By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010
"Take risks with yourself; the company has to take risks with you as well," the chief executive of Standard Chartered Bank (Thai), Mark Devadason, told human-resources professionals when discussing talent management at a Bangkok conference last week. While individuals are able to develop their individual strengths, Devadason said it was also important for people to accept challenges outside their comfort zones.
Taking his own case, StanChart's chief executive said he began as a management trainee at the British bank 25 years ago and was working in business functions when one day he criticised the way the bank was training its staff. The manager for global wholesale banking was there, listening to Devadason's complaints.
"He told me: 'you become the head of training on Monday morning'," Devadason said, recalling his first assignment in human resources.
He was speaking at a forum for chief executives on the topic "Talent: CEO & HR agendas". It was part of the Asia-Pacific HR Congress 2010 in Bangkok.
Devadason said that for a large organisation like StanChart, talent development had to assume more dimensions than simply developing a selected pool of talent. Efforts had to be made to "multiply the leaders" across the entire organisation. The British bank is now operating in 70 countries and employs 75,000 people. Its staff numbers have tripled over the past seven or eight years, he said.
Staff training in the past had been very much about fixing gaps in competencies. Now, efforts had shifted from tackling the weaknesses to developing the strengths of each person. StanChart works with the management consultancy wing of the Gallup organisation to help its banking staff "play to their full strength", as well as conducting regular surveys to track its progress on core business issues such as staff development and customer services, he said.
Devadason said one thing he had found from experience gained while working in Asia for many years was that the hierarchies in organisations were too extensive, and regardless of whether they involved seniority, age or gender issues, these things completely affected productivity.
"Leadership commitment" plays a crucial role at StanChart, where every manager is committed to communicating one-on-one with each member of his staff at least once a month, and the approach has been cascaded to lower-level executives.
On skill-based training, StanChart has developed an "e-learning culture", which allows staff members to learn any subject of their choice, free of charge. This helps to free the HR department of unnecessary workloads, he said.
According to a Gallup survey, StanChart's Thai unit is now ranked in the global group's top-three, in terms of engagement and being a "great place to work". Achieving a 72-per-cent score, it has improved three-fold in the course of just one year, Devadason said.
PTT Chemical's president and chief executive Veerasak Kosipaisal told the seminar that the company had been strengthening its talent-management efforts to ensure the company was prepared for future challenges. These included a diversified workforce pool with a succession gap, the cyclical and dynamic nature of petrochemical businesses and the fact that PTT Chemical had to diversify quickly, to grow in areas where it had little previous experience.
"We call the mission: 'go to the moon'," he said.
A talented member of staff at PTT Chemical has to meet both high potential and high performance criteria. While high-performance scores are evaluated according to performance, results and functional competencies, among other things, the high potential criterion is judged according to more subjective qualities like leadership style and ability to handle greater responsibility.
At PTT Chemical, the talent process begins when a selection committee submits a list of talent to top management. Then the firm's expectations are spelled out to the chosen group.
"Don't be shy about telling them they've been spotlighted," Veerasak said.
When asked whether the firm was afraid of a "crown-prince syndrome" developing when it selected its talent, Veerasak admitted that the issue was a very sensitive one. PTT Chemical "privately informed" each talented staff member without telling the rest of the staff who had been selected.
An individual-development plan is laid down for each talented staff member. After this, an assessment is made by both sides [the firm and the talent] on his or her performance and leadership competencies. The final process of the one-year "talent life cycle" is rewarding the talent, Veerasak said.
"Of course, salary treatment is different [for talented staff], because they're the company's future. They can move fast, but they have to work very hard," he said, adding that sometimes in a fast-track programme talented staff were given assignments in areas they didn't like.
Because of its tough criteria, PTT Chemical identifies only 5 to 10 per cent of its workforce as talented staff, although it would like to see the number rise to between 10 and 15 per cent, Veerasak said.
According to a development module PTT Chemical has created with Thammasat University, talented staff members undergo workshop training in which they cover subjects such as strategic engagement, strategic thinking, criteria for good leaders, how to manage people's performances and qualifications of global managers, such as ability to understand different cultures and work in different locations.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123829/Big-firms-talk-of-nurturing-talent
วันเสาร์ที่ 27 มีนาคม พ.ศ. 2553
Purpose-driven culture is Lacking in many companies
By Pichaya Changsorn
The Nation
Published on March 3, 2010
US expert urges a return to meaningful engagement
An influential voice in the corporate human-resources field in the United States suggested in Bangkok last week that companies should be "turning down the downturn" by creating "abundant organisations" where employees find meaning in their work.
Dave Ulrich, University of Michigan professor and author of many respected books on human resources and leadership, told the Asia-Pacific HR Congress 2010 that some companies had found that in the grips of the recession they had taken the meaning and purpose out of the work of their employees.
While employee-engagement scores remain high at many firms, these can paint a false picture because employees with jobs are grateful simply to have a job. Many employees are having problems with a "psychological recession" because they are finding a lack of purpose in their work, he said.
"Leaders have to be 'meaning makers'. Successful leaders are multipliers," he said.
"Most people are not quitting companies because of money, but for lack of opportunities. Human resources [officers] must help to create value and a sense of meaning and purpose for employees. Doing this will help to retain staff," he said.
The concept stems from a new book Ulrich has coauthored with his wife Wendy, a psychologist, called "The Why of Work: How Leaders Create Meaning at Work to Exceed Financial, Customer and Community Goals". It will be launched on June 1.
