตล์ในคนกลุ่มนี้ ก็สามารถสื่อสารแบรนด์ได้โดยตรง ด้วยเครื่องมือสื่อสารการตลาดที่มีอยู่ 360 องศา ทั้งอะโบฟเดอะไลน์ และบีโลว์เดอะไลน์ การจัดอีเวนต์ รวมถึงสื่อใหม่ๆ อย่างออนไลน์ และโมบาย ไม่จำเป็นต้องใช้เอเยนซีมาวางแผนสื่อเพื่อการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างให้มากที่สุดเหมือนก่อน

เมื่อการสื่อสารการตลาดในปัจจุบัน ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสมัยใหม่ รวมถึงความสามารถของนักการตลาดในการที่จะทำให้กลุ่มเป้าหมายมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และพึงพอใจในกิจกรรมต่างๆ ที่แบรนด์นำเสนอ จึงน่าจะถึงเวลาที่แนวคิดใหม่ของ 4P จะสร้างปรากฏการณ์ที่ยิ่งใหญ่ให้กับนักการตลาดที่จะนำไปใช้ รวมถึงเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เหนือประเพณีการทำงานแบบเดิมๆ ที่มุ่งเน้นแต่เรื่องของการวางแผนด้วยสปอตโฆษณา และการจองพื้นที่สื่อ หวังที่จะใช้เป็นเครื่องมือกวาดกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างหรือแมส ไม่ใช่คำตอบในการเจาะเข้าสู่คนเจนวาย อันเป็นขุมทรัพย์แห่งวันนี้ และอนาคตของนักการตลาดพยามยามไขกันอยู่

พารากอน ชู New 4P
มัดใจลูกค้า กระตุ้นอารมณ์ชอป

ในสมรภูมิค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคค่อนข้างมากส่งผลให้บรรดาศูนย์การค้าห้างสรรพสินค้าต้องมีการปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง Marketing Mix ที่ประกอบด้วย 4P ได้แก่ Product, Price, Place, Promotion ดูจะไม่เพียงพอที่จะเข้าถึงผู้บริโภคและต่อกรกับคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีการใส่แนวคิดใหม่ในการทำการตลาดเพื่อเพิ่มความเข้มแข็งให้กับส่วนผสมทางการตลาด

เกรียงศักดิ์ ตันติพิภพ ผู้บริหารอาวุโสสายการตลาด สยามพารากอน ดีเวลลอปเม้นท์ ได้ให้ทัศนะกับ 'ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์' ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคมีความละเอียดอ่อนมากขึ้น มีวิถีชีวิตแบบ Hi Speed มากขึ้น รับรู้เทรนด์ต่างๆจากทั่วโลก และมีความต้องการที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้งยังมีแนวโน้มที่จะไม่มีความภักดีต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งเป็นพิเศษ และไม่บริโภคสินค้าตามกระแสแฟชั่น แต่จะมีความเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ต้องการความเป็นยูนิก เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ดังนั้นจะแสวงหาสินค้าที่แมตช์กับตัวเอง

ส่งผลให้ต้องมีการศึกษาความต้องการและเข้าใจวิถีการใช้ชีวิตของลูกค้าแต่ละราย ซึ่งปัจจุบันมีการใช้ Loyalty Program ผ่านบัตรสมาชิก M Card เพื่อตอบสนองความต้องการได้ตรงกับความต้องการของสมาชิกแต่ละราย นอกจากนี้ยังเป็นความพยายามในการสร้างความภักดีให้เกิดขึ้น เนื่องจากการแข่งขันในศูนย์การค้าใจกลางกรุง จากแยกปทุมวัน ถึงแยกพร้อมพงษ์ มีการแข่งขันที่รุนแรง ประกอบกับเป็นแนวเส้นทางรถไฟฟ้าทำให้ผู้บริโภคสามารถเลือกเดินทางไปห้างต่างๆได้สะดวก ทว่าห้างใด สามารถดึงดูดให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการได้ก่อน หรือเข้ามาแล้วอยู่ได้นานกว่าก็ย่อมมีโอกาสสร้างยอดขายที่มากกว่า ซึ่งลอยัลตี้โปรแกรมจะเป็นแม่เหล็กในการดึงดูดให้ผู้บริโภคคิดถึงศูนย์การค้านั้นๆเป็นแห่งแรก

กลยุทธ์การตลาดนอกเหนือจาก 4'P ที่ใช้กันมานาน วันนี้สยามพารากอนมีการใส่ลูกเล่นให้กับ 4'P ซึ่งได้แก่ People, Pride, a Place like Home, Passion, Professional และ Preference โดย People เป็นเรื่องของบุคลากรโดยเฉพาะด้านการขายซึ่งถือเป็นจุดที่มีความสำคัญ เพราะแม้ผู้บริโภคจะมีการศึกษาข้อมูลมาอย่างดี แต่ส่วนใหญ่มักตัดสินใจเด็ดขาดที่ Final Touch หรือจุดขาย โดยการแนะนำของพนักงานขาย People ที่มี Art of Service จะช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภค

ส่วน Pride เป็นเรื่องของ Emotional Marketing แต่ละศูนย์การค้าต่างมีโพสิชันนิ่งที่แตกต่างกัน อารมณ์ในการเดินที่ต่างๆก็แตกต่างกัน สยามพารากอน พยายามที่จะสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจให้กับผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ ที่มีองค์ประกอบของ Product Mix และการตกแต่งบรรยากาศที่สะท้อนกลับไปสู่โพสิชันนิ่งของศูนย์ฯ ทำให้ผู้บริโภคที่เดินในศูนย์ฯมีความสุข ภาคภูมิใจ ทำให้สยามพารากอนเป็นเสมือนบ้านหลังที่ 2 ที่ผู้บริโภคจะมาใช้ชีวิตในวันหยุดพักผ่อน เรียกว่าเป็น a Place like Home และเมื่อเดินแล้วพอใจก็อยากพาครอบครัวมาเดิน รวมถึงการ Preference หรือการบอกต่อซึ่งช่วยขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ

ขณะที่ Passion เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ทำให้ผู้บริโภคที่เข้ามาในศูนย์ฯแล้วเกิดความต้องการอยากมี อยากได้ อยากชอปปิ้ง ซึ่งปัจจุบันทั้งห้างและศูนย์การค้าหลายแห่งพยายามสร้างบรรยากาศในห้างเพื่อกระตุ้นอารมณ์ในการชอปปิ้ง ทั้งการตกแต่งสถานที่ การจัดกิจกรรมการตลาด ซึ่งทำให้ผู้บริโภคมีการใช้จ่ายแบบ Unplan หรือการใช้จ่ายโดยไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้ามากขึ้น

'P ต่างๆที่เกิดขึ้นใหม่ ส่วนใหญ่เป็นการเล่นกับคน ทำให้เราต้องมีการทำงานที่หนักขึ้น และจะเป็น One On One Marketing เพราะแต่ละคนมีความชอบไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราต้องเรียนรู้ และมีสังคมร่วมกับเขา' เกรียงศักดิ์ กล่าว

เดอะมอลล์ งัด 5C+3R

ขณะที่เดอะมอลล์หลังจากรีโนเวตห้างไปหลายสาขาในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ล่าสุดมีการชูแผนการตลาดใหม่ 5C+3R ได้แก่ Creative, Concentration, Combination, Connection, CSR และ Head, Heart, Hand

โดย Creative เป็นการทำการตลาดให้มีความแตกต่าง ด้วยการเสริม Big Idea เทั้งในการคิดแคมเปญและกิจกรรม โดยมีรายการ เดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียมและสยามพารากอนมิดไนท์ เซลล์ รอแยล เป็น Role Model สำคัญในการวางแนวทาง

ส่วน Concentration เน้นเรื่องการทำ CRM และ CEM ที่เข้มข้นผ่านบัตร M Card และ Platinum M Card เป็นเครื่องมือสร้างความภักดีให้กับฐานลูกค้าซึ่งปัจจุบันมีสมาชิกบัตรมากกว่า 2 ล้านคน โดยปีนี้จะเน้นที่การบริหาร จัดการกับข้อมูลลูกค้าที่มีอยู่ (Data Mining)

'ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็นการขอเป็นแฟน แต่ปีนี้จะขอแต่งงานวางแผนครอบครัวกันเลยทีเดียว (Customer Engagement) ซึ่งหลังจากทดลองครั้งแรกกับ ทริปชมหมีแพนด้าที่เชียงใหม่ ลูกค้ากลุ่มที่ไปกับเรามีความผูกพัน ติดตามข้อมูลเป็นแฟนคลับขาประจำของเดอะมอลล์, ดิ เอ็มโพเรียม และสยามพารากอน ตลอดเวลา มีข้อตำหนิติชมเสมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน' ชำนาญ เมธปรีชากุล ผู้อำนวยการใหญ่อาวุโสสายการตลาด เดอะมอลล์ กรุ๊ป กล่าว

สำหรับ Combination การบริหารจัดการในเรื่องของการทำกิจกรรม, รายการส่งเสริมการขายในแต่ละ Category ให้เป็นไปในทิศทาง (Direction) เดียวกัน เพื่อสร้าง Impact หรือการทำให้แต่ละกิจกรรมได้รับกระแสตอบรับที่ดี

ขณะเดียวกันก็จะมีการทำ Connection อย่างต่อเนื่อง ซึ่งถือเป็นการบริหาร Strategic Alliance เพื่อกำหนดแคมเปญหรือกิจกรรมต่างๆร่วมกับพันธมิตรคู่ค้า ซึ่งสามารถช่วยได้ในการทำธุรกิจในยุคที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันเพื่อการบริหารค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

C สุดท้ายเป็นเรื่อง CSR โดยในปีนี้ทุกคนจะเห็น CSR ของเดอะมอลล์ผ่านการทำ Event Marketing ที่มี Direction ชัดเจนขึ้น ทั้งในเรื่อง Green Project, White Project และจะเพิ่มในส่วนของ Blue Project ที่พัฒนาความสามารถสอดคล้องด้านวัฒนธรรม, ความคิดสร้างสรรค์ ตลอดจนการศึกษา ซึ่งอาจมีกิจกรรมใหม่ๆเข้ามาช่วยสร้างสีสันวงการค้าปลีกมากขึ้น

นอกจากกลยุทธ์ที่ใช้กับลูกค้า และพันธมิตรแล้ว เดอะมอลล์ยังมีการจัดการภายในผ่านกลยุทธ์ 3Rได้แก่ Head การใช้สมองให้มากขึ้น, Heart ใช้หัวใจและความรู้สึก ตลอดจน Hand ลงมือปฏิบัติ

Product Price Place Promotion
อมตะพื้นฐาน 4P

แน่นอนว่าในโลกการตลาดที่มีการแข่งขันสูง เจ้าของแบรนด์จะต้องคิดค้นและพลิกแพลงกลยุทธ์ทุกรูปแบบ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์และความต้องการที่แตกต่างไปจากเดิม ที่สำคัญ รู้จักและฉลาดเลือกมากยิ่งขึ้นด้วย ดังนั้น เครื่องมือเดิมๆที่ใช้กันอยู่อาจไม่เพียงพอ ทั้งนี้ กิจธวัช ฤทธีราวี ผู้จัดการทั่วไป บริษัท แอมเวย์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์ ในยุคนี้ นอกเหนือจาก 4P ที่นักการตลาดคุ้นเคยแล้ว 'เทคโนโลยี' คือ เครื่องมือที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี

ในโลกของธุรกิจวันนี้ เทคโนโลยี คือ เทรนด์ระยะยาวที่มั่นใจได้ว่าจะกลายเป็นจิ๊กซอว์สำคัญตัวหนึ่งของการทำธุรกิจไปอีกอย่างน้อย 10 ปี ซึ่งต่างจากกลยุทธ์ตัวอื่นที่อาจเข้ามาเป็นเพียงเทรนด์ระยะสั้นๆ 1-2 ปีแล้วถูกลดความสำคัญหรือแทนที่ด้วยเครื่องมือตัวใหม่ ผู้จัดการทั่วไปแอมเวย์ อธิบายว่า เทคโนโลยี จะเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบให้กับธุรกิจที่สามารถตอบโจทย์ให้กับลุกค้าได้ครอบคลุมที่สุด เพราะนอกจากสร้างความสะดวกสบายให้กับผู้บริโภคแล้ว เทคโนโลยี ยังเป็นตัวช่วยให้เกิดการสื่อสารระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภคด้วย

'ใคร หรือธุรกิจใดที่สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ได้อย่างสมบูรณ์ ก็จะเป็น The Winner' เป็นคำกล่าวของ กิจธวัช

แม้ว่านักการตลาดจะพยายามคิดค้นหรือสร้างสรรค์เทรนด์การตลาดใหม่ๆขึ้นมา แต่นั่น ก็เป็นเพียงรายละเอียดปลีกย่อยที่เกิดจากการต่อยอด ซึ่งอาจกลายเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมในช่วงเวลาไม่นาน และอาจนำไปประยุกต์ใช้ได้กับบางธุรกิจเท่านั้น ดังนั้น Product Price Place Promotion หรือ 4P ที่เราคุ้นเคยเป็นอย่างดี จึงยังเป็นฐานสำคัญที่ทุกธุรกิจจำเป็นต้องมี ไม่ว่าโลกของการตลาดจะพัฒนาไปสู่ขั้นใดก็ตาม

Source: http://www.manager.co.th/mgrweekly/viewnews.aspx?newsID=9530000012955

วัฒนธรรมองค์กรแก้ไม่ยาก แต่ (ต้อง) ใช้เวลา

2010-01-24T16:01:00.000-08:00

สมนึก โอวุฒิธรรม

รายงานโดย :วรธาร ทัดแก้ว วันจันทร์ที่ 6 กรกฎาคม พ.ศ. 2552

วัฒนธรรมองค์กรเป็นอะไรที่แก้ยากเสมอ จึงมิใช่เรื่องง่ายที่จะใช้เวลาเดือนสองเดือนในการเปลี่ยนแปลง

เพราะองค์กรบางแห่งก็ใช้เวลาเป็นปีๆ กว่าจะสำเร็จ อย่างบริษัท ลี้กิจเจริญแสง ผู้ผลิตหลอดไฟแบรนด์ “เลคิเซ่” ที่กำลังได้รับความนิยมในขณะนี้ กว่าจะมาถึงวันนี้ และเป็นผู้นำด้านอุตสาหกรรมการผลิตหลอดไฟอย่างเต็มภาคภูมิได้ระดับมาตรฐาน สากลได้ต้องใช้เวลากว่า 35 ปี ในการปรับเปลี่ยนการบริหารองค์กรที่เป็นแบบครอบครัว ที่อำนาจการบริหารและการตัดสินใจอยู่ที่บุคคลคนเดียวมาเป็นการบริหารจัดการ สมัยใหม่ รวมถึงการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงานให้กลับมาสู่แนวทางที่ควร จะเป็นต่อการพัฒนาองค์กรต่อไปในอนาคต

สมนึก โอวุฒิธรรม กรรมการผู้จัดการบริษัท ลี้กิจเจริญแสง บุตรชายคนโตของ “อุดม โอวุฒิธรรม” ผู้ก่อตั้งลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า สมัยก่อนยอมรับว่าที่โรงงานมีการจัดการความรับผิดชอบแต่ละตำแหน่งยังไม่ลง ตัว ส่วนใหญ่มีแต่คนผลิต ส่วนผู้จัดการโรงงานก็ทำหน้าที่หลายอย่าง ทั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายด้วย เรียกว่าคนคนเดียวแต่รับผิดชอบงานที่เกินกำลัง ทั้งนี้เพราะการบริหารไม่มีระบบ ทั้งการบริหารงานบุคคล การบริหารองค์กร เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นก็แก้ไขไปวันๆ ไม่มีระบบการวางแผน ไม่มีระบบเอกสารที่สามารถจะหยิบมาใช้ได้ ที่หนักกว่านั้นคือในตำแหน่งต่างๆ มีพนักงานบางคนที่ชอบทำตัวเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ที่กลัวการเปลี่ยนแปลง