Speaking on the sidelines of the Bangkok conference, Ulrich said that although human- resources management had become an integral part of business, it didn't necessarily follow that more human-resources specialists would become chief executives.
"I don't think that's necessary. Good HR [professionals] should do good HR work," he said.
At the conference, Ulrich spoke about the transformation of human resources, from an administrative role to practices and strategies, and referred to "HR customers".
"I want you to ask [yourselves]: what is the greatest challenge in your job today, through which you can help your company to be successful? Your job is to turn business challenges into human-resources issues," Ulrich told the HR professionals attending the conference.
He emphasised the need for HR professionals to have an "external view"; to find a connection between their work and stakeholders including line managers, employees of today and tomorrow, investors, communities and customers. He suggested that HR professionals should spend 2 to 4 per cent of their time with their companies' customers.
He cited the case of Delta Airlines, which has tied employees' compensation with customer expectations, by giving vouchers to passengers enabling them to reward flight attendants who provide them with great service.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123830/Purpose-driven-culture-is-Lacking-in-many-companies
The Nation
Published on March 3, 2010
US expert urges a return to meaningful engagement
An influential voice in the corporate human-resources field in the United States suggested in Bangkok last week that companies should be "turning down the downturn" by creating "abundant organisations" where employees find meaning in their work.
Dave Ulrich, University of Michigan professor and author of many respected books on human resources and leadership, told the Asia-Pacific HR Congress 2010 that some companies had found that in the grips of the recession they had taken the meaning and purpose out of the work of their employees.
While employee-engagement scores remain high at many firms, these can paint a false picture because employees with jobs are grateful simply to have a job. Many employees are having problems with a "psychological recession" because they are finding a lack of purpose in their work, he said.
"Leaders have to be 'meaning makers'. Successful leaders are multipliers," he said.
"Most people are not quitting companies because of money, but for lack of opportunities. Human resources [officers] must help to create value and a sense of meaning and purpose for employees. Doing this will help to retain staff," he said.
The concept stems from a new book Ulrich has coauthored with his wife Wendy, a psychologist, called "The Why of Work: How Leaders Create Meaning at Work to Exceed Financial, Customer and Community Goals". It will be launched on June 1.
Speaking on the sidelines of the Bangkok conference, Ulrich said that although human- resources management had become an integral part of business, it didn't necessarily follow that more human-resources specialists would become chief executives.
"I don't think that's necessary. Good HR [professionals] should do good HR work," he said.
At the conference, Ulrich spoke about the transformation of human resources, from an administrative role to practices and strategies, and referred to "HR customers".
"I want you to ask [yourselves]: what is the greatest challenge in your job today, through which you can help your company to be successful? Your job is to turn business challenges into human-resources issues," Ulrich told the HR professionals attending the conference.
He emphasised the need for HR professionals to have an "external view"; to find a connection between their work and stakeholders including line managers, employees of today and tomorrow, investors, communities and customers. He suggested that HR professionals should spend 2 to 4 per cent of their time with their companies' customers.
He cited the case of Delta Airlines, which has tied employees' compensation with customer expectations, by giving vouchers to passengers enabling them to reward flight attendants who provide them with great service.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30123830/Purpose-driven-culture-is-Lacking-in-many-companies
Lessons learned from Toyota recalls
By Prof Bill Fischer Published on March 15, 2010
Mix knowledge with growth in order to succeed
For at least two decades, Toyota has been the benchmark in manufacturing. For automobiles, of course, but also for all other types of manufacturing, "the Toyota way" has been a path to success. Toyota's attention to details, unrelenting expectations regarding perfect quality, the selling of "self-assurance" to buyers that their cars will be trouble-free, and building an organisational culture that delivered on these promises over and over again are all areas in which Toyota did better than anyone else on the planet.
Now, with the revelation that many Toyota automobiles are not as "well-built" or as "safe" as we had all taken for granted, the image is tarnished. Perhaps Toyota is like most other organisations in promising things that they can't deliver on and selling brands that have little substance behind them?
In fact, if we reflect for a few minutes, it becomes clear that, given the sorry state of the world's automobile industry, Toyota remains the benchmark. Despite the recent recall of several million vehicles - apparently the largest such recall in history - Toyota still stands out within the automobile industry for making cars that work and for innovating in ways that are likely to shape our future. However, Toyota failed in that while pursuing growth, it neglected to pay attention to things that it already knew as an organisation.
--The 'three nevers'
One of the things that Toyota knew and yet forgot, according to Paul Ingrassia, the author of a new book on the auto industry titled "Crash Course", was to "never build ... a new product in a new factory with a new workforce". These "three nevers" offer a useful insight into how organisations must combine "knowing" with their "growing" if they are to succeed in a global market place.
As we move into a knowledge-intensive era, it is not surprising that "knowing things" will become as important, if not more so, than "making things". Knowing what to make, how to make it and who to make it for will be the keys to success. It will increasingly be about organisations that know more than other organisations and which have figured out how to know more. In other words, smarter organisations. Toyota has always been among the "smartest" organisations, yet here in their pursuit of ever-greater global growth is an instance where they weren't very smart, after all.
The Toyota situation has, in fact, been generalised by two IMD professors, Bala Chakravarthy and Peter Lorange, in their book "Profit or Growth - Why You Don't Have to Choose". The authors argue that firms which are intent on growing - as opposed to protecting and defending market positions - can expand by either opening new markets or offering new competencies, but not by doing both at the same time.