สร้างทีมใหม่ให้เข้มแข็ง

ด้วยเหตุนี้สมนึกจึงพยายามแก้ไขอยู่หลายครั้ง หลายวิธี แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ เพราะทุกคนไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง ยังยึดติดกับระบบเดิมๆ ที่ดูไม่เป็นระบบระเบียบ กระนั้นเขาก็ไม่คิดที่จะใช้วิธีหักดิบพนักงาน เพราะคิดว่าคนงานเก่าก็ช่วยเหลือบริษัทมานานจึงหันไปใช้วิธีอื่นที่คิดว่า ง่าย การที่จะมาเปลี่ยนคนเหล่านี้ กล่าวคือ ในเมื่อคนเก่าอยู่กับบริษัทมานานคิดว่าเจ้าของบริษัทเกรงใจแล้วก็ไม่ยอม เปลี่ยนแปลง กลับยึดระบบเดิมๆ วัฒนธรรมเดิมๆ พฤติกรรมเดิมๆ อยู่ ก็เบนเข็มด้วยการไปสร้างทีมขึ้นมาใหม่โดยการจ้างวิศวกรโรงงานเข้ามาใหม่ทั้ง หมดรวดเดียว 10 คน ซึ่งใครๆ ก็ไม่ค่อยเห็นด้วยเพราะเป็นการสิ้นเปลืองเงิน

“แต่ด้วยความคิดที่จะเปลี่ยนระบบการทำงานใหม่ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ผมจึงว่าจ้างวิศวกรครั้งเดียวพร้อมกัน 10 คน ซึ่งเป็นที่ฮือฮามาก โดนด่าแทบทุกวันว่าจ้างมาทำไม สิ้นเปลืองเงินเพราะเงินเดือนก็สูงมากเป็นแสน แต่ผมก็คิดว่าถ้าเราคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อความเจริญขององค์กรแล้วก็ ต้องกล้าตัดสินใจ เพราะถ้าปล่อยให้เป็นอย่างนั้นต่อไป ไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในอนาคตแน่”

สมนึก กล่าวว่า ความจริงก่อนหน้าที่จะรับวิศวกรมา 10 คนนั้น ก็มีการจ้างวิศวกรเหมือนกัน เพราะตอนนั้นที่โรงงาน คนที่ทำงานจะมีวุฒิการศึกษาสูงสุดอยู่ที่ปวช. ไม่มีวิศวกรสักคนเดียว แต่ผลก็คือเมื่อจ้างมาแล้วก็อยู่ไม่ได้ เพราะได้รับแรงกดดันจากคนเก่า เช่น ไม่ได้รับความร่วมมือด้วย ไม่มีคนอยากบอกงาน หรือคุยด้วย ยอมรับว่าช่วงนั้นสู้ศึกพอสมควร แต่ก็ไม่ท้อ โดยได้เริ่มการสร้างทีมขึ้นมาด้วยแนวคิดของตัวเอง โดยการสอนงานให้กับวิศวกรทั้ง 10 คน แล้วส่งพวกเขาเข้าไปเรียนรู้งานทุกอย่างในแผนกต่างๆ และทุกวันพอเลิกงานก็จะให้ทุกคนเข้ามาประชุมกัน ใครที่เห็นปัญหาอะไรในองค์กรที่ต้องแก้ หรือมีวิธีในการแก้ปัญหานั้นอย่างไร หรือควรจะปรับปรุงตรงไหนก็ให้สรุปออกมา

“ทำอย่างนี้ทุกวันแล้วก็เริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง คือ กลุ่มวิศวกรมีวัฒนธรรมของพวกเขาชัดเจน เช่น เวลารับประทานอาหารกลางวันก็มารวมกัน พูดคุยปรึกษากัน สุดท้ายพวกเขาก็อยู่กันได้ เกิดสายเลือดใหม่ขึ้นมา”

สมนึก กล่าวว่า ปัจจุบันวิศวกรชุดนี้เหลือ 2 คน คนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการโรงงาน อีกคนหนึ่งเป็นระดับผู้จัดการฝ่ายอยู่ด้านคุณภาพในบริษัทในเครือลี้กิจเจริญ แสง แต่เนื่องจากองค์กรช่วงนั้นยังไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนอะไรมาก จึงทำให้บางคนเติบโตแล้วก็ออกไปได้ดิบได้ดีกัน แต่ถึงอย่างไรก็เชื่อมั่นว่าวิธีการนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้บริษัท เกิดการบริหารงานที่เป็นระบบมาก คนเก่าเริ่มคิดที่อยากจะเปลี่ยนแปลงตนเองมากขึ้น และคิดว่าถ้าบริษัทดีตนก็ดีด้วย

“แต่ก่อนเครื่องจักรเสียอยากซ่อมเครื่องก็ซ่อม ไม่อยากซ่อมก็ปล่อยไปก่อน แต่สมัยนี้ไม่ได้แล้ว เขามีระบบพีเอ็มมีการวางแผน แต่ก่อนให้ทำเอกสาร ทำโพสิเยอร์ เขียนไอเอสโอ ไม่ทำเราก็แทรกซึมเข้าไปเรื่อยๆ จนมีกลุ่มตัวอย่างใหม่ขึ้นมา แล้วก็ไม่รีรอที่จะเชิดชูให้การสนับสนุนคนกลุ่มนี้ ยิ่งตอนหลังเราหันมาใช้ระบบใครทำดีต้องโปรโมตยกย่อง ในที่สุดก็เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในแนวทางที่ดีเป็นที่น่าพอใจ”

ค่าของคนวัดที่ผลของงาน

สมนึก กล่าวว่า สมัยก่อนไม่มีใครคิดอยากเป็นหัวหน้า เพราะการเป็นหัวหน้าต้องทำงานหนักและรับผิดชอบเยอะ แถมยังถูกด่ามากกว่าคนอื่น เงินเดือนก็ไม่ได้มากกว่าลูกน้อง ทั้งนี้เพราะการปรับเงินเดือนตอนนั้นยังไม่มีระบบที่ดีและเป็นธรรม เพราะจะเห็นว่าบางคนเมื่อถึงช่วงปรับเงินเดือนก็เข้าหานายให้นายเห็นหน้า บ่อยๆ ส่วนพวกที่ไม่ชอบเข้าหานาย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นพวกที่ทำงานจริงๆ พอผลปรับเงินเดือนออกมาก็ลาออกกันไปทั้งที่เป็นคนเก่ง นี่คือปัญหาใหญ่และเป็นวัฒนธรรมที่ไม่พึงปรารถนา ด้วยเหตุนี้จึงหันมาใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน

กล้าปฏิวัติระบบเงินเดือน

จากการที่ได้ใช้ระบบค่าของคนวัดที่ผลของงานในการปรับเงินเดือน ทำให้เขากล้าที่จะปฏิวัติในการปรับเงินเดือนพนักงานโดยไม่ลังเล เขาบอกว่า ตามปกติการขึ้นเงินเดือนคนที่เงินเดือน 1 หมื่นบาท ถ้าขึ้น 10% ก็ 2,000 บาท แต่ถ้าทำงานได้ไม่ดีไม่สมกับงานและความรับผิดชอบก็ขึ้นให้ 500 บาท ส่วนคนที่ทำดีขึ้นให้ 5,000 บาท โดยไม่สนว่าทำงานมากี่ปีแต่ว่าจ่ายให้ตามที่ทำงานจริง ปรากฏว่าเริ่มได้ผล คนอยากเป็นหัวหน้ามากขึ้น

“ผมบอกเลยระดับหัวหน้า 3 หมื่นขึ้น คนทำงานทั่วไป 1 หมื่นกว่า ถ้าปรับตามเกณฑ์อีก 10 ปี จึงได้ 3 หมื่น จากนั้นมาก็เลยเกิดการแข่งขันอยากที่จะเป็นหัวหน้ากัน แต่ก็ยอมรับว่าการที่จะเปลี่ยนแปลงในเรื่องการปรับเงินเดือนต้องใช้เวลาใน การคิดเป็นปี เพราะก่อนนั้นก็มีการแก้ไขปรับเปลี่ยนทดลองหลายวิธีเหมือนกันแต่ไม่ได้ผล สุดท้ายก็เข้าใจว่าต้อง ‘วินวิน’ ทั้งสองฝ่าย ฉะนั้นจากที่ปรับปีละ 1,000 บาท ก็ปรับเป็น 1 หมื่นบาท (ส่วนใหญ่โชว์ออฟจริงๆ ปรับที่ 5,000-7,000 บาท) แต่ถ้าต้องการปั้นใครเป็นผู้จัดการฝ่าย เงินเดือน 1.5-1.7 หมื่นบาท ก็ปรับเป็น 2.6-2.7 หมื่นบาท ซึ่งวิธีนี้ทำให้เห็นภาพอย่างหนึ่งที่ชัดมาก ก็คือคนคนนั้นแทบจะยอมตายแทน ทำทุกอย่าง สู้เหมือนตัวเองเป็นเจ้าของ และเมื่อคนอื่นเห็นเขาทำก็เอามั่ง กลายเป็นว่าเกิดสังคมและวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา ก็คือทุกคนทุ่มเททำงาน”

กรรมการผู้จัดการ ลี้กิจเจริญแสง กล่าวว่า การสร้างทีมใหม่ไม่ใช่ใช้แค่เงิน แต่ปั้นคนที่เพิ่งเรียนจบมาใหม่ๆ ซึ่งเป็นช่วงที่เขามีความคิดที่บรรเจิด ส่วนคนที่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิมๆ มีความคิดแบบเนกาทีฟเยอะ ก็เอาคนรุ่นใหม่เก่งๆ ที่มีความสามารถนี้เข้าไปอยู่คลุกคลีด้วย นานไปคนรุ่นเก่าก็จะลดเนกาทีฟลงและก็เป็นอย่างนั้น เพราะผู้จัดการฝ่ายระดับที่ไม่จบวิศวะก็มีบางคนที่สุดท้ายเป็นเพชรในตมที่ บริษัทต้องพึ่ง เพราะประสบการณ์สูงมาก แล้วสุดท้ายจึงกลายเป็นเลือดผสมใหม่และเก่า

สมนึก กล่าวว่า การที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนทัศนคติคนรุ่นเก่าได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ที่นี่ 3 ปี เปลี่ยนได้เป็นบางส่วน 5 ปี จึงเปลี่ยนได้หมด ปีแรกเหนื่อยเพราะมีคนอยากลองของ แต่ต้องยกมือให้วิศวกรทั้ง 10 คน ที่ทำงานหนักเพราะเป็นผู้ไปรับเอาปัญหาต่างๆ ในแต่ละแผนก ต้องเจอกับระบบอุปถัมภ์ร้อยแปด แต่ก็ทำได้ดีเกินคาด

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยนให้จบใน เร็ววัน นอกจากต้องใช้เวลาและองค์ประกอบอื่นๆ แล้วต้องใช้วิธีที่เหมาะกับสถานการณ์และบุคคลด้วย

Source: http://www.posttoday.com/lifestyle.php?id=55708

Management's role is changing

2010-01-17T03:38:00.001-08:00

Published on January 15, 2010

When Marshall McLuhan coined the term "The Global Village" in the early 1960s he couldn't have known just how accurate a description that would be for the business world of 2010. Whether you're the chief executive of a large multinational or a street vendor, the ebbs and flows of the global market will affect you sooner or later. And as Thailand's business community picks itself up from the latest global recession, it may occur to many managers that it is probably time for a radical re-think about the nature of managing in today's marketplace.

In particular, there is now an unprecedented change going on in the way that business operates across the globe. The business leaders of tomorrow will see a radical change in the demographic characteristics of the workforce they manage. In fact, they may never actually meet many members of that workforce - at least, not in a physical sense.

The business environment of the future will be one populated by virtual individuals and virtual teams, scattered across the world, and what that implies for business managers is that they need to raise their competence levels in a variety of new skills, including how to manage in a virtual world - or what could be called managing "virtuality" - if they want to manage people successfully.

The new generation of employees entering the job market is tech-savvy in a way that previous ones weren't, and they're bringing with them a different level of expertise, along with an expectation of what a modern working environment should look like.

What all that means is that work skills and work habits are changing, and while it may not exactly mean "out with the old and in with the new" for everyone, it certainly means that smart businesses, and smart business managers, are learning from the new in order to remain successful and relevant.

This new breed of managers will need to be capable of giving leadership in the use of new technologies, including mobile devices, video conferencing and social-media tools such as Twitter and Facebook.

In North America, many businesses are exploring these tools seriously from a corporate perspective. For instance, Motorola recently deployed a Twitter-like technology to encourage collaboration, information exchange and the creation of communities. Employees can access it via their desktops, the Web, their mobiles or e-mail. Already, more than 7,000 are using it. This use in the business place of what was previously considered personal technology will become the norm before long.

It seems like its time for Thai companies to start thinking along these same lines if they want to stay competitive.

In the next article in this series, I'll be looking further into the changing role of the manager.

NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at Bangkok University's Institute for Knowledge and Innovation. He is also founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa. He can be contacted at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30120446/Management%27s-role-is-changing

Value in the journey, not the destination

2010-01-17T03:35:00.000-08:00

BALDRIGE QUALITY PROGRAMME

Published on December 30, 2009

The quality-management criteria of the United States Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) have been applied in more than 70 countries around the world. The Foundation of Thailand Productivity Institute (FTPI) has modelled its Thailand Quality Awards on the Baldrige formula. The executive directors of the US foundation, Thomas Schamberger, and the Thai institute, Panich Laosirirat, spoke recently of some of the challenges and developments in the quality-management arena. The Nation's Pichaya Changsorn reports.

The head of the US foundation was quick to point out that the Baldrige criteria for performance excellence were not a prescriptive formula, because there was no single route recommended for achieving excellence. The focus, Schamberger said, was on the "roadmap" or "the journey", rather than the destination, because there was no such thing as a perfect organisation.

He said that since organisations had become much more globally connected, companies had accepted that they could not really accomplish quality improvement at headquarters without making an equal effort in their operations elsewhere.

In other words, he said, "quality has become global". Therefore, the US foundation has realised a new role of acting more like an ambassador for the programme throughout the world.

Organisations that have applied the Baldrige framework suffered only "little slippages" during the global economic crisis because they constantly looked for ways to innovate and improve their systems and processes and to retain their workforces, customer satisfaction and performance results, Schamberger said.

The foundation still receives the same number of applicants, despite the crisis. However, while the MBNQA programme has gained more interest from the healthcare sector, which now makes 55 per cent of all applications, manufacturers, especially large ones, are losing enthusiasm for adopting the quality-improvement criteria.

"They [large US manufacturers] tend to look for easy ways and quick results," he said.

The biggest challenge for the Baldrige foundation is to encourage organisations to remain patient and maintain the performance-improvement journey, and not to do it just for winning awards, Schamberger said.

He gave examples of companies applying tools like Kaizen, Lean or Six-Zigma purely "to be fashionable", without knowing what the tools actually were, or seeing an overall roadmap.

Panich said there was a similar problem in Thailand, of encouraging companies to perceive and use the Thai Quality Awards criteria as a means to continuously improve their performance, rather than simply for winning awards.

Unlike its counterpart in the United States, which is far better established, the FTPI is also finding difficulty ensuring the continuity of the Thai Quality Awards programme and encouraging the government to recognise the programme's importance. Panich said the programme was currently a project that received an annual budget from the government, and this support could be discontinued at any time.

He said the FTPI would like to encourage more small- and medium-sized enterprises to adopt the quality-management criteria, despite complaints that they would not see any profit gain within a short period.

To make sure the prime minister will be easily able to present next year's Thai Quality Awards despite a busy schedule, the awards ceremony is to be held at Government House, Panich said.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119477/Value-in-the-journey,-not-the-destination

Leadership traits of the East and West

2010-01-17T03:29:00.000-08:00

Published on January 6, 2010

The "new face of capitalism" requires a fine blending of Eastern and Western leadership traits, says Mana Lohatepanont, the Hay Group's managing director for Thailand and regional director for Southeast Asia.

Citing a study conducted by the global consultancy, Mana said business leaders everywhere in the world were found to have common attributes, such as integrity, vision and strong determination. However, 60-70 per cent of their characteristics were different, according to culture, tradition and the objectives of their organisations.

The higher the position an executive has, the more important these different attributes become, he said.

The research has found CEOs in Asia, for example, focus more on external factors, such as getting government permissions and raising capital, while their Western counterparts concentrate more on building organisational capacity, such as talent management and business reorganisation.

While Western chief executives are outstanding for their strategic insights, Indian executives are more inclined towards adaptive thinking and Chinese leaders treasure business perspectives. Furthermore, Indian CEOs lean towards building networks to obtain information, while Chinese leaders emphasise self-criticism.

"Chinese leaders will constantly review themselves and allow other people to tell them how they have performed. By this, they can improve. When they make a mistake, they can announce it to the public," he said.