Clearly, this is another way of stating Toyota's three nevers. Another way to state this is to say that global growth is based on what you know and selectively learning new things. Abandoning everything that you know, be it about markets, technology, customers, offerings, etc, all at once is to proceed forward knowing very little!
--Passing on knowledge
One of the key reasons for the wisdom of Toyota's "three nevers", and why it was so costly to forget them, is the power of "tacit knowledge". According to Prof Ikujiro Nonaka, one of the founders of the field of knowledge management, knowledge can exist in either a hard or formal form, such as in documents, books or memorandums, or in a "tacit" form such as "know-how" in the heads of people familiar with particular work arrangements.
While it is relatively easy to transfer knowledge in formal formats, even over great distances, it requires personal interaction to transmit "tacit" knowledge from one individual to another. In fact, we might not even realise that we possess such tacit knowledge until a conversation with a colleague crystallises the thought and we recognise what it is, in fact, that we know.
The problem with violating the "three nevers" is that we abandon all hope of tacit knowledge transfer. By moving into new product areas in new geographic markets with new factory settings, there is no hope for a "head start" or fast advantage based on exploiting existing knowledge. Nor, given the physical and cultural distances that the three "news" present is there much hope for easy tacit knowledge transfer.
Successful globalisation is much too difficult a journey without the assurance of having some knowledge that gives your organisation a basis for advantage. Perhaps it is relying upon existing product offerings in new markets, making new products in existing factories with experienced workforces or using a seasoned team of veteran managers and workers to tackle a new problem in an existing market. The key is always keeping some of the familiar while embarking on something new. To do otherwise is to risk going down the wrong path.
BILL FISCHER is professor of Technology Management at IMD, the leading global business school, based in Lausanne, Switzerland. Read more at www.imd.ch.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30124600/Lessons-learned-from-Toyota-recalls
Mix knowledge with growth in order to succeed
For at least two decades, Toyota has been the benchmark in manufacturing. For automobiles, of course, but also for all other types of manufacturing, "the Toyota way" has been a path to success. Toyota's attention to details, unrelenting expectations regarding perfect quality, the selling of "self-assurance" to buyers that their cars will be trouble-free, and building an organisational culture that delivered on these promises over and over again are all areas in which Toyota did better than anyone else on the planet.
Now, with the revelation that many Toyota automobiles are not as "well-built" or as "safe" as we had all taken for granted, the image is tarnished. Perhaps Toyota is like most other organisations in promising things that they can't deliver on and selling brands that have little substance behind them?
In fact, if we reflect for a few minutes, it becomes clear that, given the sorry state of the world's automobile industry, Toyota remains the benchmark. Despite the recent recall of several million vehicles - apparently the largest such recall in history - Toyota still stands out within the automobile industry for making cars that work and for innovating in ways that are likely to shape our future. However, Toyota failed in that while pursuing growth, it neglected to pay attention to things that it already knew as an organisation.
--The 'three nevers'
One of the things that Toyota knew and yet forgot, according to Paul Ingrassia, the author of a new book on the auto industry titled "Crash Course", was to "never build ... a new product in a new factory with a new workforce". These "three nevers" offer a useful insight into how organisations must combine "knowing" with their "growing" if they are to succeed in a global market place.
As we move into a knowledge-intensive era, it is not surprising that "knowing things" will become as important, if not more so, than "making things". Knowing what to make, how to make it and who to make it for will be the keys to success. It will increasingly be about organisations that know more than other organisations and which have figured out how to know more. In other words, smarter organisations. Toyota has always been among the "smartest" organisations, yet here in their pursuit of ever-greater global growth is an instance where they weren't very smart, after all.
The Toyota situation has, in fact, been generalised by two IMD professors, Bala Chakravarthy and Peter Lorange, in their book "Profit or Growth - Why You Don't Have to Choose". The authors argue that firms which are intent on growing - as opposed to protecting and defending market positions - can expand by either opening new markets or offering new competencies, but not by doing both at the same time.
Clearly, this is another way of stating Toyota's three nevers. Another way to state this is to say that global growth is based on what you know and selectively learning new things. Abandoning everything that you know, be it about markets, technology, customers, offerings, etc, all at once is to proceed forward knowing very little!
--Passing on knowledge
One of the key reasons for the wisdom of Toyota's "three nevers", and why it was so costly to forget them, is the power of "tacit knowledge". According to Prof Ikujiro Nonaka, one of the founders of the field of knowledge management, knowledge can exist in either a hard or formal form, such as in documents, books or memorandums, or in a "tacit" form such as "know-how" in the heads of people familiar with particular work arrangements.
While it is relatively easy to transfer knowledge in formal formats, even over great distances, it requires personal interaction to transmit "tacit" knowledge from one individual to another. In fact, we might not even realise that we possess such tacit knowledge until a conversation with a colleague crystallises the thought and we recognise what it is, in fact, that we know.
The problem with violating the "three nevers" is that we abandon all hope of tacit knowledge transfer. By moving into new product areas in new geographic markets with new factory settings, there is no hope for a "head start" or fast advantage based on exploiting existing knowledge. Nor, given the physical and cultural distances that the three "news" present is there much hope for easy tacit knowledge transfer.
Successful globalisation is much too difficult a journey without the assurance of having some knowledge that gives your organisation a basis for advantage. Perhaps it is relying upon existing product offerings in new markets, making new products in existing factories with experienced workforces or using a seasoned team of veteran managers and workers to tackle a new problem in an existing market. The key is always keeping some of the familiar while embarking on something new. To do otherwise is to risk going down the wrong path.
BILL FISCHER is professor of Technology Management at IMD, the leading global business school, based in Lausanne, Switzerland. Read more at www.imd.ch.
Source: http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30124600/Lessons-learned-from-Toyota-recalls
Upping the chances of success in driving change
By By Jeffrey Nygaard
th_corpcomm@seagate.com
Published on March 22, 2010
Driving change into an organisation can be one of the most challenging tasks the management team undertakes, particularly if it is a cultural change. As organisations mature, they develop patterns of behaviour that reinforce the current way of doing things. Those patterns become part of the company's culture and by any definition, changing culture is difficult. It requires time, energy and a consistent commitment.
Whether it's transforming the company to meet the needs of an emerging market or changing how things are done in your department, change can be managed through a process. Each step requires careful interaction with people. The duration may take several years and it is dependent on the scope of the change. However, the probability of a change being successful will increase if each of the steps below is considered.
Sense of urgency. The first and most important step in the process is to establish a strong feeling of dissatisfaction with the status quo. Change can't happen unless the broader team believes there is a problem. Two elements must close. First, a large fraction of the key leadership must firmly believe there is a problem. Second, the leadership team must convey that level of dissatisfaction to the broader team.
Guiding coalition. Change requires leadership. It's critical to assemble a group with enough power to drive the change process. Equally important is for that group to function as a team - debating issues, but in the end uniting on the path forward.
Vision. Beyond conveying a problem, the guiding coalition must also outline the vision of where they want the company or department to go. Strategies should be identified that are aligned to the vision for the future. Those strategies should be communicated across the organisation, consistently and repeatedly. As actions often speak louder than words, the guiding coalition must behave and make decisions that are consistent with the strategies for change. That includes removing systemic or structural obstacles to change.
Short-term wins. The guiding coalition shouldn't wait for the end-point results to recognise successes. Nor should they passively expect short-term wins. Change is difficult, but early and continued success builds momentum. The planning process should actively include periodic checkpoints or wins to demonstrate tangible improvement. Those wins will reinforce the positive momentum of the change. Therefore, by placing metrics on the progress of change, it reinforces the continued level of urgency.
Culture. Changing culture takes time, regardless of the best-laid plans. Beyond planning the periodic checkpoints, the management team must also think long term. Some changes will require the selection and development of new employees. Most certainly, policies and structures will need to be re-evaluated as the change matures into "normal business process". The guiding coalition will need to continually link the business or department success to the change that they are driving for. The senior management team can outline the future state and path to get there. To be effective, cultural changes must flow throughout the entire organisation.
A process-oriented approach should be used to drive change - create intense dissatisfaction with the status quo, identify a leadership team, paint a clear picture of the desired future state and why that's better, outline a clear path to move the organisation from here to there and reinforce the cultural change in daily decision-making.
Jeffrey D Nygaard is vice president and country manager of Seagate Technology. Follow his articles every fourth Monday of the month.
Source:http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30125222/Hi!-Managers:-Upping-the-chances-of-success-in-driving-change
th_corpcomm@seagate.com
Published on March 22, 2010
Driving change into an organisation can be one of the most challenging tasks the management team undertakes, particularly if it is a cultural change. As organisations mature, they develop patterns of behaviour that reinforce the current way of doing things. Those patterns become part of the company's culture and by any definition, changing culture is difficult. It requires time, energy and a consistent commitment.
Whether it's transforming the company to meet the needs of an emerging market or changing how things are done in your department, change can be managed through a process. Each step requires careful interaction with people. The duration may take several years and it is dependent on the scope of the change. However, the probability of a change being successful will increase if each of the steps below is considered.
Sense of urgency. The first and most important step in the process is to establish a strong feeling of dissatisfaction with the status quo. Change can't happen unless the broader team believes there is a problem. Two elements must close. First, a large fraction of the key leadership must firmly believe there is a problem. Second, the leadership team must convey that level of dissatisfaction to the broader team.
Guiding coalition. Change requires leadership. It's critical to assemble a group with enough power to drive the change process. Equally important is for that group to function as a team - debating issues, but in the end uniting on the path forward.
Vision. Beyond conveying a problem, the guiding coalition must also outline the vision of where they want the company or department to go. Strategies should be identified that are aligned to the vision for the future. Those strategies should be communicated across the organisation, consistently and repeatedly. As actions often speak louder than words, the guiding coalition must behave and make decisions that are consistent with the strategies for change. That includes removing systemic or structural obstacles to change.
Short-term wins. The guiding coalition shouldn't wait for the end-point results to recognise successes. Nor should they passively expect short-term wins. Change is difficult, but early and continued success builds momentum. The planning process should actively include periodic checkpoints or wins to demonstrate tangible improvement. Those wins will reinforce the positive momentum of the change. Therefore, by placing metrics on the progress of change, it reinforces the continued level of urgency.
Culture. Changing culture takes time, regardless of the best-laid plans. Beyond planning the periodic checkpoints, the management team must also think long term. Some changes will require the selection and development of new employees. Most certainly, policies and structures will need to be re-evaluated as the change matures into "normal business process". The guiding coalition will need to continually link the business or department success to the change that they are driving for. The senior management team can outline the future state and path to get there. To be effective, cultural changes must flow throughout the entire organisation.
A process-oriented approach should be used to drive change - create intense dissatisfaction with the status quo, identify a leadership team, paint a clear picture of the desired future state and why that's better, outline a clear path to move the organisation from here to there and reinforce the cultural change in daily decision-making.