Mana said Chinese executives - perhaps influenced by Confucianism - emphasise win-win situations and harmony in the relationships within their organisations. This is also true in many Thai companies, as in the case of CP All, the operator of 7-Eleven convenient stores, which has "harmony" as one of its key corporate values, he said.

To succeed in the future, Western and Eastern leaders should learn from each other. Western CEOs may look at how great Asian leaders have their key motivation built around social responsibility and financial success and, adhering to altruism as a basis for motivation, tap into their inner strengths for a more purposeful business agenda. On the other hand, Asian executives may study the ability of Western leaders to inspire, motivate and keep staff engaged, while building organisational capacity, he said.

According to Hay Group research, leadership characteristics have a direct link to business results. Up to 30 per cent of variance in financial results - in other words, execution capability - can be explained by differences in organisational climate. Anywhere from 50-70 per cent of variance in organisational climate can be attributed to differences in leadership styles, which in turn, are driven by the underlying characteristics of CEOs.

Interestingly, another study conducted in 2008 by the Hay Group and Chief Executive magazine revealed "best in class" organisations around the world value execution and inspiring leadership as the most important qualifications of business leaders. The top-performing companies hardly gave any value to decision-making capabilities or the technical competency and expertise of their leaders.

"Leaders are supposed to guide and give emphasis to teamwork rather than pointing their fingers," Mana said.

He said Hay had not yet begun research on the characteristics of Thai business leaders, but from his "rough observations", great Thai leaders often shared the following characteristics:

They were good at controlling their emotions, presenting themselves as calm, steady and mature.

They made sacrifices, were considerate and always thought of their staff, subordinates and communities.

They were passionate and had an inner drive.

They had humility, a sense of intimacy, were persuasive and "somewhat humorous".

Virtue played some part in their thinking, due to the uniqueness of Thai culture.

pichaya@nationgroup.com

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30119782/Leadership-traits-of-the-East-and-West

30 second Speech by Bryan Dyson (CEO of Coca Cola)

2010-01-11T19:54:00.000-08:00

"Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them - Work, Family, Health, Friends and Spirit and you ' re keeping all of these in the Air.

You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back..

But the other four Balls - Family, Health, Friends and Spirit - are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it."

Transformation, the TMB way

2009-12-12T21:22:00.000-08:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Speaking at the "Re-engagement Day" event held by Dale Carnegie Thailand, TMB Bank chief executive Boontuck Wungcharoen said employee engagement was an essential condThe scheme, which began 18 months ago, is scheduled to take six years to fully implement.

Boontuck said three essential ingredients would enable the bank to achieve its goal of becoming a customer-centric organisation. Firstly, every employee has to see how his or her work is aligning with "the outside world"; with customers, shareholders and society. Secondly, the organisation is structured to enable each employee to accomplish their tasks, and thirdly, an organisational culture has been created to unite the collective forces of all employees.

To enable staff to see the linkage between their work and the company's goals, it is the responsibility of management to create a clear vision and mission for the organisation, as well as fixing explicit targets, he said. In the case of TMB, the bank spells out clearly that it wants to achieve a 14-per-cent market share, and it wants the proportion of revenue contributed by retail banking to achieve a specific percentage of its overall-income target.

Boontuck said he updated his executives every month on how stock analysts were viewing the banking industry and TMB, so that staff could see the alignment between their work and benefits to shareholders.

However, the most important thing was enabling employees to see a link between their work and customer satisfaction and benefits. He said TMB went as far as interviewing customers and presenting videos to the staff so they could learn the "pain points" for each group of customers, and how they could improve their daily work.

TMB staff have been encouraged to rethink and challenge "the old ways" of doing things, or their "status quo", and ask themselves questions, such as "Is it necessary to always manage customers in the same way?" and "Is it possible to offer new things and alternatives to customers?"

This has resulted into many new initiatives, such as a no-fee campaign for electronic-banking customers, a no-limit programme that waives fees for holders of the bank's ATM cards, even through they may use ATM machines provided by other banks, an Up and Up term-deposit account scheme, and the TMB SME Three Times Express Credit campaign.

By committing the bank to approving loans for qualified customers within 15 days, the new SME credit scheme also helps to force the bank to redesign its work processes, Boontuck said.

Meanwhile, the organisational structure must enable the staff to work to their full potential. This requires a clear structure of who is in charge of each customer group, and staff must be able to see the "end-to-end" process cutting across the various departments.

"To solve the problems of a river, you must be able to see the whole stream," he said.

As well, every member of TMB's staff has the right to choose to work on jobs for which they have competency, and about which they have a passion. "Most bosses don't like their subordinates to go, but I told them: 'we abolished slavery a long time ago'. If I find a case where a boss is preventing an employee from moving, I go down to see it myself and order the move within 45 days," he said.

The bank is also providing training to fill competence gaps that may be preventing staff members from moving to new posts, where they want to work.

On the issue of creating an organisational culture, Boontuck said the bank had announced the "TMB Way", which comprises five elements: customer centricity, open communications, high performance , risk management and integrity.

Boontuck said he spent four months meeting all of TMB's 10,000 employees and explaining why the bank had to change. The staff meetings were in groups no larger than 200 people because this was the maximum size for two-way communication, he said.

While celebrating its anniversary this month, TMB held a contest and found that nearly 700 staff were performing the "TMB Way" and were very proud that finally they were being recognised, he said.

"Transformation is a thing that every organisation has to do, and to make it possible requires employee engagement," Boontuck said.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117543/Transformation,-the-TMB-way

Thai engagement found to be lacking

2009-12-12T21:18:00.000-08:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on November 27, 2009

Only 12 per cent of local workers committed to company goals: Dale Carnegie
Lower productivity resulting from "non-engaged" employees is costing the Thai economy Bt98.8 billion a year, according to David Fagiano, the chief operating officer of US-based global training company Dale Carnegie & Associates.

Speaking at a conference held by the Thai unit of his company in Bangkok recently, Fagiano said employee engagement was a major driver to profit and growth in every business organisation. Unfortunately, studies have found that most employees are not engaged with their firms' business, and the only thing they engage with is their paycheque, he said.

Fagiano said engagement meant winning the hearts as well as the minds of employees. The difference between "I understand" and "I believe" has a huge impact on a company's achievements, he said. A study by global consultancy Watson Wyatt has found that companies with engaged employees outperform others by 47 to 202 per cent.

He said a study conducted prior to the global recession found that only 29 per cent of workers in the US were engaged, while 54 per cent were not engaged and 17 per cent were "actively disengaged".

The findings in Thailand were even more dramatic, with only 12 per cent of Thai workers categorised as engaged, 82 per cent not engaged and 6 per cent actively disengaged.

Engaged employees are usually busy because they like to work, Fagiano said. They are more productive, make more money for the company, stay with the organisation longer, are committed to quality and are ethical and accountable.

Employers that are "not engaged" are those who concentrate on tasks and not outcomes, want to be told what to do, and "do it - get paid - go home". "Actively disengaged" workers, on the other hand, "sow seeds of negativity", undermine the work of others and express mistrust and animosity.

Within Asia, Fagiano said Thailand and China had the lowest levels of active engagement among talented staff - the type of people every organisation wants to retain because they are the people who can really drive the organisation forward.

"Thirty per cent of talented employees in Thailand will leave as soon as they get an acceptable job offer," he said.

A more recent study commissioned in February has found that the number of disengaged employees in the US has risen to 21 per cent of the workforce, Fagiano said. The recession has brought fear and distrust, and as well as being afraid of losing their jobs, employees wonder whether the management is telling the truth. As a result, employees have "turned inward" and have applied "the turtle mentality": do nothing wrong, don't take risks and don't get noticed, he said.

"In this economy, you need people who will stand up, but the recession creates the opposite," Fagiano said.

To find ways of reversing the engagement trend, Dale Carnegie & Associates joined the American Society of Training Development in a study that identified three solutions: growth, contributions and connections.

In the current economy, employees can still "grow as individuals", through opportunities to learn, by becoming mentors, working on projects and through recognition.

Fagiano said he was surprised to find that career development and training together were the top drivers of talent retention in Asia.

Contributions - in second place - refers to employees who want to create an impact for the businesses and who say "I want to matter".

Fagiano said it was the responsibility of management to deliver a clear and explicit vision for an organisation and to create a linkage between individual goals and corporate objectives. However, the study found that nearly 60 per cent of employees did not know what their companies' objectives were.

"It's amazing," Fagiano said. "Then, when we ask them: 'Do you have any goals?' 80 per cent will say, no - they have no goals."

The survey also found that employees were spending more than 15 per cent of their time on "company politics" and 30 per cent on irrelevant activities such as surfing the Web, leaving only 45 per cent of their time for activities linked to their companies' affairs.

Fagiano said the typical "top-down" model for Thai companies would present challenges in creating employee engagement because this required management to actively encourage contributions from workers.

On the issue of connections, Fagiano said half of Thai workers claimed to have a best friend at work. However, while most workers believe the most important ingredient in engagement is the relationship they have with their supervisors, only one-fifth of Thai workers say their managers actually care about them. In the government sector, only one in 10 workers think their supervisors care about them, he said.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30117544/Thai-engagement-found-to-be-lacking

Giant retailer's talent-management style

2009-12-12T21:15:00.000-08:00

By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on December 9, 2009

The head of rewards and benefits for giant retailer Tesco Lotus, Ornvalun Sivaleepunth, shared some of the hypermarket chain's human-resources management practices, aimed at combating the effects of the economic downturn, at a recent Hay Group annual conference in Bangkok. The Nation's Pichaya Changsorn reports.

Learning from the high fluctuations in this year's economic conditions, giant retailer Tesco Lotus has become less comprehensive in linking its business management to economic projections and is instead inclining itself towards a period of uncertainty.

"We don't care anymore if the economic [recovery] is U-, V-, or W-shaped. Whatever the economic conditions, our aim will be to [find the right] balance between staff morale and the cost of business," said the retailer's head of rewards and benefits, Ornvalun Sivaleepunth.

Besides freezing its head-count and cutting training expenses, Ornvalun said Tesco Lotus had made a comprehensive review of its five-year rewards and benefits roadmap. It had also taken "a second look" at which projects it could defer, by finding concrete reasons why some should be reprioritised and why others should not, and determining how much this could save the company.

"Because we have a lot of employees, whatever we plan to do could involve a lot of money," she said.

However, despite the need to control costs and reprioritise projects, Tesco Lotus has continued to give a high priority to talent management and building trust and loyalty among its employees - based on the premise the company is a large organisation that will clearly survive the economic crisis, she said.

Tesco Lotus believes talented staff are its most important assets and that if it loses them, it will find itself tracking behind its competitors when the economy recovers, Ornvalun said.

To make sure of retaining talented staff during "the period of belt-tightening", Tesco Lotus has been categorising its staff into five groups. The top group comprises talented staff whose loss would cause a business risk.

The second group comprises underpaid but high-performing staff whose loss would not pose an immediate risk to the business, and so on down to a fifth group who are not underpaid and whose position requires no action from the company.

To prevent any "undesirable effects", employees are unaware to which talent group they belong, she said.

Despite the categorisation, Ornvalun said Tesco Lotus had initiated a "talent-spotting and options programme" based on its firm belief each staff member is talented. Under the motto "I Have an Opportunity to Get On", each member of the company's staff can nominate what he or she would like to do, including moving to other section, or transferring to a branch nearer to a home town.

Provided the staff member passes an assessment, he or she will undergo an orientation and training programme tailored specifically to his or her needs, mostly involving on-the-job training. Then, both the outgoing and incoming bosses must "sign off" on the relocation before the staff member can move to the new job, she said.

Staff members can enter the options programme if they are good performers, have not received a warning notice for at least one year, are able to work upcountry, and are prepared to work twice as hard because they must continue their existing jobs while training for the new one, Ornvalun said.

Staff members do not have to wait for the position they are seeking to become vacant. They may apply, undergo the options process at anytime, and move to a new post when the position they are seeking becomes available.

"Tesco Lotus is a very large organisation, and the options programme is open all the time. There is a high chance [for people to "move on"] because nowadays we can hardly develop our people fast enough to serve our needs. Hence, we don't wait to develop them, and when the positions are vacant, we can fill them [immediately]," she said.

The company's line managers can also nominate staff to enter the options programme.

To spot talented staff, Tesco Lotus does not use assessment tools other than observing a staff member's "twinkle", Ornvalun said, adding that it did, however, apply some interviewing guides for store-level staff.

Regarding performance management, Ornvalun said as an international company, Tesco Lotus had to be results-oriented, although it did not apply a "force-rank" measure that obliged staff who remained at the lowest position on the performance curve to leave the firm every year. The company, nevertheless, has a "process to manage poor performers" that gives underperformers six months to improve.

"We will give the person six months to review his key performance indicators with his supervisor, who will be coaching him closely. If his rating remains unchanged, we will invite him to leave," she said.

Ornvalun said in the present economic circumstances, staff communication was also a vital necessity. Tesco Lotus has several media to connect with its staff, including its monthly magazine called The One, e-mails and in-store voice broadcasts that remind staff of benefits provided by the company or any changes to work procedures, prior to stores opening every day.

On remuneration packages, Tesco Lotus does not communicate "piece by piece". Rather, it gives its staff members the overall picture of total remuneration they receive. At the end of each year, every member of the company's staff receives a benefits summary that details all cash and non-cash benefits he or she has received from the firm during the year. Every item is quantified in cash equivalent, including stock options, company cars, leave days, medical expenses and training courses. Ornvalun said in this way, Tesco Lotus staff understood that even though their basic salary was Bt180 a day and less than that of factory workers, they in fact received more from the company.

Tesco Lotus also believes because there is a recession, this does not mean there should be no fun. Staff have to work harder in periods of economic downturn, so companies should not avoid "energising them" with activities that do not need to cost extra money, she said. For example, firms can invite their workers to join in their corporate social responsibility projects, such as building dams and assisting communities.

"In these cases, employees don't feel they're working hard. It's an activity they can enjoy with their friends. Human resources departments should look for channels through which staff can take part in company activities," she said.

Tesco Lotus currently employs more than 36,000 staff in Thailand.

Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30118182/Giant-retailer's-talent-management-style

HRD นำความยืนยงสู่องค์การ

2009-12-06T01:12:00.000-08:00

โดย : ชนิตา ภระมรทัต วันที่ 12 พฤศจิกายน 2552 03:00

คำกล่าวของซุนวู ที่ว่า “จงเลี้ยงดูทหารของให้ดี บ่มเพาะความแข็งแกร่งภายใน เพื่อให้ปราศจากโรคภัย นี่คือ หลักประกันแห่งชัยชนะ”

เป็นข้ออ้างอิงหนึ่งที่สนับสนุนว่า ‘คน’ คือ หัวใจแห่งความสำเร็จ มาตั้งแต่อดีตกาลโน่นแล้ว เบญจวรรณ บุญใจเพ็ชร เกริ่นนำเรื่องนี้ก่อนเข้าสู่การบรรยายในหัวข้อ “HRD Strategy : เชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การ” ซึ่งจัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และได้นำการตีความ HRD -Human Resource Development ของปรมาจารย์ HRD ของโลกอย่าง Dave Ulrich เพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องนี้ให้พูนเพิ่มยิ่งขึ้นซึ่งมีใจความว่า

"เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการเรียนรู้ในองค์การ การออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรม รวมถึงเป็นกระบวนการในการถ่ายโยงข้อมูลและประสบการณ์ของพนักงาน การให้คำปรึกษาในการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ให้พนักงาน ตลอดจนเป็นกระบวนการสร้างองค์ความรู้ต่างๆ ให้เกิดขึ้น"

งานพัฒนาบุคลากรนั้นถือเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จของธุรกิจ เพราะองค์การต้องอาศัยพนักงานที่มีความสามารถ มีการเรียนรู้และพัฒนา เพื่อสร้างกระบวนการทำงานที่ดี สร้างผลงานที่ยอดเยี่ยม ทำให้ลูกค้าพอใจ เพื่อนำมาซึ่งผลกำไร บริษัทมีความก้าวหน้า พนักงานอยู่ดีกินดี

เบญจวรรณ กล่าวว่าขอบเขตหน้าที่ของ HRD นั้นมีอยู่ 6 เรื่องหลักๆ นั่นคือ การฝึกอบรมและพัฒนา (Training &Development) การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) การพัฒนาสมรรถนะ (Competency Development) การบริหารผลงาน (Performance Management) การบริหารคนเก่งคนดี (Talent Management) และการบริหารองค์การ (Organization Development)

อย่างไรก็ตามธุรกิจในไทยโดยเฉพาะไซส์เล็กๆ ยังไม่ค่อยตื่นตัวในเรื่องนี้ โดยอาจมองว่าเป็นเรื่องที่ยุ่งยากเกินตัว และเธอเตือนว่าธุรกิจในประเทศลาวจำนวนมากกำลังลุกขึ้นมาทำเรื่องนี้อย่างเร่งรีบ และทำทั้ง 6 เรื่องอีกด้วย หากแต่หลุมพรางของความล้มเหลวของ HRD นั้นก็มักขึ้นอยู่กับสมรรถนะของนัก HRD หมายถึงความรู้ความสามารถด้านทักษะวิชาชีพ เช่น ความรู้ด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การบริหารงานฝึกอบรม การบริหารและพัฒนาผลปฏิบัติการ การจัดการความรู้ในองค์การ ตลอดจนความรู้ความสามารถด้านธุรกิจและสติปัญญา ส่วนดีกรีความสามารถด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลก็ต้องเป็นเลิศ เบญจวรรณบอกว่าต้องเก่งชนิดเป็นนักแสดงระดับรางวัลออสการ์ได้ยิ่งดี ประเภทตีบทกระจุย ไม่ว่าจะรับบทนางเอก หรือ นางมาร เพื่อนำไปสู่เป้าหมายคือความร่วมไม้ร่วมมือของคนในองค์การนั่นเอง

HRD ก็เหมือนกับเรื่องอื่นๆ จะแฮปปี้เอ็นดิ้งได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับ ‘กลยุทธ์’ วิทยากรท่านนี้ให้คำแนะนำว่ากลยุทธ์ที่ดีต้องพิจารณากันดีๆ ใน 5 ประเด็น คือ 1. วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ 2. เป้าหมายและกลยุทธ์ของธุรกิจ 3. ลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน 4. ขีดความสามารถหรือความได้เปรียบในการแข่งขัน และ 5. องค์การให้ความสำคัญต่อการลงทุนเพื่อพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์มากน้อยเพียงไร

แน่นอนว่ากลยุทธ์ HRD ของบริษัทชั้นนำระดับประเทศและระดับโลกจะสัมผัสได้ถึงความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การเสมอ
ข้อควรระวังก็คือ ความสำเร็จไม่อาจลอกเลียนกันได้ เนื่องจากแต่ละองค์การย่อมมีความต่างและต้องอย่าลืมประเมินผลลัพธ์หรือเป้าหมายหลักของกลยุทธ์ที่ต้องเกิดประสิทธิภาพต่อตัวของพนักงานเองและต่อองค์การด้วย

เบญจวรรณกล่าวว่าอาจจะกำหนดตัวชี้วัด (KPI-Key Performance Indicators) เช่น สัดส่วนพนักงานที่มีผลงานระดับดีมากต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด อัตราส่วนของพนักงานที่ได้รับการเลื่อนขั้น การลดอัตราส่วนของพนักงานที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน อัตราส่วนของพนักงานประเภท Multi-Skill Operator อัตราส่วนของพนักงานที่สามารถสอนงานผู้อื่นได้ ฯลฯ

การเชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การเป็นงานซับซ้อนและต้องทำเป็นลำดับขั้น เริ่มที่ การพัฒนาพนักงาน (Individual Development) การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) การบริหารผลงาน (Performance Management) และ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) และก่อนจะเริ่มต้นพัฒนาในแต่ละเรื่องย่อมต้องมีการวินิจฉัย ให้รู้ว่ามีปัญหาคาใจหรือมีจุดอ่อนจุดแข็ง มีรอยรั่วตรงจุดใด อย่างไรเสียก่อน เช่น การพัฒนาพนักงานนั้นต้องเช็คว่าองค์การมีพนักงานประเภท ไม้ตายซาก เด็กเจ้าปัญหา ดาวเด่น และพนักงานที่ปฏิบัติได้ตามเกณฑ์ ในส่วนผสมที่ลงตัวหรือไม่ เพื่อนำไปสู่การวางแผน และปฏิบัติได้อย่างเหมาะสม ไม่เช่นนั้นก็อาจเกาแต่ไม่ถูกที่คันก็เป็นได้

เธอบอกว่าจากประสบการณ์ มี 7 ปัจจัยความสำเร็จในการเชื่อมโยงงานพัฒนาบุคลากรสู่การพัฒนาองค์การ ได้แก่ 1.การสนับสนุนของผู้บริหาร 2. การสร้างจิตสำนึก และแรงจูงใจในการพัฒนาอย่างจริงจัง 3. การส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดการพัฒนา 4. การยกระดับทักษะทั้งด้านปฏิบัติการและด้านการบริหาร 5.การบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่การปฏิบัติ 6.ประเมินผลและติดตามผลอย่างเป็นระบบ ไม่ว่าจะด้านความพึงพอใจ การเรียนรู้ พฤติกรรม และผลลัพธ์ทางธุรกิจ และ 7. การสร้างบรรยากาศ สิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานให้เกิดการมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์และทิ้งท้ายว่าทุกเรื่องราวจำเป็นต้องปรับปรุงให้ทันกับการหมุนของโลก ที่นับวันก็จะมีแต่เร็วขึ้น

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20091112/85992/HRD-นำความยืนยงสู่องค์การ.html

Balanced view of feedback is crucial for creativity

2009-11-28T21:13:00.000-08:00

By NIALL SINCLAIR
Published on November 23, 2009

As Thailand moves towards becoming a creative economy, one of the key issues it faces will be how to make the necessary economic adjustments within the cultural context of the country. It's unrealistic to think you can simply import outside solutions to the problem, unless they are well aligned with the cultural parameters within which Thai business operates, in particular the underlying culture of krengjai, which helps to guide Thais in terms of their behavioural patterns.

As a farang observing Thai culture I would say that I think krengjai is a wonderful thing, in that it helps to ensure a standard of acceptable behaviour around which personal and business relationships can be conducted. On the other hand, as a farang observing Thai business practices I would say that the culture of krengjai will present Thailand with some challenges as it looks to change the way its economy works.

Let me explain.

In the West, an individual's progress at work, and their growth in competence, is to some extent based on having received feedback from their manager and co-workers. Individuals are often told how they can improve on their performance, and this is viewed as being quite normal, and is seen as being helpful in aiding employees to become more effective at the work they do. However, in Thailand such up-front behaviour would be seen as being disrespectful and likely to cause the recipient of the feedback to lose face. Two cultures, two different reactions, but are they irreconcilable? I don't believe so, and here's why.

If someone wants to become better at the job they do, they will tend to react positively to something that can help them achieve this goal. In that context, receiving helpful feedback can become a positive and supportive part of people's working lives. The truth is that feedback of any sort can be viewed through two different lens: one which sees it as a negative thing, that is, it's meant as a criticism; and one which sees it as a positive thing, that is, it's meant to help me get on in my career. So, in the end what it really comes down to is the interpretation of the individual concerned.

Therefore, the key to success lies in setting a positive interpretation of the feedback process from a krengjai perspective. To do so it will be necessary to depersonalise the whole process and make it clear to employees that it has a purely business focus, dealing with the improvement of products and service delivery, rather than a personal focus, dealing with the competence of the individual. In this way the feedback process can be seen as being both a positive and supportive one, and can also avoid the potential for loss of face that could be the result of receiving negative feedback.

If Thai businesses can establish this understanding of the feedback process, while at the same time ensuring that krengjai is observed, then the way is open to improve individual and organisational effectiveness. At the same time, establishing such a well-balanced view of feedback will help to create the conditions in which individual creativity and innovation can flourish in the Thai economy.

NIALL SINCLAIR is director of knowledge management at the Institute for Knowledge and Innovation at Bangkok University, author of "Stealth KM", and founder and managing director of Nterprise Consulting in Ottawa, Canada. He can be reached at niall.s@bu.ac.th or nterprise@rogers.com. This is the fourth of a five-part series.

คิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ แบบโชค บูลกุล

2009-11-20T22:47:00.000-08:00

วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2552 11:36
โดย : ณัฐสุดา เพ็งผล

สูตรผสาน การคิดแบบเด็กที่มีพลังของจินตนาการและความสร้างสรรค์กับการลงมือปฏิบัติอย่างผู้ใหญ่ (มืออาชีพ) ถือเป็นวิธีคิดที่ลงตัวสไตล์ โชค บูลกุล

“เด็กมีข้อดี คือ ความไม่รู้และมีจินตนาการเยอะ เวลาคิดจึงไม่ได้มาจากสิ่งที่เรียน แต่คิดจากจินตนาการ ซึ่งเป็นสิ่งที่มีค่ามากเพราะมีความสร้างสรรค์ แตกต่าง และไม่เหมือนใคร ผมชอบคิดแบบนี้ แต่ตอนลงมือทำ ต้องทำแบบผู้ใหญ่ เพื่อให้มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจ ไม่ล่องลอย” คือ คำบอกเล่าของ "โชค บูลกุล" กรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทฟาร์มโชคชัย

โชคเล่าว่า การคิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ของเขา เริ่มใช้ตั้งแต่เข้ามารับช่วงกิจการต่อจากผู้เป็นพ่อ โชคชัย บูลกุล ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจฟาร์มโชคชัยในปี 2535 หลังจบการศึกษาใหม่ๆ ภายใต้ภารกิจสำคัญ พลิกสถานการณ์ของฟาร์มโชคชัยจากขาดสภาพคล่องและมีปัญหาหนี้สินให้เดินต่อไปได้

ยามนั้นถือเป็นยามคับขัน แต่สำหรับเขา โจทย์การทำธุรกิจ เปรียบเสมือนลูกบอลกลมๆ ถ้าทุกคนมองด้านเดียว เราก็เห็นด้านเดียว และทุกอย่างในโลกล้วนมีคำตอบ ขึ้นอยู่กับว่าจะเห็นหรือไม่ ซึ่งการคิดแบบเด็ก กระตุ้นให้เกิดมุมมองนี้ได้ดี

"การเปิดจินตนาการให้คิดแบบเด็ก ไม่ได้เกิดขึ้นด้วยวิธีการลอกเลียนแบบ หรือเห็นอะไรแล้วต้องทำตาม แต่เกิดจากการสังเกตสิ่งต่างๆ รอบตัว เพื่อสร้างแรงบันดาลใจและจินตนาการให้เกิดขึ้น" โชคกล่าว

ตามความคิดของโชค คนเป็นเถ้าแก่ ไม่มีอะไรมากกว่านั่งสังเกตและตั้งคำถาม แล้วนำสิ่งที่ได้มาสร้างเป็นหลักการของตนเอง

“ธุรกิจเป็นเรื่อง 360 องศา เถ้าแก่จึงไม่ได้เริ่มต้นจากฟังสัมมนาแล้วจดบันทึก หรือไปก็อปปีใคร และต้องมีมิติไม่เหมือนผู้ถูกออกคำสั่งหรือผู้ถูกว่าจ้าง”

ขณะที่การลงมือทำแบบผู้ใหญ่ หมายถึง การทำงานอย่างมืออาชีพ คือ วางแผนให้เป็น บริหารจัดการให้เป็น รวมถึงต้องมีวินัยและความรับผิดชอบ

วิธีคิดตามแบบฉบับของโชคช่วยพลิกสถานการณ์ฟาร์มโชคชัยให้กลับมาเดินต่อ สิ่งแรก คือ การพัฒนาพันธุ์วัวนมของฟาร์มโชคชัยให้มีศักยภาพที่ดีที่สุดในเอเชียเพื่อหาตลาดส่งออก

เมื่อสร้างตลาดได้ในระดับหนึ่ง จึงเริ่มส่งไปแข่งกับวัวนมที่มาจากสองประเทศคู่แข่งสำคัญ อย่างนิวซีแลนด์ และออสเตรเลีย

“ข้อดีของวัวเรา คือ วัวที่เกิดในท้องถิ่นเอเชีย ปรับตัวให้เข้ากับสภาพอากาศได้ดีกว่าวัวนมฝรั่งจ๋า ตรงนี้ทำให้เกิดตลาด และเป็นเงินก้อนแรกที่เกิดจากการทำตลาดแบบบลู โอเชียนที่ต่อยอดจากการค้นคว้าการวิจัยในยุคของผม”

เมื่อจิ๊กซอว์ตัวแรก จากหลักคิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่สำเร็จ ก็ขยายผลทันทีสู่จิ๊กซอว์อีกหลายตัว ไม่ว่าจะเป็นการต่อยอดสู่ธุรกิจโรงงานอาหารสัตว์ด้านอาหารวัวนม เพราะมองว่า การที่ฟาร์มโชคชัยเป็นลูกค้ารายใหญ่ในการสั่งซื้อสินค้าประเภทนี้อยู่แล้ว หากมีโรงงานเป็นของตัวเองจะลดภาระเรื่องต้นทุน ทั้งเป็นตัวกระตุ้นการขาย เนื่องจากเกษตรกรมองฟาร์มโชคชัยเป็นแบบอย่าง เมื่อสินค้าตัวนี้ดีพอสำหรับฟาร์มโชคชัย ก็น่าจะดีพอสำหรับเกษตรกรด้วย

รวมไปถึงจินตนาการที่จะทำอย่างไรให้ฟาร์มโชคชัยเปิดกว้างมากขึ้น และสิ่งที่โชคคิดและลงมือ คือ นำของจริงที่ทำและขายอยู่ภายในฟาร์มทั้งหมด มาสร้างเป็นแม่เหล็กดึงนักท่องเที่ยว

เนื่องจากน้อยคนนักจะได้สัมผัสชีวิตในฟาร์มที่ไม่ไกลจากรุงเทพฯ เรียกได้ว่า ตลอดสองชั่วโมงครึ่ง จะได้สัมผัสทุกอย่างภายในฟาร์มตั้งแต่รีดนมวัวด้วยตัวเอง ขั้นตอนการผสมพันธุ์วัว การผลิตผลิตภัณฑ์นม ฯลฯ ควบคู่ไปกับบริการที่เกินความคาดหมายในเรื่องความสะดวกสบาย อาหารที่ดี

เช่น บริการด้านแคมปิงจำนวน 50 หลัง ซึ่งไอเดียเกิดจากจินตนาการของลูกค้ากลุ่มคอร์ปอเรทกับนักธุรกิจที่ต้องการคืนสู่ธรรมชาติอย่างมีดีไซน์และสะดวกสบาย ทั้งจากเครื่องปรับอากาศและบริการไวไฟ อินเทอร์เน็ตที่ติดตั้งไว้ทั่วทั้งพื้นที่

โชคบอกว่า ตั้งแต่เปิดให้บริการด้านท่องเที่ยว ในฟาร์มมีคนเข้ามาปีละ 3 แสนคน ส่วนใหญ่ไม่ใช่เกษตรกร แต่เป็นคนที่ต้องการเติมเต็มด้านจินตนาการที่ต้องการมาสัมผัสกับบรรยากาศของฟาร์มว่า ของจริงเป็นอย่างไร เหมือนในทีวีหรือไม่

“ทั้งหมดเป็นการสร้างประสบการณ์ใหม่ที่หาจากที่อื่นไม่ได้ เป็นวิธีการแบรนดิ้งได้ดีกว่าการโฆษณาประชาสัมพันธ์ และจะเป็นสิ่งที่ติดตัวลูกค้าไปอีกนาน ประเด็นอยู่ที่ว่า เราต้องมองเรื่องบริการให้ออก ซึ่งต้องเป็นการทำงานแบบผู้ใหญ่”

กระนั้น แม้จินตนาการหรือไอเดียจะบรรเจิดแค่ไหน หากไม่มาพร้อมกับตรรกะ คือ สามารถนำจินตนาการหรือไอเดียมาเปลี่ยนแปลงให้เป็นหลักการได้ก็เปล่าประโยชน์ การวัดความเป็นไปได้ในเรื่องนี้สำหรับโชค คือ จัดอันดับขั้นตอนการทำตามหลักการที่วางไว้

หากความคิดนั้นผ่านหลักเกณฑ์ทั้งหมด ก็เดินเครื่องสานต่อทันที อย่างกรณี อืมม..มิลค์ ผลิตภัณฑ์นมสด ในรูปแบบหลากหลาย อาทิ ท็อฟฟี่ ไอศกรีม นมอัดเม็ด ฯลฯ ที่ปัจจุบันเป็นดาวดังของฟาร์มโชคชัย มีกำลังผลิตถึงเดือนละ 3 พันตัน

จุดเริ่มต้นของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว โชคต้องการสร้างให้เห็น out put ของสินค้าหลังมีโรงงานผลิตนม ไม่ได้คิดว่า จะฮอตฮิตติดลมบนจนเกิดกระแสถามหา และมีคนขับรถจากจังหวัดอื่นๆ มาซื้อถึงปากช่อง

ขณะเดียวกัน หากความคิดใดไม่สามารถผ่านเกณฑ์ได้ทั้งหมด แสดงว่า ความคิดนั้นอาจไม่ได้ผลจริงทางธุรกิจ โชคพร้อมจะยุติการลงมือทำความคิดนั้นทันที

หลักบริหารภายใต้แก่น คิดแบบเด็ก ทำแบบผู้ใหญ่ โชคไม่ฟันธงว่า เหมาะหรือไม่กับการนำมาใช้ฝ่าภาวะวิกฤติเศรษฐกิจแบบนี้ เนื่องจากทุกคนและทุกธุรกิจ มีวิธีคิด ตลอดจนรูปแบบการดำเนินงานแตกต่างกัน

แต่แนวคิดดังกล่าวช่วยพลิกฟื้นสภาพธุรกิจของฟาร์มโชคชัย จากที่เคยขาดสภาพคล่องและมีปัญหาหนี้สินกลับมามีผลกำไรและขยายงานได้อย่างต่อเนื่อง

พิสูจน์ได้จากธุรกิจท่องเที่ยวซึ่งเติบโตในเชิงจำนวนลูกค้า 12% และเชิงรายได้โต 17% ขณะที่ผู้ที่อยู่ในธุรกิจนี้ล้วน "ติดลบ"

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090223/18754/คิดแบบเด็ก-ทำแบบผู้ใหญ่-แบบโชค-บูลกุล.html

ปัญญาภิวัฒน์ ผลิตผล ตัวจริง ธุรกิจสะดวกซื้อ

2009-11-20T22:42:00.000-08:00

วันที่ 17 มีนาคม 2552 11:30
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

โรงเรียนปัญญาภิวัฒน์ แหล่งเพาะคนค้าปลีก... จากนักเรียนสู่เถ้าแก่น้อย

"เด็กในร้านเซเว่นฯ เล่าให้เราฟังว่า ก่อนมาเรียน เพื่อนๆ จะหัวเราะเยอะแล้วถามว่า มาเรียนทำไม แต่พอถึงตอนนี้ เพื่อนคนนั้นเดือดร้อนต้องมายืมเงิน ก็เริ่มมองเห็นแล้วว่า มาเรียนที่นี่ นอกจากมีงานทำแล้ว ถ้าอดทนเรียนจนจบ จะได้วุฒิด้วย"

ประสบการตรงจาก ผศ.ดร.รัตนา ประเสริฐสม อธิการบดี สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ สะท้อนถึงทัศนคติส่วนหนึ่งในสังคมที่มีต่อการศึกษาในรูปแบบ "เรียนไป ทำงานไป"

ช่วงแรกของการพัฒนาการเรียนการสอนในแนวทางของปัญญาภิวัฒน์ ผศ.ดร.รัตนา บอกว่า เป็นสัดส่วนไม่มากนัก เปรียบเทียบปีการศึกษาแรกของปี 2548 มีพนักงานร้านเซเว่นอีเลฟเว่น สนใจมาเรียนในระดับปริญญาตรี มากถึง 70% แต่ในปีการศึกษาถัดมา พบว่า มีบุคคลาจากภายนอกสนใจเข้าศึกษาที่นี่มากถึง 70%

สัดส่วนนักศึกษาที่เปลี่ยนไปอย่างมากนี้ เป็นกระจกสะท้อนได้ว่า มีคนให้ความสนใจเข้าศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม ขณะเดียวกันก็มีการงานและรายได้

แนวทางการศึกษาที่พัฒนาขึ้นรองรับความต้องการของตลาดนี้ในส่วนหลักสูตรปริญญาตรี มี สาขาวิชาการจัดการธุรกิจค้าปลีก สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ และสาขาวิชาการจัดการธุรกิจอาหาร

เนื้อหาของการเรียนรู้ในหลักสูตร สอดคล้องกับงานในหลาย ๆ ส่วน ที่นักศึกษาต้องเรียนรู้

หลักสูตรการจัดการธุรกิจค้าปลีก ชั้นปี 1 นักศึกษาต้องเข้าฝึกงาน เพื่อเรียนรู้การทำงานจริงที่ร้านเซเว่นฯ

สำหรับชั้นปีที่ 2 เป็นการเรียนรู้งานในส่วนของผู้ช่วยผู้จัดการร้าน ปี 3 ศึกษาและฝึกที่เป็นผู้จัดการร้าน และปี 4 เน้นเนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารงานต่างๆ พร้อมเข้าเข้าฝึกงานที่บริษัทซีพี

ขณะที่สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ ผศ.ดร.รัตนา กำหนดให้นักศึกษาเข้าฝึกงานที่ร้านเซเว่นฯ ในปีแรก เมื่อขึ้นปี 2 และ 3 จึงจะไปประจำตามหน่วยกระจายสินค้า โดยเข้าฝึกงานที่สำนักงานในปีสุดท้ายของการเรียน

ส่วนสาขาการจัดการธุรกิจอาหาร นักศึกษาต้องเข้าฝึกงานที่ร้าน เพื่อเรียนรู้ระบบงานต่างๆ จากนั้นในปี 2 และ 3 จึงเข้าศึกษาที่ CP Ram ปิดท้ายกับการทำงานในส่วนสำนักงาน

"เด็กๆ จะเข้าใจระบบการทำงาน เพราะเรียนรู้ทั้งทฤษฎีและปฏิบัติจากผู้มีประสบการณ์จริง"

โดยลักษณะการฝึกงาน จัดสรรออกเป็นเรียนรู้ทฤษฎี 10 สัปดาห์ และปฏิบัติงานจริง 10 สัปดาห์ต่อเทอม

ทางเลือกของการศึกษาวันนี้ ผศ.ดร.รัตน บอกว่า มีด้วยกันสองกลุ่ม

กลุ่มแรก เมื่อเรียนจบแล้วค่อยหางานทำ ส่วนอีกกลุ่ม ทำงานก่อนแล้วกลับมาเรียน ซึ่งในฐานะสถาบันการศึกษาก็ได้จัดคลาสให้ตรงตามความต้องการของผู้เรียน

"ตอนนี้เด็กๆ รู้แล้วว่าเรียนจบ ไม่ต้องเป็นพนักงานที่ร้านเสมอไป แต่สามารถทำงานบริหารในองค์กร หรือเจ้าของธุรกิจส่วนตัวได้"

กระบวนการเรียนรู้ด้านค้าปลีกที่จุดเริ่มต้นเพื่อบ่มเพาะ "คนค้าปลีก" เข้าสู่ร้านสะดวกซื้อในเครือข่ายธุรกิจเซเว่นอีเลฟเว่น แต่ด้วยองค์ความรู้ที่อยู่ในหลักสูตร ทำให้ผู้เรียนพัฒนาตัวเองขึ้นเป็น "เถ้าแก่" ได้

"นอกจากทำงานกับซีพีและเซเว่นอีเลฟเว่นแล้ว เด็กๆ ยังสามารถเป็นเจ้าของธุรกิจแฟรนไชส์ร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ซึ่งถือเป็นอาชีพอิสระ เปิดร้านไว้ แล้วมีรายได้เข้ามา ส่วนตัวเองจะไปเรียนต่อปริญญาโทหรือทำงานอื่นไปด้วยก็ได้ เราดีใจที่ตอนนี้นักศึกษาปี 2 เริ่มถามบ้างแล้วว่าจะลงทุนแฟรนไชส์ ต้องใช้เงินเท่าไหร่"

นิสิตที่จบจากปัญญาภิวัฒน์ จะมีความรู้ความเข้าใจในระบบการทำงานของเครือซีพี โดยเฉพาะร้านเซเล่นอีเลฟเว่น ระบบโลจิสติกส์ และการบริหารธุรกิจอาหาร ซึ่งในอนาคตนิสิตเหล่านี้อาจเข้าเป็นแฟรนไชส์ซีของร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ในอนาคต

การออกแบบหลักสูตรการเรียนการสอนของปัญญาภิวัฒน์ เป็นการประมวลองค์ความรู้ในเครือซีพี ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ด้านอาหาร ความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดถูกนำมาจัดหมวดหมู่และถ่ายทอดให้กับนักศึกษา ซึ่งกลายเป็น "ทางลัด" ที่ช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจในระบบการบริหารจัดการธุรกิจอาหารได้ง่ายและรวดเร็ว

มูลค่าเพิ่มที่ตามมา อาจเป็น "ทางลัด" ของเครือซีพีด้วย ในการขยายสาขาเซเว่นอีเลฟเว่นผ่านระบบแฟรนไชส์กับเครือข่ายของผู้เรียน

ดังนั้นการเรียนในระดับปริญญาตรี นอกจากวิชาพื้นฐาน ซึ่งประกอบด้วยวิชาธุรกิจทั่วไปแล้ว หลังจากนั้นเปิดสอนเนื้อหาที่ลึกขึ้นในวิชาเอก และวิชาโทด้านภาษา เปิดสอนแล้วสำหรับภาษาจีน และสำหรับภาษาญี่ปุ่น ที่เตรียมเปิดสอนในปีการศึกษา 2552

"แนวโน้มมีความเป็นไปได้ที่จะส่งพนักงานไปทำงานที่ประเทศญี่ปุ่น ซึ่งมีความต้องการพนักงานในร้านเซเว่นอีเลฟเว่นจำนวนมาก ขนาดจ้างเป็นรายชั่วโมง ในระดับค่าจ้างที่ค่อนข้างแพง จากค่าครองชีพสูง รวมถึงภาษาจีน เพราะเครือซีพีได้รุกไปทำตลาดในจีน ซึ่งเราสามารถพัฒนาบุคลากรที่สามารถสื่อสารภาษาจีนได้ ก็จะเป็นประโยชน์ทั้งกับตัวนักศึกษาและซีพี"

สถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ได้จัดการการเรียนการสอน Work Base Learning คือ เรียนควบคู่กับการทำงาน ตามปรัชญาเยอรมันที่ว่า "การทำงาน ทำให้คนเรียนรู้ได้ดีที่สุด" เน้นวิธีการสอนโดยการยกตัวอย่างกรณีศึกษา เพื่อให้นักศึกษาได้เห็นภาพที่ชัดเจน และสอนให้คิดเป็น ไม่ใช่ท่องตำรา เพื่อนำองค์ความรู้ไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์กร

"เด็กที่จบจากที่นี่ต้อง เรียนเป็น คิดเป็น ทำงานเป็น ยอมรับวัฒนธรรมที่หลากหลาย และรักความยุติธรรม เมื่อจบแล้วจะทำงานที่ซีพีหรือไปทำที่อื่นก็ได้ หากมีความสุขในการทำงาน"

...จากภารกิจ "เพาะ" เด็กคุณภาพ เข้าเน็ตเวิร์ค ร้านสะดวกซื้อ

วันนี้โอกาสเปิดกว้างถึงการสร้าง "เถ้าแก่มือใหม่" ธุรกิจแฟรนไชส์.. มูลค่าเพิ่มที่เกิดจากฐานความรู้ ปัญญาภิวัฒน์ และซีพี

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090317/25203/ปัญญาภิวัฒน์-ผลิตผล-ตัวจริง-ธุรกิจสะดวกซื้อ.html

แมคไทย สร้างคนบนวัฒนธรรม STEP UP

2009-11-20T22:37:00.000-08:00

วันที่ 29 กรกฎาคม 2552 00:03
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์

วัฒนธรรมบอกไปเฉยๆ ไม่เกิดอะไรเลย ต้องสื่อสาร ทำให้เกิดความเข้าใจ และตอกย้ำต่อเนื่อง ซึมซับตลอดไปอย่างเข้าใจ

แมคไทยหยิบเอาวัฒนธรรม STEP UP มาเป็นตัวล้อมรั้วอาณาจักรการสร้างคนของแมคโดนัลด์ ไม่ต่างอะไรกับกระดาษห่อแฮมเบอร์เกอร์ ที่หอมกรุ่นจนยั่วน้ำลาย

ยิ่งแฮมเบอร์เกอร์ร้อนๆ เชิญชวนให้รีบเปิดห่อมากเท่าไร ความเป็น STEP UP ก็ร้อนแรงพอกัน ในอันที่จะดึงดูดคนรุ่นใหม่ให้อยากมาร่วมงาน

ถึงปีที่แล้วบริษัทจะสอบไม่ติด 1 ใน 10 องค์กรนายจ้างดีเด่น (best employers) ที่จัดโดยบริษัทที่ปรึกษา “ฮิววิท”

แต่ “จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ” ผู้อำนวยการฝ่าย HR บริษัท แมคไทย จำกัด ผู้บริหารกิจการแมคโดนัลด์ในประเทศไทย ก็ยังคงมองโลกในแง่ดีอย่างเสมอต้นเสมอปลายว่า เป็นโอกาสอันดีที่บริษัทจะได้ปรับปรุงตัวเอง และเดินหน้าต่อไปตามวิถีเติบโต

วัฒนธรรม STEP UP มีเป้าหมายเพื่อหลอมรวมผูกพันพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร ตาม 3 หลักการของ best employers ที่บอกว่า ยิ่งพนักงานรู้สึกดีกับองค์กรมากเท่าไร ก็จะพูดถึงด้วยความชื่นชม (say) พอยิ่งอยู่ก็ยิ่งรัก ไม่อยากจากกันไปไหน (stay) และกลายเป็นความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะทำงานเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ (strive)

“การเดินทางของแมคจากนี้ ตั้งแต่ปี 2008-2011 เรามีทิศทางชัดเจนว่าเราจะไปไหน และเราจะทำอะไร โดยเป้าหมายการสร้างคนจะโฟกัส 3 อย่าง คือ ทำอย่างไรให้พนักงานมีความสุข ทำอย่างไรให้พนักงานอยู่กับเราไปนานๆ และช่วยสร้างความสำเร็จให้ธุรกิจด้วยกัน”

เขามองว่า ความสุขของพนักงานจะสร้างให้เกิดได้ ต้องมาจากความผูกพัน คำง่ายๆ สั้นๆ คำนี้ แต่มีนัยแฝงอยู่มากมาย อย่างเช่น คนกับแต่ละตำแหน่งงาน ลักษณะของงานที่ทำ โอกาสความก้าวหน้า ความสมดุลในชีวิต กระบวนการทำงาน และระบบการจ่ายค่าตอบแทน

การทำให้คนมีความสุข ไม่ใช่เพียงแค่รอยยิ้ม แต่ต้องผนวกรวมเอาปัจจัยแวดล้อมเหล่านี้ มาทำให้ผู้คนรู้สึกดี ทุกวันนี้ถึงแมคโดนัลด์จะไม่ใช่ผู้นำที่จ่ายค่าตอบแทนสูงสุดในตลาด แต่ด้วยกระบวนการสร้างสรรค์ความสุขที่บริษัทจัดวาง เขาเชื่อว่าเป็นระบบที่เป็นธรรม และสามารถดึงดูดคนใหม่และผูกใจคนเก่า ให้มากอดคอร่วมกันทำงาน

แมคโดนัลด์จัดวางตัวเองอยู่ในธุรกิจผู้คน (people business) ไม่ใช่ธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ (hamburger business) การให้ความสำคัญกับคนซึ่งก็คือพนักงานและคู่ค้า จึงถือเป็นเรื่องต้นน้ำที่สำคัญ

องค์กรแห่งนี้ทุกคนล้วนแล้วแต่ต้องทำงานหนัก แต่ทัศนคติที่ดีให้สนุกกับงานที่ทำ ภายใต้การเติบโตเป็นทีม เป็นสิ่งที่บริษัทหวังใจว่าจะไปสร้างแรงกระเพื่อมให้กับปลายน้ำซึ่งก็คือผู้บริโภค ยิ่งรู้สึกดีๆ กับการให้บริการเหนือความคาดหวัง

“เราไม่ใช่แค่ต้องการให้ลูกค้าคาดหวัง ต้องลึกลงไปกว่านั้น ตั้งแต่ก้าวแรกที่ลูกค้าเดินมาหาพนักงานที่เคาน์เตอร์ ต้องสร้างความประทับใจได้ตั้งแต่แรกเริ่ม”