Jeffrey D Nygaard is vice president and country manager of Seagate Technology. Follow his articles every fourth Monday of the month.
Source:http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/30125222/Hi!-Managers:-Upping-the-chances-of-success-in-driving-change
วันอังคารที่ 16 มีนาคม พ.ศ. 2553
ไข่ไก่หนึ่งฟอง บนปรัชญาสามประโยชน์ CPF
วันที่ 8 ตุลาคม 2552 09:55
โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
เจริญโภคภัณฑ์อาหาร(CPF)เลือกที่จะเปิดตัวหนังโฆษณาแสดงถึงความรับ ผิดชอบต่อสังคมขององค์กร(CSR) ผ่านโครงการเลี้ยงไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวันแก่เด็กๆ
ตามโรงเรียนชายแดนและท้องถิ่นห่างไกล โดยใช้แนวคิด “CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน”
เป็นโทนหนังที่เรียบง่าย นำเสนอตรงไปตรงมา กับสิ่งที่องค์กรแห่งนี้ได้ลงมือทำ ตลอดระยะเวลาหลายสิบปีที่ผ่านมา เล่าเรื่องผ่านไข่ไก่แต่ละฟอง ที่เมื่อตอกออกมาแล้วให้คุณค่ามากกว่าเพียงแค่อิ่มท้อง แต่ให้ร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ และความคิดอ่านดีๆ เอาไปวางแผนธุรกิจ ผลิตและจำหน่าย สร้างรายได้ภายในชุมชน
อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร CPF บอกว่า ที่ผ่านมาบริษัทมีโครงการที่อยู่ภายใต้กิจกรรมเพื่อสังคมหลากหลายร้อย โครงการ แต่เหตุผลที่เลือก “ไก่ไข่เพื่ออาหารกลางวัน” เพราะว่าเป็นจุดเริ่มต้นเล็กๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จแบบไม่ธรรมดา
จากไข่ไก่หนึ่งฟอง และโรงเรียนต้นแบบ ปัจจุบัน CPF มีโรงเรียนมากกว่า 300 แห่ง ที่มีถาดเก็บไข่ไก่เกินโหล เอาไว้เก็บไข่ไก่สดจากฟาร์มทุกวัน เปลี่ยนเป็นโปรตีนจากอาหารกลางวัน และวิตามิน M-money จากการจำหน่ายในละแวกใกล้เคียง
“ได้แก่ชุมชนทุกๆ วันของ CPF คือ CSR โดยเกือบ 90 ปีแล้ว ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ ดำเนินธุรกิจบนหลักปรัชญา 3 ประโยชน์ของท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์ นั่นคือ ธุรกิจที่ทำต้องเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติ ประโยชน์ต่อประชาชน และประโยชน์ต่อบริษัท
จากปรัชญาหลัก 3 ประโยชน์ เรานำมาถ่ายทอดเป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือ Core Value ซึ่ง เรื่องที่สำคัญสุดที่ต้องมาก่อน คือ การตอบแทนคุณแผ่นดิน จึงตามมาด้วยวัฒนธรรมองค์กรข้ออื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น การมีคุณธรรมความซื่อสัตย์ การเป็นนักคิดนักปฏิบัติ การยอมรับการเปลี่ยนแปลง และมุ่งมั่นให้เกิดความสำเร็จ และสุดท้ายบริษัทต้องสำเร็จ”
แนวคิดของ CPF เพื่อชีวิตยั่งยืน เป็นการตอบแทนคุณแผ่นดิน โดยมองรอบบรรดาผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจทั้งหมด ตั้งแต่ คู่ค้า ผู้บริโภค เกษตรกร ไปจนถึงสังคม เพื่อสร้างให้เกิดความยั่งยืนในการดำเนินชีวิตหรือธุรกิจ ผ่าน 6 ด้านใหญ่ขององค์กรคือ การถ่ายทอดเทคโนโลยี สุขภาพและอนามัยผู้บริโภค การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและพลังงาน กิจกรรมสาธารณประโยชน์ กิจกรรมชุมชนสัมพันธ์ และกีฬา
Source: http://www.bangkokbiznews.com
CSR ยี่ห้อ CPF
วันที่ 23 กันยายน 2552 06:32
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
เราคุ้นเคยกับ CPF หรือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ในฐานะผู้ผลิตอาหารแปรรูปแถวหน้าของประเทศ กับการวางเป้าหมายครัวของโลก
การจะขึ้นลิฟต์สู่มาตรฐานองค์กรสากลได้ ต้องประกอบด้วยงานวิจัยพัฒนา กระบวนการทำงาน ซึ่งสอดรับกับความต้องการของผู้บริโภค และนโยบายการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการช่วยเหลือจุนเจือสังคม