เขายืนยันว่า แมคโดนัลด์เป็นระบบธุรกิจที่ให้ความเป็นธรรมกับพนักงาน เพราะเป็นการมองเป้าหมายร่วมกันระหว่างคนกับธุรกิจ ยิ่งบริษัทไปถึงเป้าหมายที่วางไว้ได้มากเท่าไร การลงทุนลงแรงทั้งหมดก็จะคืนกลับมาในรูปของค่าตอบแทนให้กับพนักงาน

และยิ่งเมื่ออยู่ในธุรกิจให้บริการจานด่วน ทั้งคนและองค์กรต่างต้องเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง เพราะมีคู่แข่งล้อมหน้าล้อมหลังเต็มไปหมด ถ้าเพียงแต่หยุดอยู่กับที่ คนข้างๆ ก็ไปยืนอยู่ข้างหน้าเราแล้ว

“การเปลี่ยนแปลงมากมาย ทำให้เราต้องแน่ใจว่าคนที่จะเดินเข้ามาในธุรกิจนี้ ต้องเข้าใจธรรมชาติของธุรกิจ ว่าแข่งขันสูง เปลี่ยนแปลงเร็ว และต้องอยู่ร่วมกันเป็นทีม แค่เก่งและดีไม่ได้ แต่ต้องฟิตกับงานที่ทำ ถ้าไม่สนุกกับงาน แมคโดนัลด์อาจจะไม่ใช่คำตอบของการเข้ามาแล้วเติบโต”

ถึงจะเหนื่อย ถึงจะอึด และต้องทำงานอย่างยิ้มสู้ จิระวัฒน์ก็ยืนยันว่า การเปิดรับสมัครคนทำงานในจ๊อบแฟร์แต่ละครั้ง ปริมาณใบสมัครก็ยังมากกว่าอัตราที่รับได้หลายเท่าตัว และบริษัทก็ยังเป็นแชมป์ที่คนอยากสมัครเข้ามาทำงานด้วยมากที่สุดในหลายตลาดนัดแรงงาน

“ใบสมัครแมคเยอะสุด 2,700 ใบ แต่เรารับได้เพียง 400-500 ตำแหน่งเท่านั้น จากจำนวนสาขาที่มีอยู่ 120 แห่งทั่วประเทศเวลานี้”

การสร้างให้ STEP UP ไม่ใช่เพียงแนวคิดที่ดูดีไปวันๆ แมคไทยใช้หมากทุกกระดานที่เกี่ยวเนื่องกับการพัฒนาคน (development) ฝึกอบรม (performance and career) ระบบรางวัลจูงใจที่แข่งขันได้ (competitive reward for performance) การดูแลคนอย่างทั่วถึงเป็นธรรม (fairness) วัฒนธรรมองค์กร (culture) และการจ้างมืออาชีพภายนอก (resourcing) มาเป็นกรอบความคิดหลักในการตบคนเข้าระบบ

ภายใต้กระบวนการสื่อสารแบบย้ำแล้วย้ำอีก ทำแล้วทำอีก เพื่อให้แน่ใจว่า การเป็น STEP UP ทำให้ทุกคนได้ก้าวขึ้นไปและเติบโตต่อไปข้างหน้าได้

“วัฒนธรรมคือ การประพฤติปฏิบัติเสมอ จนกลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวัน วัฒนธรรมบอกไปเฉยๆ ไม่เกิดอะไรเลย ต้องสื่อสาร ทำให้เกิดความเข้าใจ และตอกย้ำต่อเนื่อง ซึมซับตลอดไปอย่างเข้าใจ ให้หยั่งรากลึก เราเชื่อว่าเรารับคนถูกต้อง และฟูมฟักขึ้นมาอย่างเป็นเรื่องเป็นราว สิ่งที่แมคไทยกำลังทำคือ เราสร้างความผูกพันให้กับพนักงาน ไม่ใช่ทำแต่งาน”

ผลสำรวจล่าสุดของแมคไทย ในชิ้นที่ชื่อว่า people survey ด้วยการตั้งคำถามเดียวว่า “คุณยินดีจะแนะนำเพื่อนให้มาทำงานกับแมคไทยไหม?” เพื่อเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการสร้างคน ตัวเลขที่ได้ 91% เป็นสิ่งที่จิระวัฒน์บอกว่า ถึงจะพลาดจากรางวัลองค์กรนายจ้างดีเด่น แต่ตัวเลขระดับนี้ก็สะท้อนเป็นนัยๆ ถึงการดูแลคนเป็นอย่างดีไม่น้อยหน้าอุตสาหกรรมเดียวกัน

เป้าหมายจากนี้เขามองว่าน่าจะเป็นองค์กรแสนดีจนพนักงานอยากบอกต่อ จากผลสำรวจ 91% ขยับขึ้นเป็น 95% โดยตัวเลขที่เหลือถือเป็นธรรมชาติของทุกบริษัท ที่ต้องมีพนักงานชอบและไม่ชอบ

และสำหรับภารกิจของผู้ชายคนนี้ในอีกสองปีข้างหน้า ก็คือ ความเพียรพยายามทุกทางเพื่อให้คนนอกมองว่า แมคไทยเป็นอีกองค์กรนายจ้างดีเด่นและน่าทำงานด้วยเป็นที่สุด

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090729/63953/แมคไทย-สร้างคนบนวัฒนธรรม-STEP-UP.html

ผลึก CSR กระทิงแดงเรดบูล สปิริต

2009-11-20T22:33:00.000-08:00

วันที่ 5 สิงหาคม 2552 10:00
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์

ถ้าบอกว่า “โครงการอีสานเขียว” เป็นภาคหนึ่งของตำนานความสำเร็จเจ้าพ่อกระทิงแดง “เฉลียว อยู่วิทยา” ในครั้งกระโน้น

ช่วงรอยต่อของเทคโนโลยี 3G โครงการเพื่อสังคม “เรดบูล สปิริต” อาจกล่าวได้ว่า เป็นภาคไคลแมกซ์ของตำนาน CSR ในยุคของ “สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา” บุตรสาวคนที่ 6 ในจำนวนพี่น้อง (ต่างมารดา) ทั้งหมด 11 คน

7 ปีของการอาบเหงื่อต่างน้ำ จากจุดเริ่มต้นโครงการเพื่อสังคม “กระดานดำ กระทิงแดง” ที่เธอเข้ามาหยิบจับ ด้วยพื้นฐานเด็กค่ายเป็นทุนเดิม ทุกวันนี้เธอเปลี่ยนแปลงทางความคิด ไปพร้อมๆ กับการเติบใหญ่ของโครงการรับผิดชอบต่อสังคม CSR

“ความคิดเรายุคแรกๆ เหมือนนักศึกษาเรียนจบ ที่ชอบทำกิจกรรมออกค่ายอาสาพัฒนาชนบท แต่ยังชอบเอาความคิดตัวเองเป็นที่ตั้ง มองออกไปแล้วชอบคิดว่า สิ่งที่ตัวเองทำถูกที่สุด แต่พอนานไป ได้ทำกิจกรรมมากขึ้นเรื่อยๆ ได้สัมผัสผู้คน ได้เปิดใจรับมากขึ้น”

เธอบอกว่า ใจเหมือนหน้าต่างที่เปิดกว้าง ได้ขยับสายตามามองในมุมที่ไม่เคยมอง มีหลายมุมที่เป็นไปได้ และก็ทำได้ ทั้งดีกว่าและสมบูรณ์แบบมากกว่ามุมเดิมๆ ที่เคยยึดติด กลายเป็นความสุขเข้ามาแทนที่ความยึดมั่นถือมั่นเดิมๆ

“ความสุขไม่ใช่วัตถุ ไม่ใช่สิ่งที่สร้างขึ้น เป็นการเปลี่ยนแปลงในจิตใจ ทำไปแล้วเราสบายใจจังเลย ไม่รู้ทำไม เป็นความสุขที่ได้มา โดยไม่ต้องเอาเงินไปซื้อ ไม่ต้องเอาอะไรไปแลก แค่ลงมือทำ ให้เหงื่อหยด ลำบากลำบน แต่ว่าทำไมเรามีความสุขจังเลย ยังอยากก้าวไปเรื่อยๆ ยิ่งทำให้ตั้งใจ มีความมุ่งมั่น และมีพลังถึงวันนี้”

จากสมการง่ายๆ ของโครงการกระดานดำ หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง การให้ทุนสนับสนุนนักศึกษาได้มีส่วนร่วมพัฒนาสังคมระหว่างวัยเรียน ผลักดันให้สุทธิรัตน์ได้เข้าถึงชุมชนและสิ่งแวดล้อมมากเป็นลำดับ

ยิ่งคลุกคลีก็ยิ่งใกล้ชิด ความคิดอ่านจากเครื่องหมาย “บวก” ก็หมุนตัวกลายมาเป็นเครื่องหมาย “คูณ”

“เหมือนเราคิดไปเรื่อยๆ จากโจทย์ที่หนึ่งกระดานดำ พอลงพื้นที่ก็ไปเจอเรื่องน้ำ เห็นพลังของชุมชน เกิดขึ้นมาได้เพราะมีคนมาช่วย โจทย์ถัดๆ ไป ก็เลยคิดต่อว่า น่าจะเป็นเรื่องจิตอาสา ซึ่งเป็นหัวใจของความสำเร็จ และเป็นจุดกำเนิดพลัง”

แนวคิดของเรดบูล สปิริต ซึ่งจัดต่อเนื่องเป็นปีที่สอง (2551-2552) จึงเป็นกิจกรรมอาสาสมัครที่ผลักตัวเองออกจากความเป็นค่ายอาสาในมหาวิทยาลัย มาสู่กลุ่มคนทุกเพศทุกวัยในสังคม ที่พยายามรวมตัวกัน ภายใต้ความคิดอ่านในทิศทางเดียวคือ ต้องการแบ่งปันทุกข์สุข และเคารพในความแตกต่าง

“การเปลี่ยนแปลงยิ่งใหญ่ อาจเริ่มต้นจากคนไม่กี่คน การเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังที่สุด เกิดขึ้นข้างในตัวเรานี่เอง ทุกครั้งที่พลังใจอาสาเกิดขึ้น เราเห็นตัวเราเองเปลี่ยนแปลง เห็นสังคมเปลี่ยนแปลง และทั้งหมดล้วนเชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียว”

เธอมองว่า การหยุดองค์กรไว้กับโครงการรับผิดชอบต่อสังคมเพียงด้านใดด้านหนึ่ง ย่อมต้องใช้เวลายาวนาน แต่ถ้าเลือกที่จะใช้มุมใหม่โดยหยิบเอา “ประสบการณ์” มาเป็นตัวดำเนินการ ย่อมสามารถสร้างคนในสังคมให้มีจิตอาสา “พร้อมใช้งาน” ได้มากขึ้น

“เราเคยเจออาสาสมัครที่เข้มแข็ง เจอชุมชนที่เข้มแข็ง เราอยากเจอคนที่ทำเรื่องนี้ แต่ไม่รู้อยู่แห่งหนตำบลไหน การสร้างโมเดลกิจกรรมเรดบูล สปิริต เป็นการสร้างความมั่นใจให้ผู้คนกลุ่มนี้ รู้สึกได้ว่าการทำเพื่อสังคมไม่ใช่เรื่องไกลตัว และทำได้ทันทีไม่ว่าจะเริ่มต้นจากกี่คนก็ตาม เราก็เลยเปิดประตูตรงนี้ให้กว้าง ถ่ายทอดกิจกรรมอาสาที่เคยทำมา ให้คนที่รู้สึกอยากทำได้กระโดดเข้ามา”

โดย 6 กิจกรรมอาสาที่โครงการเรดบูล สปิริต จัดวางตลอดปีนี้ ได้แก่ 1.โครงการเมล็ดพันธุ์แห่งชีวิต สืบสานพืชพันธุ์พื้นบ้าน หว่านเมล็ดพันธุ์แห่งชีวิต 2.โครงการปลูกใจเยาวชนรักป่าหนองเยาะ จ.สุรินทร์ ประสานใจอาสา ฟื้นป่าชุมชน 3.โครงการเด็กชายเล รักษ์ป่าชายเลน ลงแรงอาสา ปลูกป่าชายเลน อ่าวพังงา

4.โครงการอนุรักษ์ลุ่มแม่มูน เขาแผงม้า ร่วมแรงทำฝาย กระจายพันธุ์ไม้ เพื่อเขาแผงม้า 5. โครงการพี่เลี้ยงอาสาเพื่อนักกีฬาพิเศษ หนึ่งวันของพี่เลี้ยงอาสา สร้างประสบการณ์ยิ่งใหญ่ให้คนพิเศษและครอบครัว และ 6.โครงการใจอาสาสู่มหาวิทยาลัย ต่อยอดความคิด นิสิต นักศึกษา สู่กิจกรรมอาสาพัฒนาสังคม

สุทธิรัตน์ให้น้ำหนักกับคำว่า “จิตอาสา” ซึ่งเป็นตัวตั้งต้นทางความคิด ที่จะลากไปสู่ “ประสบการณ์”

“จิตอาสาคือการไปทำบุญ แต่มองลงลึกไปเรื่อยๆ ไม่ใช่แค่นั้น เราต้องเข้าใจก่อนว่าเราไปทำไม ถึงจะเกิดจิตอาสาได้ ไม่ได้เกิดเพราะเพื่อนชวนไป ถ้าเราตัดสินใจลงไปทำสิ่งนั้นแล้ว จะเกิดผลลัพธ์อย่างไร จิตอาสาเป็นคำที่ทุกคนพูดไป แต่สิ่งที่เรดบูล สปิริตลงมือทำและขยายผล เรามองว่าเป็นการช่วยกันคนละไม้คนละมือมากกว่า เป็นเรื่องของสังคม เป็นส่วนหนึ่งที่ทำ เพื่อขยายผลเพื่อให้ทุกคนมีจิตอาสา ได้พูดบ่อยมากขึ้น ทำบ่อยมากขึ้น และเชื่อมโยงกันมากขึ้น”

ในวัยเรียน เธอรู้สึกค้านในใจเสมอ เมื่อครูบอกว่าสิ่งนั้นผิด สิ่งนี้ถูก เพราะครูเป็นคนบอกซึ่งต่างกับการลองผิดลองถูก สัมผัส และเรียนรู้ด้วยตัวเอง กลายเป็นสิ่งที่เธอฝังใจ และเป็นที่มาของการสร้างประสบการณ์จริงในโครงการ CSR ไม่ว่าเธอหรือใครที่มีส่วนเกี่ยวข้อง หรือแม้แต่อาสาสมัครจิตอาสา ทุกคนต้องมีประสบการณ์ตรงกลับไป

“ถ้าเราสัมผัสด้วยตัวเอง เราจะเชื่อสนิทใจ ไม่ต้องบอกให้ทำอะไร การทำโครงการของเรา จะเน้นประสบการณ์จริงที่เกิดขึ้น เป็นการเปลี่ยนแปลงความรู้สึก ไม่ใช่แค่พูดแล้วจะประสบความสำเร็จ เพราะความเชื่อถืออาจจะขึ้นอยู่กับว่า ใครเป็นคนพูด แต่ประสบการณ์จริงจะเป็นใครก็มาเรียนรู้ได้ เมื่อลงมือทำแล้วรู้สึกอย่างไร ได้อะไรกลับไป ถือเป็นกระบวนการเรียนรู้ ทุกคนเอาตะกร้ามาเท่ากันคือใจ แต่ได้สิ่งของกลับไปเต็มหรือเปล่า แต่ละคนได้ไม่เท่ากันแน่นอน”

สุทธิรัตน์หวังใจลึกๆ ว่า เรดบูล สปิริตจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับผู้คนในสังคม ในแง่ของการขยายผล เอาไปต่อยอดจิตอาสา มากกว่าทำหน้าที่ในการสร้างยอดขาย เพราะอยู่กันคนละเส้นทางเดิน “เราพูดถึงแต่โครงการ ไม่ได้พูดถึงกระทิงแดง” และภารกิจ CSR ก็ยังต่อยอดเชื่อมโยงไปหาผู้คนที่มีจิตอาสาไปได้เรื่อยๆ ตราบเท่าที่สังคมยังมีคนกลุ่มนี้กระจายตัวอยู่

ผลึก CSR กระทิงแดง มาถึงจุดที่เริ่มไกลออกไปจากจุดยืนองค์กร เป็นการสาวเท้าไปข้างหน้าปลายทางอยู่ที่สังคม ไม่ได้เหลียวกลับมามองตัวเอง

เธอบอกว่า นั่นเป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านมุมมอง ความคิด และการเปิดรับ

ถ้าบอกว่า “โครงการอีสานเขียว” เป็นภาคหนึ่งของตำนานความสำเร็จเจ้าพ่อกระทิงแดง อาจกล่าวได้ว่า “เรดบูล สปิริต” เป็น CSR ภาคต่อในยุค “สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา”

ที่ไม่มีวันปิดฉากลงง่ายๆ

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090805/66027/ผลึก-CSR-กระทิงแดงเรดบูล-สปิริต.html

2009-11-20T22:23:00.000-08:00

วันที่ 4 กันยายน 2552 05:00
โดย : ชนิตา ภระมรทัต

นิสัยใจคอของแต่ละคนแตกต่างกันไป องค์กรธุรกิจก็เช่นเดียวกันซึ่งมักจะมีค่านิยมเป็นกรอบปฏิบัติเพื่อทำให้เกิดสไตล์ในแบบของตัวเอง

สำหรับ ปตท.อะโรเมติกส์และการกลั่น จำกัด (มหาชน) หรือ PTTAR จำกัด นั้นมีค่านิยมที่ชื่อ "SPEED"

ชายน้อย เผื่อนโกสุม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ PTTAR กล่าวว่าได้ใช้เวลาราวๆ 3 เดือนและผ่านการถกเถียงจากพนักงานหลายระดับหลายฝ่าย เพื่อให้ได้ข้อยุติเป็นค่านิยมที่จะกำหนดว่าคนของ PTTAR ควรมีนิสัยใจคออย่างไร ?

เพราะค่านิยมขององค์กรนั้นไม่ใช่จู่ๆ ก็ให้ผู้บริหารเขียนมันขึ้นมาและออกคำสั่งว่า "ทำ" หากแต่พฤติกรรมที่คาดหวังจะเกิดได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนยอมรับเท่านั้น

คำว่า SPEED ในแต่ละตัวอักษรของคำคำนี้ มีคำที่มีความหมายดีๆ ซ่อนอยู่ แล้วจะทำให้คน PTTAR เป็นคนอย่างไร ?

S มาจาก Social Responsibility& Caring หรือ ความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม และเอื้ออาทรต่อผู้อื่น

P มาจาก Professionalism หรือ ทำงานแบบมืออาชีพ มีความคิดสร้างสรรค์

E มาจาก Ethics หรือ มีจริยธรรมและธรรมาภิบาล

E มาจาก Engagement หรือผูกพันรักองค์กร

D มาจาก Diversity& Teamwork หรือ การทำงานร่วมกันเป็นทีมและยอมรับฟังความคิดที่แตกต่างเพื่อความสำเร็จร่วมของส่วนรวม

"คำว่า SPEED จำง่าย และทุกคนจำได้ ทุกคนเห็นด้วย รวมถึงยังมีความหมายครอบคลุมในสิ่งที่เราอยากจะเป็น"

และเพื่อให้คำคำนี้ศักดิ์สิทธิ์ยิ่งขึ้นคุณสมบัติของพนักงานเรื่องนี้จะถูกประเมินอยู่ใน Performance Management Sytem ของ PTTAR อีกด้วย

ซีอีโอท่านนี้บอกว่า "ถ้าองค์กรได้คนดี งานจะดีเอง"

ดังนั้นจำเป็นที่ PTTAR ต้องตอกย้ำคุณสมบัติในคำว่า SPEED อย่างสม่ำเสมอด้วยกิจกรรมมากมายหลายอย่าง อาทิ เดือนมกราคมจัดกิจกรรมเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมเรื่อง Engagement พอเดือนกุมภาพันธ์ก็ค่อยจัดกิจกรรมเกี่ยวกับเรื่อง Ethics จัดทุกเรื่องหมุนวนซ้ำไปซ้ำมา อย่างไรก็ดีในเดือนกันยายนนี้ก็ถึงทีของเรื่อง Social Responsibility & Caring

ซึ่งในเรื่องนี้ PTTAR อยากให้ภาพขององค์กรนั้นเปรียบเป็น "เพื่อนที่แสนดี"

อีกทั้งยังเชื่อว่าในวันนี้ภาพของเพื่อนที่แสนดีนั้นแจ่มชัดมากโดยเฉพาะในพื้นที่ที่เป็นประเด็นร้อนอย่างมาบตาพุด จังหวัดระยอง ด้วยมีการลงมือทำกิจกรรมเพื่อชุมชนและสิ่งแวดล้อมแล้วจำนวนมากและมีความต่อเนื่อง

อาทิ โครงการ พาน้องเข้ามหาวิทยาลัย ,ปลูกต้นไม้ในชุมชน,ทำความสะอาดชายหาด ,สอนวิชาชีพ,รับซื้อน้ำมันเครื่องเก่า ฯลฯ

คนของบริษัทแห่งนี้ลงพื้นที่เยี่ยมเยียนซักถามสารทุกข์สุกดิบ ตลอดจนช่วยเหลือชาวบ้านเรียกได้ว่า "หัวบันไดไม่แห้ง" ตลอดจนลงทุนนับพันล้านเพื่อใช้ เทคโนโลยีการผลิตที่ให้แน่ใจว่าปลอดภัยและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมแบบสุดๆ

และเมื่อเร็วนี้ๆ PTTAR ยังได้รับรางวัลสถานประกอบการดีเด่นด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงานระดับประเทศ ซึ่งเป็นรางวัลที่ได้รับต่อ เนื่องเป็นปีที่ 7

"Social Responsibility ต้องมาจากพนักงานของเราที่มีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อสังคมต่อสิ่งแวดล้อมอย่างแท้จริง คนของเราต้องเป็นคนดีเป็นคนน่าคบ"

และในอนาคตการเป็นเพื่อนที่ดีของ PTTAR จะไม่เพียงแอ็คชั่นแค่ที่จังหวัดระยองเท่านั้น แต่กำลังวางแผนกับบริษัทอื่นๆ ในกลุ่ม ปตท.เพื่อขยาย ความช่วยเหลือให้มีระยะไกลขึ้น เป็นโครงการที่มีสเกลที่ใหญ่ขึ้น และคาดว่าจะมุ่งเน้นการสนับสนุนไปที่สถาบันการศึกษา และโรงพยาบาล

ทั้งนี้ PTTAR นั้นเกิดจากการควบรวม ซึ่ง "ค่านิยม" ถือเป็นหัวใจสำคัญสำหรับภารกิจนี้ นั่นเป็นเพราะการควบรวมของ 2 บริษัทไม่ได้หมายถึงการเอาตึกหรือสินค้ามารวมกัน แต่เป็นนำพนักงานที่มี 2 วัฒนธรรมมาทำงานร่วมกัน

ระหว่างบริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ ATC ซึ่งพนักงานมีสไตล์การทำงานแบบรัฐวิสาหกิจไทย ควบรวมกับบริษัท โรงกลั่นน้ำมันระยอง จำกัด (มหาชน) หรือ RRC ซึ่งเดิมมีบริษัทข้ามชาติอย่างเชลล์ทำหน้าที่บริหารทำให้พนักงานของบริษัทนี้ติดจะทำงานแบบฝรั่ง

ซึ่งซีอีโอท่านนี้บอกว่า "ความจริงใจ" คือคีย์ซัคเซส ที่สำคัญการควบรวมครั้งนี้ทำสไตล์ไทยๆ คือไม่มีการเลย์ออฟพนักงานแม้แต่คนเดียว

"ผมเน้นการพูดตรงๆ และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ผมเน้นเรื่องเอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่นิยมนั่งสั่งจากข้างบนแต่พยายามฟัง และสามารถตอบพนักงานได้ในทุกๆ เรื่องว่าที่มาที่ไปคืออะไร เพื่อให้เกิดความยอมรับ เพื่อให้ทุกคนอยู่ด้วยกันได้ แม้เหนื่อยแต่ผลออกมาดี"

เขาว่าคนคือเรื่องของอารมณ์ความรู้สึกล้วนๆ ซึ่งอาจมองดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ถ้าเรื่องนี้ปล่อยนานก็จะเป็นแผลลุกลามและรักษาไม่หายขาด ซึ่งถ้าเป็นไฟเพียงแค่เกิดประกายก็ควรรีบเข้าไปดับเสียก่อน

อย่างไรก็ดีสำหรับ PTTAR แล้วคำว่าการควบรวมหมายถึงการ "ซินเนอยี่" ผนึกเพื่อให้เกิดพลังแบบทวีคูณ เพราะผลที่เกิดขึ้นก็คือทำให้ธุรกิจด้านอะโรเมติกส์มีกำลังการผลิตเป็นที่ 7 ในเอเชีย ส่วนธุรกิจโรงกลั่นนั้นมีกำลังผลิตถึงวันละ 228,000 บาร์เรลซึ่งเพียงพอต่อความต้องการของบริษัทกลุ่ม ปตท. ทั้งหมด

จนสร้างความมั่นใจต่อวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ว่า "PTTAR จะต้องเป็นบริษัทผู้ผลิตอะโรเมติกส์และน้ำมันสำเร็จรูปชั้นนำของเอเชียที่มีธุรกิจต่อเนื่องไปสู่ปิโตรเคมีขั้นกลางถึงขั้นปลายและพลังงานทดแทน"

และความสำเร็จของการควบรวมในครั้งนี้ยังเลื่องลือไปไกล กระทั่งเวทีซีอีโอฟอรั่ม ประเทศสิงคโปร์ยังต้องส่งเทียบเชิญซีอีโอท่านนี้ ให้เดินทางไปถ่ายทอดเคล็ดลับอีกด้วย

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090904/74560/ซีอีโอ-PTTAR--ในภารกิจถอดรหัส--SPEED.html

เปิดหน้าต่างกลยุทธ์สีฟ้าอยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี.

2009-11-20T22:20:00.000-08:00

วันที่ 17 กันยายน 2552 09:54
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์

อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. เพิ่งประกาศปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานอย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 1 ก.ย. ที่ผ่านมา เพื่อก้าวไปสู่สิ่งที่ดีกว่า

โดยใช้แผนภูมิ AACP BLUE Strategy House แสดงถึงการเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจ อธิบายผ่านเสากลยุทธ์ 6 ต้น พูดถึง 1.การเติบโตของธุรกิจ 2.การสร้างช่องทางจำหน่ายใหม่ๆ 3.เครือข่ายการตลาดขายตรง 4.การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าผ่านสินค้าและบริการ 5.เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และ 6.การเป็นองค์กรในฝันสำหรับคนรุ่นใหม่

อนุตตรา พานโพธิ์ทอง รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. ประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) บอกว่า โครงสร้างใหม่นี้จะวิ่งไปตามแกนของ Target Operation Model (TOM) หรือ รูปแบบโครงสร้างการดำเนินธุรกิจอันเป็นเป้าหมายหลักของ อยุธยา อลิอันซ์ ซี.พี. ซึ่งจะเชื่อมโยงแต่ละเสากลยุทธ์ให้ผนึกแน่น และดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน

“ตัวอย่างเช่น เดิมเราอาจจะเน้นเพียงแค่ลูกค้า ก็จะมุ่งผลิตสินค้าและบริการต่างๆ ออกมา แต่การหยิบเอาเครื่องมือ TOM มาขันนอตในส่วนที่เชื่อมต่อกันผ่านแผนการบริหารตลาด แนวคิดทุกอย่างก็จะรวมอยู่จุดศูนย์กลางโครงสร้างเดียวกัน ช่วยให้การทำงาน การประสานงานแต่ละแผนกเกิดประโยชน์สูงสุดมากยิ่งขึ้น ลดความล่าช้าของการทำงานแบบไซโล”

ในฐานะผู้บริหารที่ต้องดูแลกลยุทธ์ด้านคน เป้าหมายการเป็นองค์กรในฝันของคนทำงาน แนวคิดของ TOM ก็เป็นตัวเสริมเข้ามาเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของคน ให้ยิ่งไปตอบโจทย์ความแข็งแกร่งขององค์กร

เธอบอกว่า โมเดลของ TOM เป็นแบบอย่างที่ยึดถือและปฏิบัติใช้กันแพร่หลายในหลายประเทศทั่วโลก ขณะที่ไทยก็ถือเป็นประเทศแรกๆ ที่หยิบเอามาใช้อย่างเป็นทางการ จากการเติบโตทางด้านผลประกอบการต่อเนื่องหลายปีติดต่อกัน “เป็นแม่แบบที่เราเชื่อว่า ก่อให้เกิดสิ่งที่ดีๆ ทำให้พนักงานพูดภาษาเดียวกัน และมีโมเดลการทำงานที่เหมือนกันหมด”

ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจขาลง เธอยืนยันว่าการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ ไม่ได้ทำไปเพื่อ “แก้ปัญหา” ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกไม่เป็นใจ เพราะภาพรวมอุตสาหกรรมประกันภัยวันนี้เติบโตสวนกระแสกับความตกต่ำของบางอุตสาหกรรมทางการเงิน แต่ถือเป็นการฉวยจังหวะที่ดีของการ “คว้าโอกาส” จากการมุ่งเน้นจุดใดจุดหนึ่งให้ชัดเจนแจ่มแจ๋วมากขึ้น

โดยดึงเอาแนวทางของ TOM มาเป็นพื้นฐานการจัดการโครงสร้างองค์กร มุ่งเน้นการสนับสนุนกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ สร้างรูปแบบองค์กรให้มีโอกาสค้นพบช่องทางธุรกิจมากขึ้น

“เราเชื่อว่า AACP เป็นองค์กรที่เคลื่อนตัวได้ง่าย และถ้ายิ่งเคลื่อนไหวได้เร็ว โอกาสที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและธุรกิจก็จะมีมากขึ้น เพราะหลักการของ TOM ไม่ใช่แค่เรื่องโครงสร้างอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนมุมมองและวิสัยทัศน์ เป็นอีกบริบทของการเดินทางค้นหา (journey) สร้างให้องค์กรเปลี่ยนวิธีคิด และหันมามุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากขึ้นอย่างพร้อมเพรียงกัน”

คำจำกัดความสั้นๆ ต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ อนุตตราบอกง่ายๆ ว่า “ทุกสิ่งที่เราทำ เน้นลูกค้าเป็นหลัก และเราต้องยิ่งทำให้ดีขึ้น ปรับปรุงเรื่อยๆ ไป”

หนทางสู่องค์กรในฝัน เธอมองว่า ไม่ใช่เรื่องไกลเกินเอื้อมสำหรับองค์กรที่มีมาตรฐานการทำงานและสร้างคนระดับโลก โจทย์การสร้างคน AACP ที่เธอมองก็คือ ทำอย่างไรบริษัทถึงจะเป็นองค์กรที่ใครๆ ก็อยากมาทำงาน

คำตอบต่อคำถามนี้ก็คือ การหาให้ได้ว่าใครเป็นกลุ่มเป้าหมายของการเข้ามาเป็นพนักงานในอนาคต ซึ่งก็หนีไม่พ้นกลุ่มคนเจเนอเรชั่น X และ Y ช่วงอายุ 25-35 ปี อยู่ในวัยที่ต้องการความสำเร็จในชีวิตสปีดเดียวกัน 3G ต้องการทางเดินทางอาชีพเด่นชัด มีเงิน มีชีวิตหรูหรา ต้องการความอิสระ ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีทางเลือกในชีวิต มีความสมดุล มีความสำเร็จเป็นตัวเป็นตน (quick win) บนความท้าทายที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน แต่เหนือสิ่งอื่นใดคนกลุ่มนี้มีความภักดีต่ำกว่าคนรุ่นพ่อรุ่นแม่

“พอเราเอาความต้องการของกลุ่มเป้าหมายมาตีโจทย์ ก็จะมองเห็นเส้นทางสู่องค์กรในฝัน AACP เป็นไม่กี่บริษัทที่พยายามเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคนจากบนลงล่าง ครอบคลุมความสำเร็จทุกมิติ ทั้งดัชนีชี้วัด การบริหารผลปฏิบัติงาน การให้ทุน และการโยกย้ายไปทำงานต่างประเทศ เราเน้นย้ำว่า เมื่อพนักงานเดินเข้ามา เขาจะรู้ได้แน่นอนเลยว่า จะสำเร็จได้อย่างไร”