ที่ผ่านมาคนส่วนใหญ่จดจำ CPF ได้ กับหลากผลิตภัณฑ์คุณภาพพร้อมทาน (ready meal) ในตู้แช่ โดยเฉพาะกับพระเอก “เกี๊ยวกุ้ง” ตัวโตๆ ที่เห็นขนาดปุ๊บ ก็รู้ปั๊บว่าเป็นของเครือ CP
อย่างหนึ่งที่อาจเป็นที่รับรู้อยู่บ้าง แต่ผู้คนไม่สามารถจดจำได้ เพราะความมากมายไม่รู้จบของกิจกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จากการที่ทั้งเครือ CP และ CPF ทำมาเนิ่นนานจนกลายเป็นธรรมชาติของธุรกิจ
หลายปีมานี้ CPF จึงพยายามขมวดแนวคิด CSR ไปในทิศทางเดียวกับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืน
อดิศร์ กฤษณวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายธุรกิจอาหารสัตว์น้ำจืด บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) บอกว่า จริงอยู่การทำงานกับเครือ CP ถือเป็นเรื่องของธุรกิจ ที่ต้องมีเป้าหมาย มียอดขาย มีผลกำไร แต่เมื่อเข้าถึงเนื้องานจริงๆ จะเป็นลักษณะของการทำงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ สร้างงานสร้างอาชีพกับชุมชน
“ที่ผ่านมาวิถีชีวิตชาวบ้านกับวิถีธุรกิจของเครือ CP กลมกลืนกันมาก เราได้ขายอาหารสัตว์เชิงธุรกิจก็จริง แต่ผลต่อเนื่องที่ตามมาคือ เกษตรกรมีรายได้เข้าหมู่บ้าน ลูกค้า CP หลายรายจากที่ไม่มีอะไรเลย กลับมาฟื้นตัวมีรายได้เดือนละหลายหมื่นบาท การทำธุรกิจต้องมีเงินถึงจะไปทำ CSR ได้ และบทบาทหน้าที่นี้ CP เราเด่นชัดว่า ต้องอยู่ในธุรกิจที่ทำประโยชน์ให้สังคม”
เขาเข้าทำงานกับเครือ CP ตั้งแต่ปี 2527 หลังเรียนจบคณะสัตวบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ จากงานสัตวแพทย์ดูแลฟาร์มหมู ก็ขยับมาเป็นเซลส์ขายอาหารสัตว์บก อาหารกุ้ง และสัตว์น้ำจืด จากนั้นก็ขยายบทบาทมาเป็นผู้ถ่ายทอดเทคโนโลยี ส่งเสริมการเลี้ยงสุกร ไข่ไก่ และสัตว์บก
อดิศร์ยอมรับว่า แต่ละปีเขาใช้ชีวิตอยู่กับเกษตรกรที่ต่างจังหวัด มากกว่าทำงานนั่งโต๊ะห้องติดแอร์ในกรุงเทพฯ
“คน CP อยู่กับเกษตรกร อยู่กับคนรากหญ้า ถ้าไม่ได้ทำงานกับ CP จะเข้าใจเรื่องนี้ยาก ว่าทำไมผูกพันกับวิถีเกษตรกรรมเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน”
เขาบอกว่า ปีแรกๆ ของการมาทำงาน ตื่นเช้าก็มาทำงาน เย็นกลับบ้าน แล้วก็รับเงินเดือน แต่พอเวลาผ่านไป งานก็กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ไม่รู้สึกเหมือนว่ามาทำงาน รู้แต่ว่ามาทำสิ่งดีๆ มีประโยชน์ ความสำเร็จของงานไม่ได้อยู่เพียงเป้าหมายการขาย แต่อยู่ที่การทำให้เกษตรกรประสบความสำเร็จในอาชีพ
“CP ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกแบบนี้ เกือบทุกคนก็ว่าได้ เรียกได้ว่า 90% ของพนักงาน CP จะมีบุคลิกแบบนี้ เป็นเพราะค่านิยม เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ถ่ายทอดกันมาจากรุ่นสู่รุ่น ยิ่งทำงานก็ยิ่งสนุก”
ในก้าวจังหวะที่กระแส CSR กำลังเพิ่มความแรงมากขึ้นทุกขณะ เขามองว่า ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับความเป็นคน CP จากวิสัยทัศน์ที่ประธานธนินท์ เจียรวนนท์ ได้พูดไว้แต่เริ่มแรกว่า CP ทำงานที่ไหน ต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดิน ไม่ทำให้ชุมชนและสิ่งแวดล้อมเดือดร้อนเสียหาย ถือเป็นการปลูกฝังแนวคิดที่หยั่งรากลึกจนนำไปสู่การปฏิบัติในชีวิตประจำวัน
เพียงแต่ว่าในก้าวจังหวะของการเคลื่อนธุรกิจสู่โลกเศรษฐกิจยุคใหม่ นโยบายที่ทุกหน่วยงานในเครือต้องขานรับร่วมกันคือ ทุกพื้นที่การทำงานในท้องถิ่น ต้องช่วยกันสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรต่อสาธารณชน และรับผิดชอบต่อทุกชุมชนที่ไปอยู่อาศัย
ปลายเดือนส.ค.ที่ผ่านมา CPF เพิ่งเสร็จสิ้นการสานต่อ โครงการทดลองหมู่บ้านประมง บ้านห้วยเจริญ อันเนื่องมาจากพระราชดำริ เป็นปีที่สอง จากระยะเวลาดำเนินการ 5 ปี (2551-2555) โดยร่วมกับจังหวัดทหารบกอุตรดิตถ์ และการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เขื่อนสิริกิติ์
พัฒนาอาชีพและพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกรในพื้นที่ดังกล่าว โดยเน้นเทคโนโลยีวิชาการด้านการผลิต การจัดการ และการตลาดครบวงจร ส่งเสริมการเลี้ยงปลาทับทิมในกระชัง และสามารถเพิ่มรายได้ให้เกษตรกรไม่น้อยกว่า 4.9-8.2 หมื่นบาท
“แนวความคิดในการพัฒนาเกษตรกร ต้องมอง 3 ด้านคือ เงินทุน วิชาการเทคโนโลยี และตลาดซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ที่สุด ที่ผ่านมาเกษตรกรสามารถผลิตได้ดี เลี้ยงปลาเก่ง แต่มีปัญหาด้านตลาด และระบบการจัดการลอจิสติกส์ จะเลี้ยงปลาอย่างไรให้ไม่ล้นหรือไม่ขาด รู้จักวางแผนการผลิต และแผนขยายการบริโภค เราเปลี่ยนแนวคิดเลี้ยงแล้วขาดทุน โดยเอาหลักการของ CPF มาใช้ส่งเสริมเกษตรกร”
ประสานประโยชน์ทุกฝ่าย เผยแพร่ภาพลักษณ์องค์กร เดินหน้าธุรกิจสู่ความยั่งยืน และตอบสนองต่อวิถีชีวิตชุมชน เป็นอีกโมเดล CSR ที่พะยี่ห้อโดย CPF
Source: http://www.bangkokbiznews.com
CSR 1 ใน 5 กลยุทธ์ความยั่งยืน P&G
วันที่ 25 มกราคม 2553 10:10
โดย : วรนุช เจียมรจนานนท์
การทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน
พีแอนด์จี จัดวางตัวเองอยู่ในธุรกิจผู้คน ที่ต้องเข้าไป “สัมผัส” ชีวิต ก่อนที่จะตั้งต้น “พัฒนา” คุณภาพชีวิต อันเป็นที่มาของปรัชญาดำเนินงาน touching life and improving life
ปลายทางของทุกธุรกิจล้วนแล้วแต่ต้องการวิ่งไปหาความยั่งยืน พีแอนด์จีก็เกาะอยู่ในหัวขบวน เหล่านี้ ฉะนั้นแล้วกระบวนการที่จะไปให้ถึงได้ สำหรับยักษ์ใหญ่อุปโภคบริโภครายนี้ก็คือ การสร้างบันได 5 ขั้นกลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
ประกอบไปด้วย 1. การผลิตสินค้าให้สามารถยืนหยัดและอยู่ได้อย่างยั่งยืน 2. กระบวนการผลิตอย่างใส่ใจสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าเป็นโรงงานภาคส่วนไหนในโลก 3. การรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจไปตั้งอาศัยอยู่ 4. การสร้างคนให้มีบทบาทหรือมีส่วนร่วมในองค์กร เพื่อทำให้โลกน่าอยู่ และ 5. ดำเนินธุรกิจอย่างโปร่งใสภายใต้ความร่วมมือกับคู่ค้า พันธมิตรทางธุรกิจทุกภาคส่วน
“ก่อนไปพัฒนาคุณภาพชีวิตคน เราต้องเข้าใจผู้คนให้ถ่องแท้เสียก่อน ดังนั้นการเข้าไปทำความเข้าใจกับคน จึงเป็นเรื่องราวในแบบของพีแอนด์จี ที่ทำให้คนในองค์กรรู้สึกได้ถึงความภาคภูมิใจว่า ทุกวันเรากำลังทำในสิ่งที่ถูกต้อง และเป็นส่วนหนึ่งการพัฒนาคุณภาพชีวิตคน” เมธี จารุมณีโรจน์ ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการสื่อสารทางการตลาดและองค์กร บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด เปิดฉากเล่า
ที่ผ่านมากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ภายใต้กระบวนการผลิตโดยใส่ใจสิ่งแวดล้อม และการดำเนินกิจการอย่างโปร่งใส เป็นที่รับรู้กันดีในวงกว้าง ขณะที่การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม และการสร้างคนในองค์กรให้มีส่วนร่วม กำลังเป็นอีกภารกิจหลัก ที่พีแอนด์จี เมืองไทย พยายามผลักดันอย่างต่อเนื่อง
เขาให้เหตุผลว่า อนาคตขององค์กรจะขึ้นอยู่กับคนรุ่นเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมามากขึ้น (เกิดระหว่างพ.ศ. 2520-2537) จากที่ปัจจุบันนี้บริษัทมีคนกลุ่มนี้อยู่ในองค์กรไม่น้อยกว่า 40-50% เป็นจุดที่ทำให้บริษัทต้องมองเลยออกไปว่า เมื่อคนกลุ่มนี้จะเป็นกำลังสำคัญในอนาคต บริษัทต้องมอง CSR (Corporate Social Responsibility ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร) เป็นโฟกัสหลัก และเป็นปัจจัยเกื้อหนุนทำให้องค์กรเติบโต เป็นไปตาม 1 ใน 5 กลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
“CSR เป็นเหมือนปุ๋ย ขณะที่เจน Y เหมือนเมล็ดพันธุ์”