ความโดดเด่นของ AACP ในฐานะองค์กรข้ามชาติคือ การเคารพและเชื่อมั่นในความหลากหลาย ภายใต้วัฒนธรรมการเรียนรู้ สนุกกับงาน และใช้ชีวิต ซึ่งเป็นพื้นฐานที่เป็นทุนเดิมมาก่อนหน้านี้ การปรับเปลี่ยนในก้าวจังหวะที่สภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลง เป็นอีกแนวทางที่ช่วยผลักดันให้ธุรกิจได้เติบโตแบบก้าวกระโดด

“ในวิชาชีพ HR เราจะไม่สบายใจเลย ถ้าหากว่าองค์กรมองการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องน่ากลัว ที่ผ่านมาเมื่อเราปรับเปลี่ยนอะไร พนักงานต่างปรับตัวได้เร็วมาก สะท้อนให้เห็นถึงพลังและความมุ่งมั่นเอาจริง (energy and passion)”

เธอบอกว่า การประกาศใช้โครงสร้างใหม่นี้ จะรู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงได้ในเร็ววัน จากรากฐานที่ปูทางมาอย่างดี ที่สำคัญเป็นเพียงการตอกย้ำกระบวนการทำงานให้เข้มข้นขึ้นเท่านั้น
สิ่งที่จะตามมาจากนี้ คือความแตกต่างที่สัมผัสได้ เมื่อเทียบกับธุรกิจเดียวกัน

๐ เบื้องหลังแนวคิดEmployer of Choice

องค์กรในฝัน (Employer of Choice) ไม่ใช่เรื่องที่เพิ่งเริ่มต้นในปีนี้ 2 ปีที่ผ่านมา เราได้เคยพูดถึงเรื่อง Opportunity never ends at AACP โอกาสเติบโตที่ไม่เคยมีจุดสิ้นสุด เป็นเรื่องของทางเดินทางอาชีพ และปีที่ผ่านมาก็พูดถึงเรื่องของการสร้างความหลากหลาย (diversity) ความแตกต่างที่ลงตัว การที่เรามีบุคลากรจากกลุ่มที่หลากหลายเข้ามาทำงานกับเรา และทุกคนมีโอกาสเท่าเทียมกัน และเราได้ใช้ความแตกต่างเหล่านั้นให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทุก theme ที่ผ่านมาล้วนเป็นเรื่องราวการสร้างหนทางในการเป็น Employer of Choice แต่เน้นเป็นเรื่องๆ ไป

ปีนี้เรามีความภูมิใจที่หนทางการเป็นองค์กรในฝันของเราก้าวมาสู่อีกขั้น คือ การนำหลายๆ ปัจจัยเข้ามารวมและเชื่อมโยงกัน ภายใต้เสาต้นที่ 6 ซึ่งเป็นเสาที่ได้รวมทุกเรื่องที่มีความสำคัญต่อการสร้าง องค์กรในฝันเข้าไว้ด้วยกัน

1) เราภูมิใจที่เราได้มีปรับองค์กรของเราให้เป็น performance based organization หรือองค์กรที่มุ่งผลการปฏิบัติงาน โดยปรับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (performance management) ใหม่ เรากล้าพูดได้ว่า เราเป็นองค์กรเพียงไม่กี่องค์กรที่พนักงานของเราทุกคนมี KPI (ดัชนีชี้วัด) ที่ชัดเจน เป็น KPI ที่ครอบคลุมปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจทุกด้าน โดยยึดหลักการของ Balance Scorecard (Top line/strategic investment/operational/organizational) และทุกคนล้วนมีส่วนในการสร้างความสำเร็จให้กับธุรกิจ

KPI ของเราเชื่อมโยงกัน มีการทำ workshop กับผู้บริหารเพื่อกำหนดเป้าหมายองค์กร เป้าหมายแผนก และกระจายตัวลงมาถึงระดับบุคคล มีการปรับการให้ผลตอบแทน เพื่อกระตุ้นผลงานทางธุรกิจ และตอบแทนความทุ่มเทสำหรับพนักงานที่มีผลงานดี และปรับสัดส่วนของผลตอบแทนแบบ variable และ fixed ให้เหมาะกับกลุ่มงาน และระบบดังกล่าวก็ได้รับการกล่าวขวัญถึงว่าเป็น best practice ของอลิอันซ์ระดับภูมิภาค

นอกจากนี้การจัดโครงสร้างตาม TOM ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ทำให้องค์กรเรากลายเป็น performance organization การจัดโครงสร้างใหม่เป็นการเปิดโอกาสทางธุรกิจได้มากขึ้น ทำให้เรามุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก และทำให้เกิดแผนการปฏิบัติงานสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งหมายความว่า องค์กรเราจะทำงานเป็นทีม และไม่อยู่ลึกจนโดดเดี่ยว ทุกหน่วยงานจะประสานงานกับหน่วยงานการบริหารการตลาด ซึ่งเป็นผู้ที่รับฟังเสียงจากลูกค้าเป็นหลัก และทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้า

2) Talent management บริษัทเราไม่เคยละเลยเรื่องการลงทุนเพื่อพัฒนาให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกันเรา

- บริษัทเปิดทางให้พนักงานได้มีโอกาสไปฝึกอบรมที่ต่างประเทศ มากกว่า 20 คนตั้งแต่ปีที่ผ่านมา และการปรับตามโครงสร้าง TOM ก็เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงาน AACP มีโอกาสมากขึ้นในการโยกย้ายไปต่างประเทศเพื่อพัฒนา เพราะอลิอันซ์ทั่วโลกจะมีโครงสร้างเหมือนกัน และพูดภาษา TOM เหมือนกัน

- เราเชื่อเรื่องกฎ 70:20:10 ในการพัฒนาพนักงาน โดยมองว่า 70% ของการพัฒนาเป็นเรื่องของการทำ on the job training พนักงานที่ท่านที่ก้าวเข้ามาใน AACP จะมีโอกาสโยกย้ายไปตามหน่วยงานต่างๆ ที่ตนอยากพัฒนาความรู้ด้านนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด

- อีก 20% เป็นเรื่องของการ coaching และ Best practice sharing ซึ่งมาจากทั้งหัวหน้างานได้รับการ train ให้เป็น coach ให้กับพนักงาน จากผู้ที่มีความเชี่ยวชาญ ซึ่งจะจัด coaching ให้ในรูปแบบ best practice หรือ มี e-english programme ให้พนักงานได้เรียนรู้ด้วยตัวเอง และสามารถโทรมาปรึกษา coach ทางด้านภาษาได้

- และท้ายสุด อีก 10% คือ เรื่องของการส่งพนักงานเข้าฝึกอบรม ด้วยโปรแกรมทั้งในและต่างประเทศ มีการนำ e-learning เข้ามาพัฒนา ทั้งในแง่ของการเติบโตและการพัฒนาภาวะผู้นำ บริษัทมีหลักสูตรผู้นำ Allianz Management Institute ซึ่งเป็นโปรแกรมเน้นเรื่องการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ ของทั้งผู้จัดการมือใหม่และผู้นำในอนาคต

3) Enjoy Life

- Flexi hour เป็นสิ่งที่พนักงานหลายคนพอใจ และใช้เป็นเครื่องมือในการส่งเสริม work life balance เพราะพนักงานสามารถปรับ life style ให้เข้ากับงานได้ โดยได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้างาน

- Recreation club ที่มี staff เข้าร่วมถึง 98% และ club ต่างๆ เกิดมาจากพนักงานนำเสนอเข้ามา เช่น movie club, wine clue, Yoga club, etc.

นอกเหนือจากกิจกรรมสนุกสนานแล้ว บริษัทมีความเชื่อว่า พนักงานจะสนุกกับชีวิตได้ พนักงานต้องรู้สึกผูกพันกับองค์กร และรู้สึกว่า เช้าวันจันทร์เหมือนเย็นวันศุกร์ การที่พนักงานจะรู้สึกผูกพันได้ก็ต่อเมื่อพนักงานรู้สึกว่า เป็นส่วนหนึ่งในการบริหารองค์กร

ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงองค์กร จะมีการสื่อสารที่ส่งหาพนักงานได้หลายช่องทาง ให้พนักงานได้ออกความคิดเห็น และส่งคำถามตรงถึงผู้บริหาร รวมถึงการเปิดเมล์ TOM@aacp.co.th เพื่อให้พนักงานได้สื่อสารกับประธานบริษัทโดยตรง

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090917/77464/เปิดหน้าต่างกลยุทธ์สีฟ้าอยุธยา-อลิอันซ์-ซี.พี..html

Play + Learn = เพลิน Happy Workplace แบบดีแทค

2009-11-20T22:15:00.000-08:00

วันที่ 12 กันยายน 2552 09:30
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์

ดีแทคย้ายบ้านใหม่สู่ใจกลางเมือง ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์พื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่เพิ่มมากขึ้น แต่อีกมุม คือ การสราง "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way"

การจากฐานที่มั่นเดิม ณ ตึกชัย ของดีแทค สู่อาคารหลังใหม่ "Dtac House" ใจกลางเมือง ณ จามจุรีสแควร์ คงไม่ใช่แค่การตอบโจทย์ในเรื่องพื้นที่เพื่อรองรับพนักงานที่จำนวนเพิ่มมากขึ้นตามอัตราการขยายตัวทางธุรกิจในแต่ละวัน

แต่เป็นเพราะดีแทคต้องการ "รวมศูนย์" พนักงานที่กระจัดกระจายอยู่ตามสำนักงานทั้ง 6 แห่งเข้าไว้ด้วยกัน ภายใต้บรรยากาศแห่งความสุขและความอบอุ่น

เป็นยุทธวิธีการสร้างสายสัมพันธ์ในการทำงาน เสริมความแข็งแกร่งให้กับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อสร้างสรรค์สินค้าและบริการสู่ลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

"ที่ดีแทคอยู่รอดมาได้ทุกวันนี้เป็นเพราะพนักงานของเรามีความคิดสร้างสรรค์สูงทำให้คิดสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งในตลาดได้ ผมจึงอยากตอบแทนพนักงานให้พวกเขาได้ทำงานในสถานที่ที่เต็มไปด้วยความสุข และจะทำให้พวกเขารู้สึกสนุกในการให้บริการลูกค้า" ธนา เธียรอัจฉริยะ Chief Commercial Office บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าว

ดีแทคใช้อาคารชัยเป็นฐานที่มั่นมาตั้งแต่ปี 2542 รวมถึงเช่าพื้นที่ของอาคารอีกหลายแห่งในกรุงเทพฯ ซึ่งในตอนนั้นมีพนักงานเพียง 700 คน แต่เมื่อเวลาผ่านไป 10 ปี จนถึงปี 2551 พนักงานดีแทคทั้งในกรุงเทพฯและทั่วประเทศ เพิ่มจำนวนขึ้นเป็นเกือบ 6,000 คน ทำให้ยากต่อการตอบโจทย์การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างในปัจจุบัน เพราะฐานที่มั่นเดิมมีข้อจำกัดหลายประการ ทั้งในเรื่องของพื้นที่ที่จำกัด การประสานงานของหน่วยงานต่างๆที่อยู่ห่างกัน การเดินทางระหว่างอาคาร การรวมกลุ่มเพื่อกิจกรรมขององค์กร และอื่นๆ

ดังนั้น ในปี 2551 ดีแทคจึงเริ่มโครงการย้ายสำนักงานใหญ่และอีกหลายส่วนที่กระจัดกระจายตามตึกต่างๆ มาที่อาคารจัตุรัสจามจุรี

สุธีรพันธุ์ สักรวัตร Assistant Vice President ของดีแทค ผู้ดูแลโปรเจ็คการย้ายบ้านครั้งนี้อธิบายถึงคอนเซปต์การออกแบบ ตกแต่ง ที่เป็นไปตาม "วิถีดีแทค" หรือ "Dtac Way" เพื่อเป็นออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงาน ให้ฟังว่า

พื้นที่ 61,160 ตารางเมตร ตั้งแต่ชั้น 22 - 41 ตกแต่งออกมาในรูปแบบที่เรียบง่าย กึ่งดิบ แต่อิงกับธรรมชาติ และมีความเรียบแฝงตัวอยู่ โดยวัสดุกว่า 80% มาจากประเทศไทย โดยอิงกับหลักฮวงจุ้ยบ้างในบางชั้น อย่างเช่น ล็อบบี้ และชั้นผู้บริหาร

บนผนังไม่มีการนำประโยค หรือวลีเด็ดที่สะท้อนให้เห็นถึงตัวตนของดีแทคมาแปะแต่ประการใด

เหตุผลไม่ใช่เพียงเพราะ ไม่ต้องการให้รกสายตาเท่านั้น แต่ชาวดีแทคอยากให้ผู้ที่มาเยี่ยมเยือนออฟฟิศได้รู้จักในแก่นของความเป็นดีแทคจากสปิริตมากกว่าสิ่งที่จับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรม

เพราะประโยคบนผนังเหล่านี้ จะไม่ส่งผลอันใดเลย หากผู้ที่ทำงานอยู่ในบ้านหลังนี้ไม่ได้มีความคิดตามและไม่สร้างให้เกิดบรรยากาศอันน่าอบอุ่นเกิดขึ้น

โดยพื้นที่ถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ประกอบด้วย ส่วนออฟฟิศ และพื้นที่ใช้งานทั่วไป เพื่อตอบสนองจุดประสงค์สำคัญอย่างหนึ่ง คือ Play & Learn = เพลิน หรือสนุกไปด้วย ทำงานไปด้วย

ภายในออฟฟิศเปิดกว้าง สัญญาณ Wi-Fi และอุปกรณ์อำนวยความสะดวกถูกติดตั้งไว้ทั่วทุกแห่งของ Dtac House พนักงานสามารถนั่งทำงานได้ทุกที่ ไม่จำเป็นต้องนั่งประจำโต๊ะ ซึ่งช่วยขจัดความจำเจ ทำงายอย่างเพลิดเพลินด้วยบรรยากาศที่ดี ทำให้เกิดแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ไอเดียตลอดเวลา

นอกจากนี้ ยังมีพื้นที่ที่ตอบความจำเป็นของพนักงานให้รู้สึกถึงความเป็นบ้านได้แม้อยู่ในที่ทำงาน ด้วยการเพิ่มเติมบรรยาการการทำงานที่สนุกสนานเข้าไป เช่น สไลเดอร์ ห้องคาราโอเกะ ลู่วิ่ง สนามฟุตซอลในร่ม หรือฟิตเนส รวทั้งการจัดสรรพื้นที่ที่เติมสิ่งเล็กๆน้อยๆให้พนักงานรู้สึกอบอุ่นและมั่นคงยิ่งขึ้น เช่น ห้องนั่งสมาธิ ห้องละหมาด ห้องให้นมบุตร และห้องเด็กเล่น

การคำนึงถึงพนักงานของออฟฟิศแห่งนี้ ได้ถูกตอกย้ำด้วยการจำกัดพื้นที่ห้องทำงานของผู้บริหารที่ถูกบีบให้เล็กกว่าออฟฟิศเดิมด้วยขนาดเพียง 4x4 ไม่เน้นการตกแต่งหรูหรากว่าพนักงานทั่วไป และใช้พื้นที่เท่าที่จำเป็นเท่านั้น โดยผู้บริหารที่จะมีห้องส่วนตัวได้ ต้องเป็นระดับ Senior Vice President ขึ้นไปเท่านั้น ส่วนระดับตั้ง Vice President ลงมาจะมีพื้นที่ทำงานเช่นเดียวกับพนักงานทั่วไป

ธนาเชื่อมั่นว่า งบประมาณสำหรับออฟฟิศใหม่ที่ได้ลงทุนไปทั้งหมด 450 ล้านบาทจะไม่สูญเปล่า

ออฟฟิศที่ดีที่สุดของพนักงานแห่งนี้ จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรวมศูนย์ เกิดการทำงานแบบเป็นทีมเวิร์คที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะการประสานงานและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าเป็นไปได้อย่างรวดเร็วยิ่งกว่าเดิม

และทุกองค์ประกอบที่รวมกันเป็น dtac house แห่งนี้ จะทำให้ดีแทคเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง ภายใต้สิ่งแวดล้อมในการทำงานที่สนับสนุนแรงบันดาลใจ และความคิดสร้างสรรค์

เพื่อเติมเต็มความเป็น Happy Workplace ให้สมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น

Source: http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/hr/20090912/76699/Play-+-Learn-=-เพลิน-Happy-Workplace-แบบดีแทค.html