ก่อนมารับหน้าที่ดูแลงานทางด้านภาพลักษณ์องค์กร เมธีเคยผ่านงานทางด้านการตลาด พีแอนด์จี ที่สิงคโปร์ ตำแหน่งงานสื่อสารและส่งเสริมภาพลักษณ์ ทำให้เขาได้ทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายHR มากขึ้น จึงกลายเป็นโจทย์ร่วมกันในการสร้างคนในองค์กร ให้เชื่อมต่อกับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ในฐานะบริษัทที่น่าอยู่น่าทำงานด้วยในสายตาคนรุ่นใหม่
“ทุกวันนี้องค์กรแทบจะเหลือคนสองรุ่นคือ เจน X อายุ 30 ปีขึ้นไป กับเจน Y อายุต่ำกว่า 30 ปีลงมา คนเจน X จะให้คุณค่ากับความสำเร็จในงาน เป็นพวก work hard play hard งานเป็นงาน เที่ยวเป็นเที่ยว ต้องการทำงานหนักเพื่อบั้นปลายชีวิตสุขสบาย ขณะที่คนเจน Y มองว่าการทำงานเหมือนสนามเด็กเล่น work equal to play ตลอดเวลา ถ้างานไม่ชอบทำ เจน Y ขอดองเอาไว้ก่อน แต่ถ้างานไหนโปรด ต่อให้ไม่ได้หลับไม่ได้นอนสองวันเต็มก็ยอมทำ เป็นกลุ่มคนที่รักกิจกรรมเป็นชีวิตจิตใจ”
เป็นที่มาว่าองค์กรต้องสร้างกิจกรรมเพื่อตอบโจทย์อนาคตของบริษัทเอาไว้ ให้ได้ เพื่อให้ล้อไปกับวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถอยู่และทำงานได้อย่างสุขใจ ควบคู่ไปกับโจทย์ใหญ่ของธุรกิจ
พีแอนด์จี เมืองไทย ดึงโจทย์ของบริษัทแม่ในประเด็นของการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมที่ว่าด้วย การปรับปรุงคุณภาพชีวิตของเด็กตั้งแต่แรกเกิดจนถึงอายุ 13 ปี จากการมองว่า เด็กอยู่ในช่วงวัยที่ช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ จำต้องได้รับการประคับประคองดูแล เพื่อเติบโตเป็นผู้ใหญ่ที่ดีต่อไป ที่ผ่านมาหลายโครงการพีแอนด์จี จึงเน้นไปที่กิจกรรมทางการศึกษา การให้ทุน รวมถึงการจัดสร้างโรงเรียน ภายใต้โครงการ “หนึ่งปี หนึ่งโรงเรียน”
อยู่ภายใต้กรอบของ 1. live การให้ความรู้กับชุมชนต่างๆ เพื่อให้มีสุขภาพที่ดี 2. learn ให้โอกาสในการเข้าถึงการศึกษา และ 3. thriveสร้างเสริมทักษะในการใช้ชีวิต โดยการดึงพนักงานให้มีส่วนร่วมกับกิจกรรมในฐานะอาสาสมัคร ตัวอย่างเช่น ที่ผ่านมาพนักงานได้ร่วมกันทำเก้าอี้กระดาษเปเปอร์มาเชให้แก่เด็กพิการทาง สมองนั่ง ช่วยพัฒนามวลกล้ามเนื้อ
ท่ามกลางกระแส CSR ที่กลาดเกลื่อนในโลกของธุรกิจ เมธีมองว่า หลายครั้งก็คาบเกี่ยวกับความเป็น “การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงการค้า (Commercial Social Responsibility)” มากขึ้น ซึ่งถ้าเริ่มจากการค้า มุมมองทุกอย่างจะกลายเป็นเรื่องของผลประโยชน์ แต่ถ้าเริ่มจากใจและความตั้งใจจริง ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นเรื่องของการแบ่งปัน
“วงการของการทำความดี ไม่ควรมีกฎเกณฑ์มากั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเงินหรือขนาดธุรกิจ แต่ควรมีความบริสุทธิ์ใจที่ได้ทำ โดยวัดผลจากความภูมิใจของพนักงาน เราเป็นบริษัทที่สร้างคนจากภายในองค์กร เริ่มจากก้าวแรกถึงซีอีโอ ถ้าเมื่อใดคนไม่สุขใจกับองค์กรเราจะเสียโอกาสในการพัฒนาคนขึ้นระดับสูง หัวใจสำคัญการทำให้คนสุขใจ พีแอนด์จีประเมินว่า ถ้าได้ต่ำกว่า 80% แปลว่าคนไม่ภูมิใจในการอยู่กับพีแอนด์จี”
ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของบริษัทแห่งนี้ มีอยู่ในราว 1% หรือเท่ากับทุก 6 ปีถึงจะมีคนลาออก ซึ่งแปลว่า บริษัทดูแลพนักงานเป็นอย่างดี จนเกิดเป็นความภาคภูมิใจ และยินดีร่วมหัวหกก้นขวิดไปกับองค์กร
“อะไรทำให้คนอยู่แล้วสุขใจคือ 1. สิ่งที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่ถูกต้อง 2. มีหลักการในการทำงาน ไม่เอาเปรียบใคร บอกตรงไปตรงมา เรามีปรัชญา ทำในสิ่งที่ถูก ถ้าเรารู้ว่าเราผิดต้องแก้ เราจะดันทุรังไม่ได้ และ 3. การทำ CSR คือการฝังอยู่ในทุกอณูของบันได 5 ขั้น”
เขาบอกว่า CSR ของพีแอนด์จีอาจจะดูเหมือนการปิดทองหลังพระ เพราะขณะที่กิจกรรมการตลาดของแบรนด์ในเครือพีแอนด์จี วัดผลสำเร็จจากการลงทุน การวัดผลของ CSR เป็นการวัดจากดัชนีมวลความสุขในใจพนักงาน และเรื่องราวที่มีประโยชน์ต่อสังคม
สำหรับเขาและพีแอนด์จี เพียงแค่นี้ก็พอแล้ว
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)